麦肯锡___我们如何开展项目

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麦肯锡解决问题的步骤

麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。

分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。

麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。

即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。

麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。

向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。

根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。

提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。

领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。

在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。

一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。

麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。

第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。

接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。

以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。

该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。

专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。

麦肯锡工作法经典语录

麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。

比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。

2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。

工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。

3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。

比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。

4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。

在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。

5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。

工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。

6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。

像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。

7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。

你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。

在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。

9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。

比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。

10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。

面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。

我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估方案并作最终结论
对已达成的结论制定实施计划
实施
•确定项目的这个设计
•挑选并培训管理团队 •建立TOP项目和基本预算
•计划沟通的日程
•建立持续的人力资源计划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组活动和终点
的任务
产品
•确定支持上定最终产案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。

麦肯锡方法之《麦肯锡解决问题的方法》(读书笔记)

麦肯锡方法之《麦肯锡解决问题的方法》（了解如何把问题解决的法则运用于公司日常工作）第一、拓展客户1、做到功夫在外商业问题就像老鼠。

他们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。

不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。

没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。

营销策略1）源源不断推出书籍和文章2）出版自己的学术期刊——免费提供给客户与前咨询顾问3）邀请多家媒体进行报道4）维持与潜在客户进行非正式交流的庞大网络——鼓励合伙人参与“业余活动”，如慈善基金会、博物馆、文化组织等5）不时与老客户见面——检查结果、强化其心中分量6）约见竞争对手2、谨慎承诺：严格规划项目量力而行，梳理明确和可达到的目的地原则：既要站在客户和他们的需求一边，又要站在项目团队一边1）客户与需求：工作期间会发现新问题，但这些问题，必须在另外时间和另外项目里解决——麦肯锡项目本身能带来新业务，前提——客户对现有工作成果满意！2）项目团队：了解团队对项目的交付能力！实现客户需求和团队交付能力的平衡！接收并解决问题前的注意事项1）对问题边界有整体了解2）将大问题解析成小问题，搞清楚每个小问题的最终成果是什么3）算出完成任务需要多少资源，并从需求者那里获得拥有这些资源的承诺4）你和团队能在规定时间解决问题吗？第二、组建团队1、合理选拔团队成员人力资源库中了解现有人员不仅要查看履历，更要面谈2、一点联络感情活动，会大有裨益团队活动——家属参与工作环境愉悦，工作过程中凝聚团队3、掌握火候，保持团队士气掌握火候——多交流，确保满意度稳步进步——团队参与，至少了解思考过程与项目进度让队友知道手头工作的价值尊重你的队友——有礼貌，尊重工作、时间、私生活等人性化的了解你的队友当工作早于困难时，用“比尔*克林顿法”——告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生！第三、层级管理1、让老板脸上有光尽自己最大努力做好工作当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留第告诉他2、层级管理的激进策略如果很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你——并不适用于每个人。

麦肯锡新产品开发流程(经典权威实用)

具备竞争力的范围
康佳具竞争力的新产品为：
• 中低价中文输入机
11
康佳建议新产品的市场前景分析
手机例子高
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
拥有市场前景的产品
市
中低价中文输入机
场
增
长
上网手机
率
上网连 MP3手机
低
小
大
市场规模
负责人：战• 中低价中文输入机 • 上网手机
总裁
审批
事业部总经理审批
市场总监主持
产品经理
参与
决策及提供产品现在市场情况
市场调研经理
输入
市场需求趋势、用户偏好及竞争
状态
战略营销经理
参与
决策及提供产品战略现状
销售总监
汇总
片区及分公司输入
片区总经理分公司经理研发总监
输入
片区内市场需求趋势、用户偏好
及竞争状态
输入
分公司区域市场需求趋势、用户
主打城市中低档市场
低价钱
快速变换新款式
采用外间科技再修改电路
要内部达到现有科技水平时间及资源都不化算
内部研究中文输入法
中文输入为
中国市场一大需求，科技上应可应付，而市场供应商亦未有完善产品
开发10-20 款外观，从而选择 1-2款推出
为迎合市场速度及有限于现有对市场了解，应多采取开发操施
定性深访程序
• 确定主要访谈内容 • 修改、讨论 • 访问提纲定稿
设计访问提纲
• 根据规模、地区等因
选
排序
策
大量生产
推广与效益监督

我们如何开展项目

•¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
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我们如何开展项目
业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争
•图表1－1
•阶段一 •二 •三
•目标
•定义业务单元
•定义决定战略的环境
•四
•进行环境分析
•五
•六
•形成战略的假设
•测试不同的 •策略结果 •并选择最优
•七
•八
•实施 •调整
•认可 • 在不客户考虑所战略服务的所希市场的望达前提下成的，确定目标组织模
•3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
•4）报告 •5）实施
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我们如何开展项目
•1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程
• 尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6）。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 • 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。
•委员会评估方案并决策
•4
•5
•对已达成的结论制定实施计划

《麦肯锡方法》读书笔记

《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记11、麦肯锡认为事实是一切解决方案的基石。

有时收集、分析事实，解决方案就自然浮出水面。

不要害怕事实，要补抓事实，利用事实。

2、MECE= “相互独立，完全穷尽”：尽可能的列出所有的内容，同时确保列出的每一条都相互独立。

MECE 利于理清思路，在避免困惑和纠缠不清的同时，保证思考的完整性。

MECE是麦肯锡“校友”影响最深的解决办法。

3、由假设出发：麦肯锡并不会直接推导出最终解决方案，而是先设定一个解决方案，再通过收集、分析事实，来证明或者推翻假设，从而找到最终解决方案。

4、创造最初的假设：提出假设时只需要了解目前行业的基本情况，而后列问题树。

推荐方式：翻阅该行业出版物(吸收行业气息);到公司找这行的人了解，这是最有效的方式。

5、不要去重新发明轮子：大多数问题都具有相似之处，或者有前人解决过类似的问题。

不要浪费时间去发明新的解决技巧，向前人学习，并把时间和脑力用到真正需要的地方去。

6、最优解和最适合的解并非总是一样，不能落地的解决方案不是好方案。

7、别想把整个海洋煮沸：要明智的工作，而非更辛苦的工作。

与问题相关的数据太多，要有所选择的处理与分析，若认为足够了，就停下来。

8、聚焦关键驱动因素：影响企业的因素有数百个，聚焦最核心的三个因素，其他的忽略掉。

9、电梯检验：做到三十秒说明主要内容，并吸引对方，细节而后再描述亦可。

10、先摘好摘的果子：先做一些可以迅速做到的事让别人信服自己，以减少后续工作阻力。

11、一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干完(强调团队协作)，所以也别去试，做好应该做的事。

你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会令周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。

12、关注大画面：别专注于一件小事而偏离了大方向，时而思考目前做的事对解决问题究竟是否有必要。

13、用图表展示数据：保证简单明了，一个图表只表达一种信息，突出要表达的核心内容。

麦肯锡行业专家岗位职责

麦肯锡行业专家岗位职责麦肯锡（McKinsey & Company）是世界著名的管理咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约。

作为管理咨询行业的领军者，麦肯锡为客户提供战略管理、组织架构优化、业务转型等全方位的咨询服务。

在麦肯锡，行业专家是公司的核心人才之一，负责为客户提供行业深度分析和专业建议。

下面将详细介绍麦肯锡行业专家的职责。

1. 行业研究和分析：麦肯锡的行业专家需要深入研究和了解所负责的行业，包括市场趋势、竞争格局、政府政策等。

他们会收集和整理大量的行业数据和信息，并进行定性和定量分析，以便为客户提供准确的行业背景和市场预测。

2. 客户需求分析：行业专家需要与客户密切合作，深入了解客户的需求和问题。

他们会通过与客户沟通和调研，把握客户的目标和期望，从而能够更好地为客户提供定制化的解决方案。

3. 战略规划和咨询：行业专家需要具备全面的战略规划和咨询能力，能够针对客户的问题提出切实可行的解决方案。

他们会与团队合作，分析客户的竞争优势和劣势，制定相应的战略调整和业务转型计划。

4. 数据分析和模型建立：麦肯锡的行业专家需要具备扎实的数据分析能力，并能够运用各种分析工具和模型。

他们会整合和分析大量的数据，为客户提供有关市场份额、收入预测、成本效益等方面的深入洞察。

5. 报告撰写和展示：行业专家需要编写详尽的报告，并准备展示给客户。

这些报告不仅需要具备专业性，还要能够清晰地传达复杂的概念和分析结果。

行业专家在撰写报告和展示时，需要能够准确把握客户的需求和关注点，更好地接受和应用咨询意见。

6. 团队管理和指导：麦肯锡的行业专家通常在项目团队中担任重要角色，需要进行团队管理和指导工作。

他们会领导并指导团队成员，确保项目按计划和质量要求完成。

同时，行业专家还需要与其他咨询师和专家进行协作，共同完成项目目标。

除了上述核心职责外，麦肯锡的行业专家还需要具备其他软技能，包括团队合作能力、沟通能力、解决问题能力等。

麦肯锡极简工作法 (修改)

持续创新
9.2 鼓励团队成员提出创新建议
鼓励团队成员提出创新的想法和建议，激发团队的创造力和想象力。要建立良好的创新氛围和文化，鼓励成员敢于尝试和实验，以实现团队和个人的创新目标
持续创新
9.3 不断优化和改进工作流程
在工作中，要不断优化和改进工作流程，提高工作效率和质量。通过消除浪费和减少成本，可以提高组织的竞争力和盈利能力。同时，还可以通过引入新技术和方法，提高工作效率和创新水平
建立个人品牌
8.3 建立网络联系
通过社交媒体、专业论坛和行业协会等方式建立网络联系。这有助于扩大人脉圈和获取行业信息，同时还可以为个人品牌提供更多的机会和资源
建立个人品牌
8.4 参与公益活动
建立个人品牌
参与公益活动有助于提升个人形象和社会责任感。通过参与公益活动，可以展示自己的价值观和社会责任感，同时还可以结交更多志同道合的朋友和支持者
领导力培养
5.4 鼓励创新
创新是推动团队发展的重要动力。作为领导者，要鼓励团队成员积极提出新的想法和建议，并创造良好的创新氛围和文化。要为团队成员提供支持和资源，帮助他们开展创新项目和实践，以实现团队和个人的创新目标
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持续学习
PART 6
持续学习
持续学习是麦肯锡公司非常重视的一项能力。以下是实现持续学习的几个关键点
极简思考
极简思考
1.3 归结答案
在分析问题后，要给出简洁明了的答案。答案要针对性强，能够直接解决问题，避免过于复杂或模糊的表述。同时，要注意与相关利益方沟通和协调，确保答案能够得到认可和执行
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高效沟通
PART 2
高效沟通
沟通是工作中不可或缺的环节。麦肯锡公司非常注重高效沟通，以下是实现高效沟通的三个要点

麦肯锡-企业架构治理设计规划咨询项目

EAM团队参与的信息化项目组合排序流程
相关示意图
审批
监督
变更管理
验收
补救
EAM在项目管理中的参与
EAM在项目排序中的参与
提供架构路线图
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资料来源：麦肯锡
滚动修编
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资料来源：小组分析
企业架构管理需要专业化的架构角色来负责
业务架构
IT架构
业务流程架构
业务能力架构
应用架构
集成架构
总架构师
项目软件
资料来源：麦肯锡
流程架构
能力架构
应用/集成
软件架构
基设服务
基设硬件
科信部平均分（6份答卷）
总平均分（14份答卷）
平均
平均
1.低；2.中低；3.中高；4.高答卷总数: 14
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XX企业架构管理流程现状
C
B
架构维护与
更新
A
相关流程
EAM团队直接管理的架构创建与维护流程
EAM团队参与的信息化项目管理流程
明确项目排序工作中的企业架构负责人，如总架构师与架构设计更新流程相协调，建立企业架构转型规划滚动修编流程加强架构服务管理流程，为信息化项目排序提供路线图依据
C
B
A
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下一阶段的企业架构管理的工作重点
设计、改进EAM流程，以及各流程的牵头人架构需求设计流程架构设计更新流程架构转型规划流程EAM在项目管理流程中的参与加强项目前、中、后的架构管控的具体措施制定架构缺陷补救措施EAM在项目排序流程中的参与举例：应用架构的路线图指导具体项目排序
架构规范
架构参考模型
设计输入
当前架构

MECE原则：提升效率和组织能力的有效工具

MECE原则：提升效率和组织能力的有效工具引言：在职场和生活中，我们时常需要整理和处理大量的信息，而这些信息可能很复杂且杂乱无章。

如何更好地理顺思维、组织信息以提高工作效率和决策能力成为许多人关注的问题。

MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）原则作为一种有效的方法，可以帮助我们切割问题、分类整理信息。

本文将详细介绍MECE原则的使用方法和实际应用，帮助读者更好地应用于自己的工作和生活中。

一、MECE原则的基本概念MECE原则最早由麦肯锡公司提出，它要求将问题或信息分解为互相排斥且完全穷举的子组块。

这样的切割方式可以确保不会漏掉任何一项，也不会出现重复。

MECE原则它主要包括两个部分：互斥（Mutually Exclusive）和穷举（Collectively Exhaustive）。

其中，互斥是指切割出的各个子组块之间没有重叠，每个部分都是独立的；穷举是指切割后的子组块能够完全覆盖整体。

通过遵循MECE原则，我们可以更好地组织和整理信息，提高思维的清晰度和准确性。

二、MECE原则的应用方法1. 切割问题MECE原则的第一步是将问题进行切割。

具体而言，我们需要将问题分解为相互独立且没有重叠的子问题。

这些子问题涵盖了问题的各个方面，可以帮助我们从多个角度审视问题，全面理解。

切割问题时，可以使用分类、层级、时间等多种方式进行。

2. 分类整理信息使用MECE原则处理大量的信息时，分类整理是必不可少的。

我们可以根据问题的性质和要求，将信息按照不同的维度进行分类。

分类的目的是确保每个信息只出现在一个分类中，而且每个分类都包含了所有相关的内容。

分类整理后，我们可以更清晰地了解各个类别的特点和关联关系。

3. 穷举思考在应用MECE原则时，穷举是一个非常重要的环节。

穷举思考的目的是确保所有可能的选项都被考虑到，从而避免遗漏和偏见。

我们可以通过逐一列举来实现穷举思考，确保每个选项都能被覆盖到。

麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流

☆假如你从项目一开始就让他们参加到其中并遵照团队旳思绪，他们就能更加好地附加价值，防止了在令人不满旳方案草稿上挥霍时间
有了这些开始旳暗示作为背景，下面旳篇幅从交流旳角度回忆了麦肯锡征询过程旳五个经典阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段有关旳交流活动和你能发挥作用旳具体方式。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡征询过程中旳明显作用（三）
☆ 交流方面旳教授在项目一直都会对你和你旳团队提供帮助
※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 ※在整个交流旳策略上为客户着想 ※为同客户进行正式和非正式旳交流做准备
☆结交你办公室里旳交流教授
※偶尔问几种立即就能答案旳问题 ※讨论工作中某一部分旳研究措施 ※向他们问询跟交流有关旳任何问题
—McKinsey企业三顾、问客如户何服进务行培团训队手内册部及g a good start 好旳开始是成功旳二分之一（3）
怎样进行团队内部及团队与客户之间旳交流
• 2023年12月
本手册及附件涉及了McKinsey企业顾问客户服务培训所需旳全部基本资料。拿到本手册旳McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采用任何方式为第三方所用（涉及我们旳客户）。在您离开McKinsey企业时，有义务偿还本文件。
遗憾旳是，在我们处心积虑于问题分析时，很轻易形成某些不好旳交流习惯。但是只要稍加思索并预先有所警惕，就能够防止。阐明如下：
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡征询过程中旳明显作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章旳数据带到会议上来—这是新来旳客户服务人员经常遇到旳情形—应该把你旳发觉集中起来，同整个团队分享你旳看法。观察项目内容中旳数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是那些“那么又怎样？”，一开始能够采用口头或书写旳交流形式。

麦肯锡：标准项目建议书模板

资源分配
根据项目任务的需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保项目顺利推进。
项目资源需求计划
人力资源
分析项目所需的专业技能、经验和数量，制定合理的人力资源计划，包括招聘、培训、借调等方式满足项目需求。
物力资源
评估项目所需的设备、材料、场地等物力资源，制定采购、租赁、调配等计划，确保项目顺利进行。
团队成员能力要求
项目总监
需要具备丰富的项目管理经验，出色的组织协调能力和客户关系管理能力。
项目经理
需要具备较强的项目执行能力、团队协作能力和沟通协调能力。
咨询顾问
需要具备深厚的专业领域知识，良好的分析能力和解决问题的能力。
数据分析师
需要具备较强的数据处理和分析能力，熟练使用各种数据分析工具。
THANK YOU
团队合作与沟通方式
定期项目会议
高效沟通工具
跨部门合作
客户反馈机制
每周召开项目进展会议，汇报项目进度，讨论项目问题和解决方案。
利用电子邮件、在线协作平台等高效沟通工具，确保团队成员之间的信息交流畅通无阻。
加强与其他部门的沟通协调，确保项目所需资源和支持得到及时满足。
建立定期的客户反馈机制，及时了解客户需求变化，调整项目方向和策略。同时，通过客户反馈，持续改进团队的工作方法和流程，提高项目执行效率。
根据风险分析结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、减轻、转移和接受等。
建立风险监控机制，定期对项目风险进行评估和报告，确保项目团队和相关干系人及时了解风险状况，并采取相应措施。
04
预期成果与收益
预期成果
目标实现
项目将成功实现设定的目标，这些目标通常与提升业绩、改善效率、解决问题等相关。

麦肯锡九大手册 1_如何开展项目

這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作並幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。
6
業務單元戰略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭
People
Process
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“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B：麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
13
一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看，我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰略。

麦肯锡-企业数据架构数据治理设计规划咨询项目建议

模型
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数据
定义
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数据治理KPI
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A
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C
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数据定义
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业界最佳实践总结
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数据定义将数据对象与业务能力间的对应，转化为系统与数据属性/字段之间的对应
在企业整体架构和能力板块层面，将数据使用者按需分类，并明确相关数据操作权限(CRUD)
明确数据产生和维护；整合、集成和转换；运营数据集中/清洗/融合；管理数据分析与展现的技术实现方式
明确数据服务水平(SLA)依据业务数据服务水平的高低，明确数据全生命周期存储规范：存取速度、备份和恢复要求、迁移日期，保留期限和保护方式
评估范围上期的评价分类上年的评价分类评估类别评估类项目库存评估分类价格控制移动平均价库存出库仓储区标识库存入库仓位利润中心
MRP组MRP类型MRP控制者批量大小再订货点最小批量大小最大批量大小最大库存水平采购类型特殊采购类型计划交货时间计划边际码安全库存