构建组织结构.

• 复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级
、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大 差别性。
• 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化
的工作，规范性地引导员工的行为。
（二）、组织设计的任务
1、任务：
• 设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职
权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范 围并编制职务说明书。 2、结果：
《职务说明书》
要求能简单明确地指出：
该管理职务的工作内容、职责与权力； 与组织中其他部门和职务的关系； 担任该项职务者必须拥有的基本条件。
（三）组织设计的原则
• 组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则 组织 设计 原则 控制速 度原则
柔性经 济原则
统一指 挥原则
权责对 待原则
1．含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成 的横向系统结合而成的组织。 2.特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经 理和所工作的产品或项目小组的经理.两位经理共同享 有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力
（六）网络型组织结构
网络型组织是由 多个相互独立的 组织组成的，以 契约关系为纽带， 通过互利互惠、 相互协作、相互 信任、相互支持 的机制进行密切 合作的组织结构。
管理咨询公司
独立的研 究开发机 构 广告代理商
经 理 小
独立制造商
组
销售代理商 物流服务公司
………
（七）委员会制
1．委员会制的含义
的突击工作宜组建委员会进行管理。
（八）虚拟组织结构
独立的研究与 开发顾问公司 广告代理
管理群体
在韩国的工厂
拿佣金的 销售代表
合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散
组织及其结构的发展趋势
• 柔性组织（有机式组织）
• 扁平化的网络结构趋势
三、组织结构的设计
• （一)、概念： • 1、组织设计：组织设计(Organization design)：就
• 若拿走我的财产，但留给我这个组织
，五年之内，我就会卷土重来。
•
· 斯隆
——小阿尔弗莱德
一、组织职能
• （一）、组织的涵义 • 在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为实体的组织(Organization)是指按照一定的目的 和程序，人们通过分工协作组成的的有机整体。 2.作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指为了实现组 织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.
• 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集
状态、联系方式和相互关系。组织结构就象是人的骨架。 206块骨头骨架在人体中起着支撑、保护的作用。正是在 这骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理 功能。
2、组织职能的过程

管理幅度和管理层次设计（组织结构） 组织职能设计（基本职责和功能的分类） 组织部门设计（职能落实到具体单位）
各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；
优点 缺点
适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
(五） 矩阵结构（Matrix Structure）
合同组 合同组 合同组
采购组 采购组 采购组
会计组 人事组 会计组 人事组 会计组 人事组
3．优点 1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合； 人员组合富有弹性。 4．缺点： 造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。 5．适用 主要适用于突击性、临时性任务。 6．矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间
组织系统四要素
目标和宗旨
人员与职务
职责与职权
协调与信息
• （二）、组织职能的含义 • 1、含义：是指建立健全组织体系的工作过程，
即通过建立、维护并不断改进组织结构一实现有 效的分工、合作的过程。
• 组织结构(Organization structure)描述组织的框架
体系。即是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正 式的框架，也是对完成组织目标的人员、工作、技术和信 息所作的制度性的安排。
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“集中政策，分散经营”原则
总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部 在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部 合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务 经营状况的知情权、整体经营业绩的 考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高 层管理人员（包括事业部财务人员） 的任免权、奖惩激励权
是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
• 其涉及两方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的
管理层级设计。具体内容： • 1）、部门设计 • 2）、层级设计
组织结构的概念及特性
• 组织结构设计 • 是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、
技术和信息所做的制度性安排。可用复杂性、规范性、集 权性三个特性来描述。
总经理
财 务
研 发
营 销
人
事
化工产品部门
金属产品部门
销售
财务
生产
人事
财务
生产
人事
销售
上述典型的组织结构图蕴含的信息有： • 1、方框代表不同的工作 • 2、方框中的名称表明每个单位负责的工作 • 3、实线注明了汇报与职权关系 • 4、水平排列的方框代表着管理层次 • 5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在 同一个等级水平上。
• 1）、组织结构系统图 • 2）、职务说明书
显示各个部门是如何按照基本职权 范围连接在一起即正式的职权关系
提供结构系统图
编制职务说明书
使人人都知道任职人员应该做什 么事。为判断该职务提供依据
对组织结构的研究通常是从组织结构图开始的 ，组织结构图标明了组织中的职位以及职位的排 列顺序。组织结构图给我们展示了组织的汇报结 构（即谁向谁汇报）以及不同个体的不同任务。
启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
行为科学
神秘的三角经营法
日本商人通口俊夫倾尽全力创建了 一家名叫“药黑衣库金”的医药公司,并在 铁路沿线开了三个药店。他坚信这家公司 肯定能给自己带来好运。可虽然员工都很努力, 三个药店的生意一直不景气。通口俊夫每天沿着铁路线视察三 个药店,但总是找不到经营不善的原因。 一天,百无聊赖的他坐着电车去散心。无意中,他看见几 小学生拿着三角尺在车上玩。小学生手中不断晃动的三角尺使 他突然想起一部军事题材的电视剧,剧里一位指挥员曾说过一段 话:“这些直线排列的点,很容易被外力阻断运输线路,这往往是 失败的最大隐患。为了和友军保持密切合作,应该确保至少三足 鼎立。这样,点和点连起来,就能守住中间的三角形部分了。”
职能经理：晋升、绩效评定等权力 。
矩阵制组织
总经理
生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
技术科百度文库
销售科
车间A
车间B
纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导
某航空公司的矩阵组织
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目A 项目B 项目C
设计组 设计组 设计组
制造组 制造组 制造组
(二)职能制
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
职能制组织结构形式
（三）直线——职能制
1．含义 直线职能制是指在组织内 部，既设置纵向的直线指 挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的 管理组织。 2．优点 既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系 难协调。 4．适用 目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
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2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
事业部制组织结构形式
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课堂讨论
•事业部制与直线职能制在结
构形式上很类似，你认为这 两者的本质差别是什么？


组织职位设计（具体岗位的角色）
组织职权设计（一定职位上的权力） 组织人员配备 （人与事的最佳组合）
上述主题可以归纳为两大问题，即； 1）“我”当如何工作? 2)“我们”当如何工作？ 前者涉及组织中职位设计方面的问题。后者则是关于如何构造有效的组织
结构方面的问题。
二、组织结构
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.委员会制
委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形 式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2．属性 组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属
性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
3．优点:最大优点是集体决策，更加科学可靠； 可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时 性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4．缺点;委员会组织决策速度慢；可能出现决 策的择衷性；集体决策，责任不清。 5．适用:一些经常性的专项管理职能或临时性
厂 长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．含义 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的利 润中心，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权 化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业 部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市 场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管 理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。
神秘的三角经营法
想到这里,通口俊夫激动起来,他终于找到了 药店经营不善的原因。回家后,他马上摊开地图, 发现他开设的三个药店竟分布在一条直线上。 这就是他选址的败笔所在!他想:如果把三个药店 呈三角形配置起来,那么就围住了中间部分的消费者群体。在 三角形内居住的人们就都会到我的药店买药了。 很快,通口俊夫按照这种新思路重新调整了药店的地理位置 。果然,重新选址开张的三家药店生意奇迹般地好了起来。 一年后,他利用其中的一个药店作为一个点,开设了另外两个 药店,再次形成一个三角形布局……几年后,他共开设了1327 家分店。后来,他的“三角经营法”成为商界瞩目的经营之 道。 如今,不少大学的营销学教科书都引用了此案例,“三角经营 法”成了一条重要的财富新法则。
7.网络型组织 8.虚拟公司
（一）直线制组织结构
厂长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
车间主任
班组长 班组长
车间主任
班组长 班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥 缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
适用：小型企业、个体工商户
1．含义 在组织内设置若干职能部门 ，并都有权在各自业务范 围内向下级下达命令。也 就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发 挥。 3．缺点 破坏统一指挥原则。 4．适用 现代组织一般都不采用职 能制。
任务一 设计组织结构 大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的 鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行 要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行 的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较 强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形 成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出 叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲 倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度 ，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个 月的飞行。
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三、 （四）组织设计的影响因素分析
1、企业目标 2、企业的外部环境 3、企业的内部环境
技术因素 企业拥有的资源数量与水平因素 组织规模
组织的生命周期