人力资源整合研究企业并购人力资源整合

人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。

企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。

但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。

本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。

一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。

并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。

例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。

美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。

哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。

如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。

(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。

每个非政府的文化相同，行事风格、非政府氛围、工作理念可以大不相同，这种相同在重组过程中必然可以引发双方的各种冲突和矛盾。

思科在对外开拓的过程中，除了必要的研发，其一贯作法就是全面收购，它把重组做为发展业务和步入崭新市场的关键手段。

思科指出找寻和取悦最合适的人才比找寻热门的新技术困难得多。

因此，在挑选重组对象时，思科不仅必须看看它们的财务状况和商业模式，还要看看它们的公司文化和企业理想。

为此，思科企业发展事业部可以与全面收购目标公司各层级的人谈话，实地考察公司中谁说话算数、员工们探讨问题与否诚恳、团体成员之间如何处置关系等。

企业文化上的相匹配并使思科的重组成功率远远低于市场平均水平。

当并购跨越国界时，这种文化整合就显得更为重要。

台湾明基收购西门子手机业务后，就面临这一民族文化冲突。

台湾文化中严格的等级制度、加班文化和主管的权威性都受到德国工程师的严重抗议，德国文化中强调民主、平等、不加班等文化传统与明基的文化产生激烈冲突，使并购后的整合变得极为困难。

(三)管理团队成员之间的融合管理团队之间融合的是否成功，一部分是由于并购后的权责的重新分配，另外还有很大一部分与个人对新组织的认同程度以及团队成员之间的信任有密切关系。

管理团队成员之间融合的成功与否，直接影响并购后新组织的运作成败。

管理团队之间不能很好的融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，往往比普通员工的流失造成的影响更大、持续时间更久以及对企业品牌形象的损害更大。

二、企业重组后的人力资源整合策略(一)建立完善的关键人员挽留和任用机制在实践中，参予重组的企业必须创建健全的关键人员说服机制，广泛使用雇员挑选出方法，根据重组的方式确认人才资源整合策略。

若重组后旧有公司仍旧单一制运作，大多数员工仍然占有旧有的岗位，企业必须在第一时间确认高层管理者的边线，明晰管理秩序和权责，避免内部的怨恨和低落。

如果全面收购就是由一个企业接管另一个企业的模式，通常就是收购方的管理层稳步续任。

若双方地位公平，那么针对每一个职位都须要对双方公司的员工展开综合评估，定出优胜者方能够服众。

由于并购所带来的不确定性因素众多且难以预测，重要的员工在并购后的过渡期容易受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施，就有猎头公司前来挖墙脚，因此，企业在实施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，将人才流失率降至最低。

(二)制订有效率的文化整合计划造成企业并购的文化冲突的原因主要在并购前，双方企业未对文化兼容性进行调查和评估并制定融合战略。

要对企业文化进行有效整合首先人力资源经理要指派专员对双方文化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化内涵，通过宣传和培训等手段，让员工学习并接受新的企业文化。

常用的文化整合主要存有一体化、稀释、隔开和浑沌化四种方式。

其中，一体化指经过双向扩散和让步，构成宽容双方文化要素和优势的混合文化;稀释就是指重组方的企业文化替代被重组企业的文化;隔开就是指管制双方碰触，从而维持各自的独立性;浑沌化后就是所指被重组的企业员工舍弃原来的文化个性，同时又不尊重重组企业的文化，被处在文化边缘状态。

相同的企业必须根据自身特点挑选适合于自己的方式。

(三)建立人性化的抚慰和激励机制人力资源的资源整合必须在认同员工市场需求的基础上，实行相同的鞭策措施。

一线员工著重工作环境和薪酬，可以实行现金奖励提升工作效率。

中层管理人员则更著重职业的发展空间，应当给与中层管理人员更多的培训机会，使其感受到企业对他们的注重程度。

高级管理人员的薪酬和职业发展都已达至相当低的境地，更多的高度关注理想的同时实现和权力的范围，可以对其实行期权奖励机制。

(四)建立企业并购危机预案当企业实行重组时，双方都必须搞好充份的准备工作，例如创建危机处置小组，从企业文化和人力资源重组模式等各方面的建议去检视重组方案，考量各种将来可能将发生的情况，并制订存有针对性的解决方案以有效应对突发事件的出现。

(五)及时沟通在整个重组的过程中，管理者的关键任务之一就是沟通交流和互动他们对整个企业的认知和观点。

这就是一个已连续的过程，必须利用一切非正规和非正规的沟通交流渠道有效地表达他们的思想，这样管理者就可以获得对自己的管理就是积极支持或拒绝接受的意见反馈。

企业并购中的人力资源整合贯穿整个并购活动过程，而非仅在并购后进行。

因此，企业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资源价值大于分别计算的各自价值之和。

企业重组中的人力资源整合研究篇二一、企业并购中的整合的含义企业重组中的资源整合就是指因收购方赢得目标企业的资产所有权、股权或控制权后展开的资产、人员等企业要素的整体系统性精心安排，从而并使重组后的企业按照一定的重组目标、方针和战略非政府营运。

重组后的资源整合须要将旧有两个或更多企业的相同的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地融合成一个整体，并快速有效地运转出来。

所谓人力资源整合就是指非政府通过运用非政府制度、非政府鞭策、非政府文化等手段，与非政府内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨练、相互适应环境、相互促进、共同提高，构成低凝聚力的团队的过程。

二、企业并购中人力资源整合存在的问题1.薪酬进行合并的两个公司其薪酬结构恰好一致是罕见的。

若员工对薪酬问题很敏感，这个问题可能会引起敌意，并引发破坏整合或至少破坏两个公司员工和平相处的行为。

因此，如何进行有效的薪酬沟通，如何说服员工接受新的薪酬调整，是并购企业面临的一大难题。

2.文化由于企业文化的形成是多年历史的沉淀，会渗透到企业的方方面面，对目标企业来说，原有企业的文化因长期积累已根深蒂固，加上文化本身的无形性、防御性以及对战略调整的滞后性，导致其不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时间内影响目标企业员工的心理和行为模式。

3.领导一般来说，当企业控制权发生转移时，都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。

因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制，才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整体效果的实现。

此外，由于主管人员在企业文化建设中起重要作用，并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业的新文化建设。

4.人才流失被并购企业常常出现人才流失现象，并购可能产生的最大损失是目标企业中关键人员包括高级经理人员的流失。

关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对企业未来命运和自己前途的担忧。

一项研究发现，目标公司中的高层管理者在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。

三、企业在相同重组阶段的人力资源整合策略企业并购可分四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段。

不同阶段应采取相应的人力资源整合策略。

1.重组前规划阶段的人力资源整合首先，强化人力资源部门在并购前期决策和调查阶段中的参与,发挥其重要作用。

人力资源部门在并购中的职责应该是能妥善地安排、部署员工,承担起战略伙伴角色、员工代言人角色、行政专家角色和变革推动者的角色,以便更好地促进并购的成功。

其次，做好被并购方人力资源的尽职调查。

尽职调查的内容主要包括被并方高级管理人员的状况，员工数量、年龄、学历结构、业绩、工作特点，企业文化调查，被并企业人力资源政策、治理结构与管理体制等。

2.重组交易阶段人力资源整合首先，选拔整合经理，及时开展工作。

整合经理人的工作重点是建立整合团队，制定整合计划，及时沟通信息以及业务培训等。

其次，拟定人员选拔与调整方案。

此项工作体现并购企业用人的基本原则和态度。

最后，拟定被并方员工扶助计划。

要特别注意和识别员工的“并购情绪症”,拟定“员工扶助计划”。

该计划可包括养老金计划、福利计划、健康计划、相关补偿方案以及培训计划等。

3.重组后资源整合阶段人力资源整合首先，需要重建高管团队。

高管团队重建的基本原则是:快速建立以避免管理层真空的出现,全力推动整合进程朝前发展,有时甚至在并购前规划阶段就要积极谋划。

其次，评估和选拔员工，使人尽其才。

此时应特别注意做到用人标准要科学、透明,选拔方法要多样、合理,竞岗程序要公平、公正。

最后，稳妥处理裁员以及富余员工安置问题。

裁员过程要遵循公平和自尊原则,人员的减少最好通过自然淘汰来进行,允许员工通过竞争和重新分配在公司中就业。

4.重组后同化与融合阶段人力资源整合首先，着眼于培育新公司的学习能力和组织能力。

前三个阶段以解决矛盾为重点,强调速度;而同化与融合阶段则以建设为重点,更加强调如何通过系统的规划培育新公司的学习能力和组织能力。

其次，建立健全人力资源政策体系与评价机制。

此时人力资源政策体系在动态调整后已相对稳定,但可能还较为散乱，建议在公司战略以及人力资源规划的指导下,对全部的人力资源政策体系再进行梳理和评估,调整或淘汰不适应企业发展的政策,坚持或创新有利于企业发展的政策。