总公司对分公司管理模式
总公司怎么管理分公司
总公司怎么管理分公司大公司总部怎么管理分公司?怎么样规范化管理公司，而且让员工从内心接受?店铺把整理好的总公司怎么管理分公司分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!关于总公司与分公司经营管理职责与流程1、总则为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。
本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。
2.适用范围适用于本公司与各分公司。
3.组织架构与职责3.1 总公司与分公司组织架构与职责：(一)“组织架构图”(二)“项目控制职责表---(品牌范围)”3.2总公司总经理主要职责：1)按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划(OTB)、年度预算、品牌定位、销售策略等。
主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标(KPI)的完成状况。
具体为：a.总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。
b.各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。
3.3分公司总经理主要职责：1)按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。
2)负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。
3)按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。
4)协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。
3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责：1)总公司品牌经理控制职责：(在方案批准前提下执行)a.品牌定位b.销售模式c.监督及指导运营部的工作d.制定品牌发展计划，维护品牌形象e.监督和指导采购工作f. 监督和指导品牌推广计划g. 指导销售运营推广活动h. 监督销售人员培训效果2)分公司总经理控制职责：(在方案批准前提下执行)a.各销售店铺的营运状况及新开店定位b.对管辖区域内的各加盟商和自营团队负责(不包括其他分公司管辖团队)c.销售合同续签d.人员结构优化e.各类KPI和奖金考核3)分公司总经理与总公司品牌经理双方共同控制职责：(在方案批准前提下执行)a.OTB计划与年度预算b.销售目标与计划c.拓展方向及店铺发展规划d.销售策略及业绩e.市场推广策划(总部MKT共同参与)3.5总公司与分公司有关项目汇报流程：1)分公司总经理直接向总公司总经理汇报各项工作并行使各相关审批权(详见附件表二)2)分公司品牌(含职能部门)经理在营运业务方面全部实行双重领导,即接受分公司总经理领导和总公司品牌(含职能部门)经理领导，按相关业务酌情实行双重汇报或单项汇报。
总公司对分公司管理模式
总公司对分公司管理模式第一篇：总公司对分公司管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。
因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。
1.3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。
因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
（2）审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。
对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。
1.4效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。
总公司对分支机构的管理办法
分公司管理制度第一节分公司设立第一条本着顺应公司总体发展需求,经充分市场调研,由董事会讨论通过,对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。
第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗,承包周期为三年,竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。
竞争承包人须具备以下基本条件:１、以公司整体发展为已任，顾全大局,立足长远．2、不低于五年的生产经营经历,对所竞争的建筑市场熟悉,有较高的管理驾驭能力。
３、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。
第三条对新成立的分公司,立足起点要高、管理要严，同时公司在政策上给予倾斜,加以扶植。
新成立分公司程序及要求：1、由经营部牵头,对所欲设立分公司的市场或产业进行市场调研，编制可行性报告,提交董事会讨论，董事长批准。
２、新成立的分公司当年承包金额不低于二十万元人民币.第四条对已经成立分公司的建筑市场,应力求避免分公司重复设置，避免管理混乱，相互倾轧。
第五条分公司组织体制对分公司负责,鼓励分公司推行直属经营模式。
第六条分公司须设立市场发展专项基金,专项基金来源为第二年按分公司完成产值的2%提取该资金的所有权归分公司。
该基金主要用于分公司涉及新的经营领域发展使用,亦可弥补年度亏损．在承包经营期满，结清往来后作为经营业绩奖励由分公司负责人支配使用。
第二节分公司管理第七条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位,并将分公司管理体系报公司备案。
第八条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。
由分公司负责人结合本分公司实际情况,制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件,报经公司总经理批准后实施.分公司使用员工一律实行竞聘上岗,但同等条件下,分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同,明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等．驻外分公司必须保证员工一定收入水平,其基数不得低于1０００元/月,其它收入可视本分公司年经营效益，人员管理层次、岗位、工作效能等由分公司负责人确定.第九条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议,协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。
集团型公司总部对子公司的管控模式
集团型公司总部对子公司的管控模式本文以集团型公司总部对子公司的管控模式为主题展开论述，首先对集团型公司总部对子公司管控的必要性进行了分析，然后分析了集團型公司总部对子公司管控存在的问题，并在上述分析的基础上针.集团型公司总部对子公司的管控策略提出了建议。
标签：集团型公司总部;子公司;管控模式一、集团型公司总部对子公司管控的必要性集团行公司总部对子公司的管控，能够有效提升子公司经营的透明度，通过科学管控，能够使子公司的业务发展方向始终与总公司的发展方向一致，并能够按照总公司要求有序开展每一环节的经济业务，并在经济业务开展中更好的体现本集团的发展理念，从而维护集团良好形象，并在实现子公司利益最大化的同时，更好的维护本集团的整体利益。
而且，进一步加强对子公司的管控，能够及时了解子公司运营中存在的问题，并督促其及时改正，进而不断提升子公司的运营管理成效。
二、集团型公司总部对子公司管控存在问题（一）子公司高管任用不合理任用高管使集团型公司总部对子公司管控的重要手段之一，但是从当前的情况来看，一些集团型总部对子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之处，导致高管在子公司中的领导作用发挥不明显，甚至还会导致子公司发展退步，进而影响到集团的整体发展成效。
（二）制衡效果不理想在子公司审批权限及部门领导的权限设置中，通常应该考虑独立性和制衡性，但是一些集团公司总部在对子公司的管控中并没有做好这一方面的工作，很多情况下，集团对子公司的制衡表现出明显的形式化，管控效果并不理想，致使子公司经常会出现舞弊、越权、串权等情况，进而对整个集团的发展造成一定的负面影响。
由于制衡工作不完善，导致子公司私自越权审批相关业务或开展相关交易，但是相应的风险却最终由集团承受，进而给集团造成一定的负面影响。
（三）子公司与集团公司总部信息不对称在整个集团的运营发展中，为了不断提升集团的市场影响力和发展效果，子公司的业务发展会存在一定的差异性，集团虽然会制定一定的管理办法来对子公司进行管控，但是所建立的制度办法往往无法适应所有的子公司，因此集团与子公司之间的沟通则显得十分必要。
《总分公司管理模式》课件
培训与发展
总公司为分公司员工提供 培训和发展机会，提升员 工能力。
绩效管理
总公司制定绩效考核标准 ，对分公司员工进行公正 评价。
财务管理
财务预算
总公司制定财务预算，对分公司 财务活动进行指导和约束。
财务审计
总公司定期对分公司进行财务审计 ，确保财务合规和透明。
资金管理
总公司负责统筹分公司资金，确保 资金安全和高效利用。
分公司
指在总公司的统一领导下，根据 业务地区或市场而设立的非法人 分支机构。
总分公司模式的特点
统一管理
总公司对分公司进行统 一管理，包括财务、人
事、战略等方面。
分权经营
分公司具有一定的经营 自主权，可以根据市场 变化灵活调整经营策略
。
资源共享
总公司为分公司提供资 源支持，包括技术、品 牌、渠道等，实现资源
风险评估
总结词
对识别出的风险进行量化和评估，确定风险的严重程度和影响范围。
详细描述
风险评估是对已识别的风险进行定性和定量分析的过程，包括风险发生的可能 性、影响程度、持续时间等。通过评估，可以确定哪些风险需要优先处理，为 后续的风险应对提供依据。
风险应对与控制
总结词
针对不同的风险制定相应的应对措施，以降低风险对总分公司运营的影响。
共享。
风险分散
分公司的独立经营分散 了经营风险，减轻了总
公司的负担。
总分公司模式的适用范围
跨地区经营的企业
需要快速响应市场的企业
为了扩大市场覆盖范围或开拓新市场 ，企业可采用总分公司模式。
采用总分公司模式有利于企业快速调 整经营策略，抓住市场机遇。
大型企业集团
为了实现资源整合和统一管理，大型 企业集团通常采用总分公司模式。
211233753_国有企业总分公司管控模式研究
2023年·第04期23航天工业管理国有企业总分公司管控模式研究张晓鹏、王新、谷瑞兴/天津航天瑞莱科技有限公司总公司对下属分公司在生产经营、人事管理、资金管理、资产管理等方面行使指挥、控制、监督等管理权利，总公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，分公司是与总公司相对应的一个概念，是在业务、人事、资金、资产等方面受总公司管理，但不具备法人资格的分支机构，在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。
与总分公司相似的一种组织形式是母子公司，但两者是完全不同的组织模式。
子公司是与母公司相对应的法律概念，母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，而子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。
企业在拓展异地业务、扩大业务规模的过程中，可以根据开展的业务采用在当地设立办事处、分公司、子公司等多种模式。
如果只涉及以总公司名义收集反馈信息、联系业务、协调与各方面的关系和2023年·第04期24航天工业管理售后服务，设立一个办事处即可；如果从事经营业务，需注册分公司或子公司。
国有企业设立子公司需履行一系列审批程序，在异地设立分公司开展经营业务较为常见。
分公司作为非独立法人，在开展经营活动时无法承担民事责任，因此需要在总公司的管控下开展业务。
但是分公司在异地开展经营活动，同时又需要独立核算，在经营过程中需要有一定的独立性和灵活性，所以总公司与分公司之间需建立一套有效的管控机制，从而提高总分公司的整体竞争优势。
一、总分公司管理中存在的问题分公司是总公司派出的在授权范围内从事生产经营活动的组织，是一种分权和集权相结合的管理体制。
目前，总分公司管理中存在的问题主要因分权和集权设置不合理所导致。
1．对分公司授权太大，缺乏有效监督分公司因需要独立开展经营业务，拥有独立的印章、银行账户等。
如果总公司对分公司在业务承揽、物资采购、资产管理、资金支出、人员招聘、薪酬福利等方面无明确的管控要求或权限太大，总公司又没有建立有效的监督机制，分公司很容易出现违规问题。
大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)
大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：07：41来源：作者：刘燕【大中小】浏览：1174次评论：0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。
一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。
他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。
（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
总分公司管理模式
• 加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发 展所必需的融资渠道
• 理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系, 形成总分公司和母子公司管理模式
• 整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强 有力的品牌形象
• 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 • 夯实本部在各子/分公司管理中的地位
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
分/子公司重要任务：
布道士
1. 按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营 计划的分解
2. 完善市场营销体系，加强市场开拓能力
（排除历史遗留障碍）
3. 培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队 4. 协助本部完成重点研发项目的开展
保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公 司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立 本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业 务多元化的综合性跨国经营公司。
资源整合者 2. 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部 资源整合，初步形成资本运作的核心能力
3. 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运 作打下基础
4.
主导者
5.
（形成核心地位，规则制订者身份）
技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集 成、国际市场开拓等等）
加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入 来源
母公司对分公司管理模式
母公司对分公司管理模式简介本文档旨在探讨母公司与分公司之间的管理模式，并提供一些可供参考的建议。
母公司和分公司之间的良好管理关系对于实现组织的整体目标至关重要。
在分公司管理模式中，母公司通常扮演着指导、支持和监督的角色，以确保分公司的顺利运营和与整体战略的协同。
母公司的角色和职责作为母公司，您应该充分发挥自身的优势和专长，以促进分公司的成功。
您的角色主要包括：1. 战略规划：制定整体战略和目标，并确保分公司的战略与整体战略保持一致。
2. 支援与资源：为分公司提供所需的支援与资源，如财务、人力资源、技术等，以帮助其顺利运营。
3. 指导与培训：提供指导和培训，加强分公司的管理能力和团队素质，以适应不断变化的市场环境。
4. 绩效评估：定期评估分公司的绩效，识别问题并提供改进建议，以确保实现预期的业绩目标。
分公司的管理模式分公司在实际运营中需要遵循母公司的指导和规定，同时具有一定的灵活性来适应当地市场环境。
以下是一些常见的分公司管理模式：1. 中央控制：母公司对分公司的各项决策和运营活动进行严格的控制和监督。
所有重要决策都需要经过母公司的批准。
2. 独立运营：分公司在母公司的指导下，具有较大的自主权和独立决策权。
母公司主要提供支援与协助。
3. 子母公司模式：将分公司视为一个子公司，由母公司负责整体规划和管理。
分公司享有一定的独立性，但需遵循母公司的决策。
母公司对分公司管理模式的建议在与分公司建立良好的管理关系时，以下建议可以供您参考：1. 战略一致性：确保母公司与分公司之间的战略目标保持一致，并为分公司提供明确的战略指导。
2. 信息共享：母公司应向分公司提供必要的信息和资源，以帮助其更好地了解整体战略和市场动态。
3. 绩效管理：建立有效的绩效评估机制，及时掌握分公司的绩效情况，并根据评估结果提供针对性的支援与改进建议。
4. 沟通与合作：加强母公司与分公司之间的沟通与合作，坚持定期开会和交流，及时解决问题和共享经验。
总经办分公司管理制度
总经办分公司管理制度分公司管理制度应当明确分公司的定位和职责。
分公司作为总公司的延伸，其主要职能是执行总公司的决策，同时根据地域特点和市场需求，进行市场开拓和管理。
在此基础上，分公司应当具备一定的自主权，以便更灵活地应对市场变化。
制度中应详细规定分公司的组织架构和人员配置。
分公司的组织架构应与总公司保持一致，确保管理的统一性和协调性。
同时，根据分公司的规模和业务需求，合理配置管理人员和技术骨干，确保分公司运营的专业性和高效性。
再次，分公司的财务管理是制度中的重点内容。
分公司应按照总公司的财务制度执行，保证资金的安全和合理使用。
同时，分公司应定期向总公司报告财务状况，接受总公司的审计和监督。
分公司的市场开发和客户服务也需纳入管理制度。
分公司应根据市场调研结果，制定切实可行的市场策略，积极开拓新客户，维护老客户，提升市场占有率。
同时，建立健全客户服务体系，提高服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
在人力资源管理方面，分公司应遵循总公司的人力资源政策，实施有效的招聘、培训、考核和激励机制。
通过科学的人力资源管理，激发员工的工作热情和创造力，形成积极向上的企业文化。
分公司的风险管理不可忽视。
制度中应包含风险评估和应对措施，确保分公司在面对市场变化、法律法规调整等外部风险时，能够及时做出反应，有效控制风险。
分公司管理制度的建立是一个系统工程，它涉及到分公司的定位、组织架构、财务管理、市场开发、人力资源管理和风险管理等多个方面。
只有全面、细致地规划和实施，才能确保分公司的高效运作，为企业的长远发展提供坚实的管理基础。
企业对分公司的管理制度
企业对分公司的管理制度制度范本需明确分公司的基本定位。
分公司作为企业的一个组成部分，其目标应与企业总体战略保持一致。
具体到日常运营，分公司需根据总部制定的方针政策和市场实际情况灵活调整策略，实现区域市场的深耕细作。
是关于组织结构与职责分配的规定。
分公司应设置清晰的组织架构，包括总经理负责全面工作、各部门经理负责具体业务板块等。
每位员工的岗位职责和权限范围都应明确界定，确保责任到人，同时建立有效的沟通机制，保障信息流通无阻。
财务管理是不可忽视的一环。
制度范本中应包含对分公司财务独立性的规定，如实行预算管理和资金审批制度，以及定期的财务报告提交给总部审查。
通过这种方式，总部能够及时了解分公司的经营状况，并作出相应的指导和支持。
人力资源管理同样关键。
范本中应规定分公司在招聘、培训、评估和激励员工时，均需遵循总部的人力资源政策。
同时，鼓励分公司根据自身特点制定适合当地市场的人才发展计划，以吸引和保留优秀人才。
在操作流程上，制度范本要强调标准化和规范化。
无论是销售、采购还是客户服务，都应有一套统一的流程和标准，以减少错误和提高效率。
对于特殊情况的处理，也应有明确的应急流程和授权机制。
至于绩效考核，范本中应确立公正、透明的考核体系。
考核指标不仅要与分公司的业务目标相结合，还要反映员工的个人发展和团队合作情况。
通过定期的绩效回顾，及时发现问题并给予反馈，激发员工的积极性和创造性。
风险管理也是管理制度中不可或缺的一部分。
分公司需要建立风险预警和应对机制，包括市场风险、法律风险、财务风险等各个方面。
通过定期的风险评估和应急预案演练，提高分公司应对突发事件的能力。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
分公司管理运作模式
分公司管理运作模式随着企业的发展和拓展，许多企业都会设立分公司来进行管理和运作。
分公司管理运作模式是指对分公司的组织结构、职责分工、运营策略和管理流程进行有效的管理和实施。
下面将介绍一种较为常见的分公司管理运作模式。
一、组织结构与职责分工1.集中型分公司管理模式：将分公司的核心职能和决策权集中到总公司管理团队中，分公司主要是执行总公司的决策和指令。
该模式适合于行业规模较小，总公司对分公司的控制较高的情况。
分公司主要负责业务的开展、市场营销和客户服务等工作，而总公司则负责规划、制定战略和管理控制。
2.独立型分公司管理模式：分公司在管理和运作上具有一定的独立性，能够独立决策并承担风险。
总公司提供战略和资源支持，分公司则负责地区市场的开发和运营。
该模式适合于行业规模较大，分公司拥有较高的市场份额和盈利能力的情况。
分公司主要负责业务的开展、市场营销和客户服务等工作，总公司则提供业务指导和资源支持。
3.继承型分公司管理模式：分公司与总公司之间存在一定的关联性，分公司主要是总公司的继承与发展。
总公司提供品牌、技术和资源支持，分公司则负责在地方市场的继承和发展。
该模式适合于总公司希望通过分公司的发展来扩大市场份额和影响力的情况。
分公司主要负责产品销售、市场开发和客户服务等工作，总公司则提供品牌支持和技术指导。
二、运营策略与管理流程1.运营策略：分公司根据所在地区市场的需求和特点，制定相应的运营策略。
包括产品定位、市场定位、定价策略、营销宣传等，以满足地方市场的需求，提高市场份额和盈利能力。
2.管理流程：分公司应建立完善的管理流程，包括人力资源管理、财务管理、供应链管理、市场营销管理等。
通过制定规范的管理流程，提高管理效率和执行力，保持管理一致性和规范性。
三、总部与分公司的协调与配合1.总部与分公司之间的沟通：总部应与分公司保持及时的沟通和交流，包括业务指导、市场动态、政策法规等信息的传递。
通过建立定期的会议和报告机制，加强总部与分公司之间的交流与合作。
下属企业管控模式
下属企业管控模式
下属企业的管控模式可以因组织的特点、行业需求和管理理念而异。
以下是一些常见的下属企业管控模式：
1.集中式管控模式：
•特点：上级公司对下属企业进行强力的中央控制，决策和管理权力高度集中。
•应用场景：适用于一些要求高度标准化、统一品牌和管理的行业。
2.分权式管控模式：
•特点：下属企业在一定范围内有较大的自主权，可以更灵活地应对市场变化。
•应用场景：适用于市场需求多样，下属企业需要更灵活决策的情境。
3.联邦式管控模式：
•特点：上级公司和下属企业之间形成联邦式的关系，强调协作和资源共享。
•应用场景：适用于一些跨国企业或大型企业集团，要求协同发展。
4.市场式管控模式：
•特点：下属企业在市场竞争中自行决策，上级公司更像是一个市场参与者而非中央控制者。
•应用场景：适用于竞争激烈、市场导向的行业。
5.专业化管控模式：
•特点：上级公司通过专业的管理团队为下属企业提供专业指导和支持。
•应用场景：适用于需要专业技能和知识的行业，如科技或创意领域。
6.混合式管控模式：
•特点：结合以上多种模式的特点，根据实际情况灵活调整。
•应用场景：适用于复杂多变的市场环境，要求多元化管理方法。
企业在选择和实施管控模式时，需要考虑行业特点、组织文化、市场需求以及自身资源状况等多方面因素。
灵活性和适应性是成功的关键，因此，很多企业可能会根据实际情况采用混合或定制的管理模式。
公司实行分公司管理制度
公司实行分公司管理制度分公司管理制度的核心在于权力下放与责任明确。
在这一制度下，总公司保留对整体战略方向和重大决策的控制，而将日常运营的权力下放给分公司。
分公司负责人通常拥有财务、人事和市场营销等方面的决策权，但同时也承担着达成业绩目标的责任。
在这份管理制度范本中，首先明确了分公司的定位和职能。
分公司需围绕总公司的整体战略，制定符合当地市场需求的经营策略，同时保持与总公司的紧密沟通，确保战略一致性。
分公司需要具备自我监控的能力，定期向总公司报告经营状况，接受监督和评估。
范本详细阐述了分公司的组织结构和人员配置。
分公司的组织架构应简洁高效，避免层级过多导致的决策迟缓。
关键岗位的人选要经过严格筛选，既要有较强的专业能力，也要有良好的团队合作精神。
范本强调了绩效管理和激励机制的重要性。
分公司的绩效考核应与总公司保持一致，确保员工的努力方向与企业整体目标一致。
同时，应设计合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动分公司持续健康发展。
风险管理也是分公司管理制度不可忽视的一环。
范本指出，分公司需建立健全的风险控制体系，及时发现并处理可能影响运营的问题。
总公司应提供必要的支持和指导，帮助分公司有效应对市场变化和潜在风险。
实施分公司管理制度，企业能够更快地响应市场变化，更精准地满足客户需求。
分公司能够根据当地市场的具体情况，制定更为贴合的市场策略，从而提高竞争力。
同时，由于决策过程简化，企业的反应速度和运营效率也得到了显著提升。
分公司管理制度也面临着一些挑战。
例如，如何确保分公司与总公司之间的信息流通和战略协同，如何平衡分公司的自主权与总公司的控制权，以及如何建立有效的激励与约束机制等。
这些问题的解决，需要企业在实施过程中不断摸索和完善。
集团对分公司的管理制度(四篇)
集团对分公司的管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。
对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出管理授权对资金支出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
总部对分支机构管理模式
总部对分支机构管理模式
1. 简介
分支机构是总部组织的一部分，负责在特定地区或国家开展业务。
总部对分支机构的管理模式是为了确保分支机构的有效运营，
并与总部进行有效的协调和沟通。
2. 管理模式
2.1 组织结构
总部对分支机构的管理模式应包括明确的组织结构，确定每个
岗位的职责和权责。
这有助于分支机构的员工了解自己的工作职责，同时也有助于总部了解分支机构的运作情况。
2.2 沟通与协调
总部与分支机构之间需要建立良好的沟通与协调机制。
通过定
期的会议、报告和沟通工具，总部可以及时了解分支机构的运营情况，并提供支持和指导。
另外，总部还应鼓励分支机构之间的信息
共享和协作，促进整个组织的协同效应。
2.3 监督与控制
总部对分支机构的管理模式应包括有效的监督与控制机制。
这
可以通过制定明确的目标和绩效指标，并进行定期的评估和审查来
实现。
总部应确保分支机构的工作符合组织的战略和政策，并及时
采取措施解决任何问题和风险。
3. 最佳实践
总部对分支机构的管理模式应根据组织的需求和特点进行调整。
以下是一些最佳实践：
- 建立跨部门、跨地区的团队，以促进信息共享和协作。
- 建立定期的沟通和反馈机制，以及共同的工作目标和绩效评
估体系。
- 在总部和分支机构之间建立有效的合作关系，以共同实现组
织的目标。
4. 结论
总部对分支机构的管理模式是确保分支机构有效运营的关键。
通过明确的组织结构、良好的沟通与协调和有效的监督与控制，总
部可以更好地管理分支机构，并促进组织的整体发展。
集团公司与分支机构的组织关系及管理模式
本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。
因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。
而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。
例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。
日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。
我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。
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1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式
总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2 业务管理
（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。
因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。
1.3经济管理
（1）预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。
因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司
权责利安排。
（2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。
对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质
一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。
1.4效绩考核方式
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。
以及分公司对项目部的考核体系。
（1）考核原则
战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。
（2）考核周期
企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。
年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
（3）考核方式
年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
（4）考核关系
总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。
（5）组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。
负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。
公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。
负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。
（6）考核目标
考核指标和权重的设置原则：
战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
（7）年度绩效考核
企业年度绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。
普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。