人力资源整合研究企业并购人力资源整合

人力资源整合研究企业并购人力资源整合

企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合

企业并购中的人力资源整合研究篇一

企业重组;人力资源整合

并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而

取得对该企业的控制权的一种投资行为。企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失

败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导

者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励

参与组织的并购战略。

本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问

题和适当的对策。

一、企业并购所引发的人力资源整合问题

(一)关键员工的外流

现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案

例中，也不乏这样的现象。例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关

键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。

美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被

重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企

业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损

失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可

能将损失40%～45%的主管人员。哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道

难题。

(二)文化的碰撞和冲突

企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。每个非政府的文化相同，行

事风格、非政府氛围、工作理念可以大不相同，这种相同在重组过程中必然可以引发双方

的各种冲突和矛盾。思科在对外开拓的过程中，除了必要的研发，其一贯作法就是全面收购，它把重组做为发展业务和步入崭新市场的关键手段。思科指出找寻和取悦最合适的人

才比找寻热门的新技术困难得多。因此，在挑选重组对象时，思科不仅必须看看它们的财

务状况和商业模式，还要看看它们的公司文化和企业理想。为此，思科企业发展事业部可

以与全面收购目标公司各层级的人谈话，实地考察公司中谁说话算数、员工们探讨问题与

否诚恳、团体成员之间如何处置关系等。企业文化上的相匹配并使思科的重组成功率远远

低于市场平均水平。

当并购跨越国界时，这种文化整合就显得更为重要。台湾明基收购西门子手机业务后，就面临这一民族文化冲突。台湾文化中严格的等级制度、加班文化和主管的权威性都受到

德国工程师的严重抗议，德国文化中强调民主、平等、不加班等文化传统与明基的文化产

生激烈冲突，使并购后的整合变得极为困难。

(三)管理团队成员之间的融合

管理团队之间融合的是否成功，一部分是由于并购后的权责的重新分配，另外还有很

大一部分与个人对新组织的认同程度以及团队成员之间的信任有密切关系。管理团队成员

之间融合的成功与否，直接影响并购后新组织的运作成败。管理团队之间不能很好的融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，往往比普通员工的流失造成的影响更大、持续

时间更久以及对企业品牌形象的损害更大。

二、企业重组后的人力资源整合策略

(一)建立完善的关键人员挽留和任用机制

在实践中，参予重组的企业必须创建健全的关键人员说服机制，广泛使用雇员挑选出

方法，根据重组的方式确认人才资源整合策略。若重组后旧有公司仍旧单一制运作，大多

数员工仍然占有旧有的岗位，企业必须在第一时间确认高层管理者的边线，明晰管理秩序

和权责，避免内部的怨恨和低落。如果全面收购就是由一个企业接管另一个企业的模式，

通常就是收购方的管理层稳步续任。若双方地位公平，那么针对每一个职位都须要对双方

公司的员工展开综合评估，定出优胜者方能够服众。

由于并购所带来的不确定性因素众多且难以预测，重要的员工在并购后的过渡期容易

受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施，就有猎头公司前来挖墙脚，因此，企业在实

施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，将

人才流失率降至最低。

(二)制订有效率的文化整合计划

造成企业并购的文化冲突的原因主要在并购前，双方企业未对文化兼容性进行调查和

评估并制定融合战略。要对企业文化进行有效整合首先人力资源经理要指派专员对双方文

化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化内涵，通过宣传和培训等手段，让员工学习并

接受新的企业文化。

常用的文化整合主要存有一体化、稀释、隔开和浑沌化四种方式。其中，一体化指经

过双向扩散和让步，构成宽容双方文化要素和优势的混合文化;稀释就是指重组方的企业

文化替代被重组企业的文化;隔开就是指管制双方碰触，从而维持各自的独立性;浑沌化后

就是所指被重组的企业员工舍弃原来的文化个性，同时又不尊重重组企业的文化，被处在

文化边缘状态。相同的企业必须根据自身特点挑选适合于自己的方式。

(三)建立人性化的抚慰和激励机制

人力资源的资源整合必须在认同员工市场需求的基础上，实行相同的鞭策措施。一线

员工著重工作环境和薪酬，可以实行现金奖励提升工作效率。中层管理人员则更著重职业

的发展空间，应当给与中层管理人员更多的培训机会，使其感受到企业对他们的注重程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达至相当低的境地，更多的高度关注理想的同时实现

和权力的范围，可以对其实行期权奖励机制。

(四)建立企业并购危机预案

当企业实行重组时，双方都必须搞好充份的准备工作，例如创建危机处置小组，从企

业文化和人力资源重组模式等各方面的建议去检视重组方案，考量各种将来可能将发生的

情况，并制订存有针对性的解决方案以有效应对突发事件的出现。

(五)及时沟通

在整个重组的过程中，管理者的关键任务之一就是沟通交流和互动他们对整个企业的

认知和观点。这就是一个已连续的过程，必须利用一切非正规和非正规的沟通交流渠道有

效地表达他们的思想，这样管理者就可以获得对自己的管理就是积极支持或拒绝接受的意

见反馈。

企业并购中的人力资源整合贯穿整个并购活动过程，而非仅在并购后进行。因此，企

业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资源价值大于分别计算的各自价值之和。

企业重组中的人力资源整合研究篇二

一、企业并购中的整合的含义

企业重组中的资源整合就是指因收购方赢得目标企业的资产所有权、股权或控制权后

展开的资产、人员等企业要素的整体系统性精心安排，从而并使重组后的企业按照一定的

重组目标、方针和战略非政府营运。重组后的资源整合须要将旧有两个或更多企业的相同

的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地融合成一个整体，并快速有效

地运转出来。所谓人力资源整合就是指非政府通过运用非政府制度、非政府鞭策、非政府

文化等手段，与非政府内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨练、相互适应环境、相

互促进、共同提高，构成低凝聚力的团队的过程。

二、企业并购中人力资源整合存在的问题

1.薪酬