强生公司案例分析
强生并购大宝案例分析
强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。
大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
强生公司案例分析
强生公司案例分析姓名+学号2014级岭南学院一、强生公司的企业文化是什么？强生公司形成这种企业文化的原因是什么？强生公司的企业文化包括独特的分权管理模式、遵守道德信条和注重长期持续经营。
Decentralization：分公司的自治可以提高公司的创造力和生产能力。
因为分公司能够洞察当地市场对该行业的需求。
Burke认为要相信有能力的分公司领导人能够进行正确经营。
The Credo：强生公司强调对消费者、员工、社区和股东负责，因为这些利益相关者能够影响企业目标的实现或受公司经营目标的影响。
长期经营：强生不只是注重当下的利益，还注重持续经营，为公司寻求长期发展和为消费者、员工、社会和股东牟取长远的利益，因此强生注重长期经营的战略意识。
二、强生公司的Credo 中提到了四个利益相关者。
对此，你有何评价？消费者、员工、社区和股东是强生公司Credo中提到的四个利益相关者。
企业的存在源自于公众对他的需要和信任，员工的健康、工作能力和企业发展息息相关，社会中的个体需要履行纳税、提升公民权利、提高社会健康水平、关注公益等义务，股东是公司的出资人和决策机构，因此强生要对这四个利益相关者负责。
我认为强生公司的利益相关者还不够。
根据利益相关者的定义，利益相关者是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的个人或团体”。
因此与公司的经营密切相关的政府、供应商、分销商、特殊利益群体等也要考虑进去，没有他们的支持，企业就不可能获得理想的利润。
我认为强生公司从消费者、员工、社区到股东的利益相关者的顺序是合适的。
消费者的满意是企业生存的根源，员工的工作表现是企业发展的基础，社区的进步是企业发展的必要条件。
强生将股东放在最后，正如Sears Roebuck前任领导伍德曾说，将股东的权益放在最后一位不是因为股东不重要，而是要满足其他权益相关者股东才有可能得到理想的回报。
对中国企业而言，这四个利益相关者的顺序也是合适的。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生公司案例分析教学内容
强生公司案例分析强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
强生危机管理案例
美国强生公司危机管理案例美国强生公司是一家生产和销售着品种繁多的健康用品的跨国公司。
1981年，《财富》杂志的全美500家最大工业企业排名中，强生公司名列第68位，销售额为54亿美元。
强生公司的产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类。
多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。
在消费者看来，无论贫富长幼，在他们心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。
1982年出现的泰乐诺“致命污染”一案充分体现了强生公司的价值观，更重要的是人们可以从中学到优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。
祸从天降1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的董事长和总裁正在召开一次会议。
因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。
一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。
突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。
一时，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酰胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。
到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%，总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。
而更重要的是，它贡献了公司总利润中的17%。
1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。
他服用了一粒，当天下午就身亡了。
同一天晚些时候，斯坦利·杰努斯和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。
死亡是由氰化物造成的。
药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。
每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
目录
• • • • • 事件经过 危机公关 结果 评价 案例启示
事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
强生案例分析
社会责任感绝对不能缺失—强生案例分析作为一个企业,应该对公众付责任,在产品或者服务出现问题的时候,勇于承担责任;这样才有利于企业的不断发展与强大;强生公司的泰诺事件是属于一个企业的危机事件,而危机事件是企业管理者们不可回避的挑战,强生的董事长兼首席执行官伯克,可以称得上是一个成功及时应对危机的优秀管理者;往往,危机发生后,公众关注的焦点会集中在两个方面,利益问题和感情问题,在处理危机的时候,伯克很好地处理了组织自身利益和公众利益的关系,他主动地承担了责任,采取了全国性的产品召回;在管理学中,有提过,危机管理6F原则,即事先预测原则、迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则、坦诚沟通原则、灵活变通原则,强生公司就遵循了迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则以及坦诚沟通原则等,从伦理学角度上讲,实事求是、承担责任、对公众坦诚,是很重要的;强生开展的全国性的泰诺胶囊召回工作,就是作为一个有社会公德心的企业管理者对公众最好的坦诚;正是这种对公众的坦诚,对事态严重性的重视,伯克遵循了承担责任原则,全身心的投入到泰诺事件的处理中,即使在召回产品的过程中会产生不小的损失,最后及时有效的处理了这次危机;看完强生的泰诺事件,我觉得我们要构建一个和谐的社会,作为企业这个在社会中具有其他社会成员所无法比拟的地位和作用,企业要对社会大众主动承担责任;产品召回可以保护消费者的人身财产安全,促进消费,提高人们的物质生活水平;产品召回还可以促进企业的发展;在强生泰诺事件发生之后,伯克并没有逃避责任,而是全身心的投入到这次事件的解决中,他决定召回产品,虽然这会给他们造成不小的损失,但是,他们并没有因此而推卸责任,他们召回产品是对社会公众的负责也是对自己的负责,对社会消费者安全负责人,是仁道的做法,对自己负责,是在社会公众中树立自己良好的品牌形象,为自己公司更好更快的发展奠定基础,所以,我认为召回产品这一举动,是最明智的做法,对自己对社会都是一个最好的交代,眼前召回产品所付出的这些代价,从长远来看,并不是很大,又或者,这点代价将换来今后更好的收益,事实上,强生也真的换回了更好的收益,赢回了自己在市场上的形象信誉,赢回了自己在市场上的占有率;关于强生公司另一个案例坐咪唑定价事件,我个人是持反对意见的;根据资料显示,美国是全球药品价格最高的国家,他的药品价格运行机制又是如何呢与欧洲国家相比,美国药品市场最显著的特点就是基本上相对自由,美国政府对药品价格的干涉相当少,美国的药品价格更多是由市场供需总体趋势来决定的;美国政府在控制药品价格方面只起到有限的作用,不直接制定药品价格,也不对药价进行控制,药品的价格完全由市场自由决定：没有全国性的价格控制、没有全国性的药品目录、没有消费者费用共付的统一政策;制药厂根据药品品种、规格、成本和受欢迎程度自行定价,医疗保险公司不允许直接参与定价,但可以对药价间接施加影响,包括制定报销目录、鼓励使用通用名药以及要求药品制造商给予保险公司回扣等,或通过活跃在药厂、药店和医保公司之间的中介机构和联合批发商来协调药价,但这种影响是非常有限的;因此,人们称美国是制药厂的天堂;美国强生的坐咪唑药物服用者一年的医药费用达1250至1500美元,这种天价的药品在强生公司自己来讲是合理的;他们认为,他们为了寻找该药对其他疾病的治疗所做的巨资研究,跟该药一年的销售额不足1500万美元相比,他们的药品价格并不太高;对,他们是付出了巨资研究药品,药品的成本很高,当然市场销售价格也不会低,只是,他们的价位未必抬得太高了点;我认为,作为一个企业,不能只看重自己的利益,要兼顾社会,他们应该考虑到社会大众的承受能力,不是所有的患者都有能力拿出那么多的钱来支付医药费的;强生关于坐咪唑的定价,我觉得有点不合理,他们应该投入更多的社会责任心,不能只追寻自身的利益;毕竟是人的性命比较重要,企业要利益虽然重要,但是,如果没有消费者,那企业还会有利益吗企业不是一个独立的个体,而是社会中的一员,是跟周边的社会个体相互联系的,所以企业不能只考虑到自己的利益,也要为社会大众考虑;坐咪唑定价事件应该多一些强生在处理泰诺事件时那种敢于承担责任的勇气,应该多一些责任感,对社会的责任感;我想,强生的这两个案例,一个成功了,广受赞誉,另一个却失败了,广受批评和争议,应该是责任问题;前者之所以能够成功,那是因为在危机出现的时候,强生及时地承担起责任,全身心地投入到产品的召回工作,没有一点想推卸责任的想法;而后者之所以受到那么多的批评和争议,那是因为,他们只看到了自己企业的利益问题,没有关注的社会大众,一味地抬高价位;所以,我认为,企业应该要有社会公德心,社会责任感,而社会舆论的力量是强大的,不可估量的,企业要想成功,就不能忽略社会利益,应该履行企业应付的义务;。
强生公司营销案例分析
强生公司营销案例分析强生公司是一家全球知名的医疗器械和药品制造商，其产品涵盖了多个领域，包括医疗器械、药品、个人护理产品等。
作为一家跨国公司，强生在其全球市场上实施了多种营销策略，以推动销售和增强品牌认知。
强生公司常常通过广告和市场推广来增强其品牌在目标市场的知名度和形象。
例如，强生常在电视、杂志和互联网上投放广告，以向消费者宣传其护肤产品的功效，并通过明星代言人或医学专家的背书来增强消费者对其产品的信任和认可度。
此外，强生也采用了市场细分策略，将其产品定位在不同的目标市场和消费者群体上。
例如，强生公司的个人护理产品针对不同年龄、性别和肤质的消费者提供了不同配方和功效的产品线，以满足他们的不同需求和偏好。
这种市场细分策略能够帮助强生更有效地满足消费者的需求，提高市场份额和销售额。
强生公司还注重与医疗专业人士的合作，通过医学研讨会、专业会议等形式，向医生和医院介绍其新产品和技术。
这种合作可以增强医疗专业人士对强生产品的认可度，并通过其推荐和处方来增加产品的销售量。
同时，强生也利用线上和线下渠道来拓展其销售网络。
在线上方面，强生公司通过自己的官方网站和电子商务平台销售产品，并与一些电商平台合作，提供优惠和促销活动来吸引消费者。
在线下方面，强生通过与药店和超市等销售渠道合作，将其产品放置在易于消费者购买的地方，以增加产品的曝光度和销售量。
强生公司还注重用户反馈和口碑营销。
通过在线问题解答和客户服务，强生公司能够及时解答消费者的疑问和解决问题，提高消费者对其产品的满意度和忠诚度。
同时，消费者的积极评价和口碑也能够为强生公司带来更多的潜在顾客和销售机会。
总结来说，强生公司在其全球市场上实施了多种营销策略来推动销售和增强品牌认知。
通过广告和市场推广、市场细分策略、与医疗专业人士的合作、销售渠道拓展以及用户反馈和口碑营销等手段，强生成功地促进了其产品的销售并建立了强有力的品牌形象。
强生公司的营销案例分析在全球市场上，强生公司一直以来都是医疗器械和药品制造领域的领导者之一。
营销案例分析(强生公司)
内部环境分析（续3）
主管市场营销的副总裁 “顽童”德克拉罗认为：强生 公司在这个国家里拥有品质极高的品牌，信誉极好。 但公司自身却一直采用一种较为保守的经营方式。 他决定对公司将其从以单一产品导向营销模式，改组 为以具有明显发展趋势的系列战略产品导向（既包括 新开发的产品，也包括对原有产品系列的进一步开发） 的营销模式。 强生公司以往并不热衷于推出新型产品，但公司研究 与发展部仍然有一系列新型产品预研成果，其中多项 已趋成熟，可以进行批量生产并投放市场。
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问题5：产品包装与产品定位不协调
护面香粉”实际上是一种“准化妆品”，对 高收入阶层年轻女性而言，化妆品的品牌、包 装、香型以及其所代表的“情调与时尚”要比 化妆品本身的使用价值重要得多。 采取粉盒复装，目的是降低包装成本，降低 产品的最终售价。强生公司忽略了目标消费者 的收入状况：目标消费者的收入不同，对价格 的敏感程度是不一样的。
15.0% 10.0%
5.0%
6.5%
12.5%
4.0%
0.0%
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超级市场 百货商店
批发商
竞争环境分析（续2）
★ 竞争对手
各个超市还没有类似的盒装香粉出售，而在百货商场 柜台出手的盒装护肤香粉零售价格从60比索到150比索， 其中绝大部分在100比索以上。最低价格是旁氏集团生产 的安琪儿牌香粉，售价一般为59.95比索。安琪儿牌盒装 香粉或者其他各类便携包装香粉的颜色都为粉红色。
经济环境
15.0%
10.0%
5.0%
0.0% 印尼
马来西亚
菲律宾
新加坡
泰国
1989 13.1%
8.7%
6.0%
9.4%
12.0%
案例分析：查清事实,强生走出危机
案例分析：查清事实，强生走出危机1982年9月30日，在美国新泽西州新布伦瑞克市强生公司总部大楼的五层会议室里，董事长詹姆斯·伯克正在与总裁戴维·克莱尔促膝而谈。
然而，一阵急促的敲门声打破了这里的平静，执行董事亚瑟·奎尔闯进了会议室。
他带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有几位病人因为服用了强生公司的Tylenol胶囊而中毒身亡。
现已查明，在他们服用的Tylenol胶囊中含有剧毒成分——氰化物。
很快，各药店、超级市场、医院、毒剂控制中心以及惊慌失措的消费者的询问电话铺天盖地而来。
猝击之下的强生公司迅速采取行动，搜集相关资料来核查事实真相，他们很快搞清楚了受害者的情况、死因、有毒胶囊药瓶的标签号码、出售这些药的商店、胶囊制造日期及其批发分销渠道等详细资料。
强生公司同时警告所有用户在事故原因没有查明前不要服用Tylenol胶囊。
全美所有药店和超级市场都把Tylenol胶囊从货架上撤下来。
这神秘的污染究竟来自何方？强生公司配合警方很快就确定氰化物不是在Tylenol胶囊制造过程中有意或无意放进去的。
含有毒剂的胶囊是在强生公司的两家工厂分别生产的，而两家工厂同时发生投毒事件几乎是不可能的。
因此，投毒过程肯定是在药品流通领域发生的。
美国食品与药物管理局（FDA）怀疑是某人从药店里买了Tylenol胶囊，在其中一些胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有毒剂的药瓶退还给药店。
如果不是这样的话，中毒事件应该在更大的范围内发生，而不应仅仅局限于芝加哥地区。
强生公司与警方人员共同调查清楚Tylenol致人于死的真相，洗请了自身枉担的不实之冤，为转危为安、获得重新发展奠定了基础。
当然，如果强生公司所调查到的事实真相与自己有关，那么只要尊重事实，切实采取改进、补救的措施，也能获得公众的谅解，并通过努力也会化险为夷。
案例分析：1．组织处理危机的基本原则是实事求是。
而实事求是的前提是掌握事实真相。
强生危机公关案例分析03版
强生危机公关案例分析强生案例：09年强生事件其处理手段显然不算成功（至2011年1月所属麦克尼尔公司产品共召回10多次），以下主要从危机公关5S原则来分析强生危机公关措施。
所谓危机公关5S原则指承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）、真诚沟通原则(SINCERITY)、速度第一原则(SPEED)、系统运行原则(SYSTEM)、权威证实原则STANDARD)。
事件经过简介：在2009年“3·15”这个敏感的日子前后，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质的检测报告。
几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。
国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。
短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。
在此次的危机事件中，强生采取快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。
但网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，让强生陷入了一场真正的危机中。
总体来说强生的危机公关是失败的。
面对危机采取的措施：在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。
强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。
但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈的，在传言爆出、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着。
具体而言：承担责任原则(SHOULDER THE MATTER) 失败!危机公关5S原则的第一条就是承担责任原则。
强生营销案例分析与评估
• 选择粉红色，仍然是出于化妆品“美容”功能的定位。
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竞争环境分析（续3）
最主要的竞争对手：“旁氏”的安琪儿盒装香粉
“旁氏”是联合利华旗下的一个品牌，利华公司 成立于1930年，是世界500强企业之一。联合利华 旗下拥有, , 夏士莲、, 立顿、和路雪等多个世界 知名品牌。
率更高。
按照商品售价（消费档次）排序为：专卖店、百货商
店，超级市场、日杂店、零售摊点。
12.5%
15.0%
10.0%
6.5%
4.0%
5.0%
0.0%
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超级市场 百货商店
批发商
竞争环境分析（续2）
★ 竞争对手
各个超市还没有类似的盒装香粉出售，而在百货商场 柜台出手的盒装护肤香粉零售价格从60比索到150比索， 其中绝大部分在100比索以上。最低价格是旁氏集团生产 的安琪儿牌香粉，售价一般为59.95比索。安琪儿牌盒装 香粉或者其他各类便携包装香粉的颜色都为粉红色。
属于A，B和C类型的城市女性。
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内部环境分析（续5）
【销售渠道】 超级市场 【产品推广】15个月的推销预算为270万比 索，主要应
用于电视广告。 70万比索用于前3个月广告； 150万比索用于随后12个月的电视广告 50万比索用于制作30秒钟的商业广告片，该商业广告片的
副标题是“当年的婴儿己成为淑女。 【预计销售】 650万比索。 【毛利率】 约60％
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内部环境分析（续4）
★ 产品分析
【产品】 护面香粉。 【香型】 单一香型（案例中未明确提及） 【颜色】 米色，白色。 【规格】 粉盒装和复装（配四袋复装护面香粉） 【包装】 圆型塑料盒，紫红色和白色。 【零售价格】 粉盒装：39．95比索（1.43美元）；
强生营销案例分析与评估
目标受众
该产品的目标受众是中高端消费者， 他们注重口腔护理和品牌形象。
营销效果
通过与酒店合作，该产品成功地扩大 了品牌知名度，吸引了大量新用户。
案例三：Tylenol非处方药系列
营销策略
Tylenol非处方药系列采用了多种广告形式 ，包括电视广告、杂志广告和网络广告等
，以宣传其品牌形象和产品特点。
强生营销案例分析与评估
汇报人： 日期:
• 强生公司简介 • 强生营销策略分析 • 强生营销案例选择 • 案例评估标准与方法 • 营销策略对案例的影响 • 总结与建议
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强生公司简介
公司背景
成立时间：1886年 员工数：超过13万名员工
总部地点：美国新泽西州新布伦瑞克 行业：医疗保健和消费品
业务领域
促销与广告策略
总结词
针对性、创新性、持续性
详细描述
强生的促销和广告策略非常成功，它针对不同的消费者 群体和不同的产品采取不同的促销和广告策略。例如， 对于一些新推出的产品或服务，强生会采取一些创新的 促销和广告策略来吸引消费者的注意力和提高品牌知名 度。同时，强生的促销和广告策略是持续性的，它不断 地推出新的促销和广告活动来保持消费者的兴趣和忠诚 度。此外，强生的广告内容也非常有针对性，它针对不 同的消费者群体和不同的产品来设计广告内容。
创意创新性
评估营销案例是否具有独特的创意和创新 性，能否引起消费者的兴趣和关注。
A 营销目标明确
评估营销案例是否具有明确的目标 和定位，是否与强生的品牌战略和
营销策略相一致。
B
C
D
可持续性和长期效益
评估营销案例是否具有可持续性和长期效 益，能否对强生的品牌形象和市场份额产 生积极影响。
强生收购大宝案例分析
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
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收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
01
02
03
04
制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
强生公司案例分析报告 强生公司内外部环境分析
强生公司案例分析报告强生公司内外部环境分析一、对HSG 公司制度设立的分析(1)公司建立HSG 实是一种公司战略，为共享活动：从各产品分部（子公司）来看，是一种竞争战略（纵向手段）或（纵向一体化型的）多样化战略：对于已有经销业务的产品分部看，是其在纵向竞争手段上的更新与强化，对于原本无销售业务的分部，属（纵向一体化型的）多样化战略。
(2)设立HSG 的决策是否正确？ (正确、不正确)（3）为何正确？从J&J的经营哲学: 分权 = 创造力＝生产力, 以及“在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％”可以看出它是以创新为重点的战略目标体系。
AHS 公司配合“计算机联网，终端机订货，使医院成本大大降低”这一发展趋势，十年中已占有27％的市场。
而J&J认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J 授权的哲学相抵触，不承认“医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上”这一客观现实，外部环境变化，因此迟迟不采取行动，没有配合当前的市场趋势，导致自己的市场占有率不能增大，甚至缩小。
结合以上及企业经营哲学“产品是短暂的，而需求和顾客则是永恒的”，足以说明，J&J的内在优势，即很强的创造力和生产力。
再加上J ＆J 决定和医院沟通只需一个窗口，一通电话，或利用网络就可以订购任何子公司的货，建立11各存货点，提供72小时的送货服务，并经营医疗设备的租赁及售后服务。
解决了顾客需求的问题。
所以J&J应以市场需求的发展趋向为导向及时变动和确定使命，采取ST 战略，结合“创新的战略目标体系”和“市场占有率的战略目标体系”，做出相适应的行动，即成立集中的医院配销公司HSG ，配合当前市场的发展趋势，增大自己的市场占有率。
有了好的市场平台，J&J就能够充分发挥“创造力、生产力”的内在优势。
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强生公司如何应对危机
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？％占总利润的17% 1982年9月末的一天，一位叫亚当•杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药
的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，
得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%勺人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：
(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯•盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；
(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%勺市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：
(1)强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机
化解，重新赢得市场。
请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。
(2)从这起事件中我们能得到什么启发？
本题分析应包含以下要点：
环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。
本案例中，强生公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。
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