福特生产系统
精益生产方式简介
MAC HINE
WALKING
MODE L: VT91
: 6000P C /720m in
13
C YC LE TIME : 57.6s e c /p c
MANP OWE R :
2
0 P R OC E S
S /NOS NAME
(p c) WIP
(s e c) MAN
(s e c) MC
10
20
30
40
性是福特生体系所无法比拟的,
6. 精益生产体系
1990年, James Womack 出版了一本书” 机器改变了世界” 后, James Womack直 白地指出目前大多树日本, 美国, 欧洲汽车
生产方式就称之为 “精益生产方式."
二） 企业为什么需要精益生产
企业模式
企业竞争压力
大 劳动密集型
技术密集型
资本密集型 小
低
精益生产效益
高
技术普及加快，同行业竞争激烈
世界第一辆汽车 1886年
世界第一部手机 1973年
70年
中国第一辆汽车 1956年
20年
中国第一部手机 1997年
产品多样化，生产转换多，效率低下
每月转线次数=？ 每次转线损失=？ 每月效率损失=？
交货周期长，对客户交货期反映慢
50
60
1
2 12.14 14
2 PCB SMD 12 26.95 51.42
3
1 17.4 18
56.49
Q u a lity c h e c k
S ta n d a r d WIP
NO o f s ta n d a r d WIP
14
C YC LE T im e
FTPM-V4.0 Chinese
˙谁执行任务？
˙需要哪些工具、形式或其它资源以执行职务？
˙何时需要执行？
˙当异常状况确认时，应采取什么行动？
˙持续的改善应进一步采取什么行动？
1.1.1.5IT（信息技术）的完备需要管理的支持，乃因管理能提供合乎成本效益的方法，使工厂设备管理程序之绩效提升。
L21.1.1.4是否明确详尽地定义角色、任务及各级维护保养人员的职权，并清楚传达与更新，使整个工厂的人员均能充分了解？
L11.1.1.5工厂是否具有一个支持FTPM活动且符合公司程序与标准的计算机化维护保养管理系统？
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
指导方针概要
1.1定期的维护保养（续）
1.1.1.3工厂必须具有一个与FPS指导委员会相连结之正式的维护保养组织（兼具明确的角色及任务）。需以工程主管、技术同行代表、维护保养督导及FTPM协调员，作为工厂FPS指导委员会的成员或代表，方能有效发展FTPM并入FPS的策略。
1.1.1.2工厂需有文字化的预防维护理念（如在预防维护优等奖评选手册中所描述者），内容须包含对定期维护保养的探究、由危机维护保养演进到基础调整后之维护保养活动的过程，以及达成该境界所需的资源。这一点必须仰赖各阶层组织（管理、工会代表、技术同行、工作小组成员及其领导）的支持。这么做是为了确保工厂、装备及过程的完整性及建构改善程序的稳定性。
1.1.1.2
指导方针概要
1.1定期的维护保养
1.1.1具有支持架构的维护保养组织
1.1.1.1维护保养程序已传达给所有工厂员工。
关于维护保养程序对现场具何等功用这一点，所有的工厂员工均须有充分的了解/认知。至于员工了解与认知的程度则因人而异。专司维护保养的员工则必须完全了解维护保养的程序；而设备作业员则需对整个流程有充分认知，并清楚自己所扮演的角色。
CPS长安福特汽车公司生产管理系统
的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
FPS基础理念培训教材(中文版)
特定FPS 领导人 或协调员
工会领导
江铃指导委员会成员
组长: Bob Bax 副组长: 熊春英 组员: 周亚倬，Peter Corbett,
章海平, 汪清, 杨智勇 协调员: 万春泉
职 位 和 责 任－ 指 导 委 员 会
• 制订展望和宗旨 • 定义工作组 • 确定职责关系 • 执行过程 • 制订反馈程序 • 探讨解决工作组遇到的障碍 • 指 导 委 员 会 专 门会 议
FPS = 消 灭 浪 费
浪费的定义
浪费的种种
• 缺陷 • 等候 • 超余生产 • 多余的动作和搬运 • 库存 • 低效率 • 消 除 各 种 浪 费 是 FPS 的 主 要 目 的
缺陷
WASTE 不 能 达 到 产 品 性 能 规 格 的 产 品
等候
因缺少材料、工件、辅助物、设备、上一
WASTE 工序或外协商来的信息等， 造成某工人
and return
工 位 过 程 控 制( 继 续)
目 标: 确 保 工 位 内 的 生 产 质 量 并 消 除 与 不 合 格 物 料 有 关 的 浪 费
管理变更
管理 变更
APQP
DEFINE QUALITY REQUIREMENTS
制定过程 控制
• 反应计划 • 最终的
工艺流程图
质量反馈系统
各 要 素 小 组 由 车 间， 工 会 和 管 理 层 代 表 共 同 组 成 以 帮 助 FPS 的 实 施
要素 小组
工 厂 FPS 指 导 委 员 会
委 员 会 由 工 会 和 公 司 代 表 组 成 并 对 工 厂 FPS 的 实 施 进 行 领 导 和 指 导
实施结构
要素
综合
CPS生产管理系统
FPS理论：主要是管理流 TPS实际操作：主要是精益
程的建立、标准化
化生产模式的推广
长安公司CPS体系
CPS生产管理系统
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
CPS生产管理系统
用好三张表
班组培训管理
新进／转岗 员工培训计划
一专多能 计划／检查表
班组培训 计划／记录表
注：班组长每周应关注或评估组员的实际能力，做到心中有数。及时弥 补不足。
CPS生产管理系统
要素三：工作小组（WG）
工作小组是作业区域（包括生产线及相关支持单位）内相应员工组成的 工作团队，它是CPS运行的组织基础。工作小组通过利用CPS管理工具来识别 并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
5、问题处理更快捷。(闭环处理)
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
每个生产班组要每周至少 开一次会，由每个班组制定并 及时更新他们自己的看板，展 示SQDCME目标的制定与完成 情况。
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
利用CPS工具来改善现场，消除浪费，持续提升经营 成效及提高员工满意度。
2. 先期設備管理 透過設備的可靠度與可維護能力(R&M)方案來 發展新的可靠度和維修能力程序，以減少設備 之壽命週期成本(LCC)。
福特QOS质量运行系统
1卓亚咨询2内容纲要Course Outline一. QOS 是什么？二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成三. 实施步骤二：工厂管理委员会典礼四. 步骤三：客户期望五. 实施步骤四：六. 实施步骤五：量化指标和过程七. 实施步骤六：数据资料的管理八. 实施步骤七：工作计划的形成九.审核和评价十. 推动开展QOS3QOS-Quality Operating System 质量运行系统•由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。
）的要求•以ISO9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM 、Six-sigma ）•目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量4为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS 的策略。
福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标，并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。
5■挑战和机遇●顾客期望我们的顾客日益增长的需要……产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求……针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务●竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量6●QOS 的反应去迎接这些挑战，我们必须……能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。
这就是QOS 的目的。
7绩效和确定战略性的重要改进机会。
）北美30%分额世界范围17%分额未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。
我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长实现世界范围内的增长90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。
福特产品开发系统节点简介
福特产品开发系统(FPDS)节点概述<SI>战略意图<SI>。
在Job#1节点前41个月完成。
项目方向确立。
∙产品、市场、制造、供应、设计和再利用等策略已确立。
∙主要的顾客需求、法规要求及合作需求计划已确认。
∙建立在可行的业务结构体系基础上的车量综合档次目标及产品设想确立。
∙新技术确定，动力系统和车辆总体结构执行准备就绪。
∙项目供应保障确认—进度、工作计划、资源和工装设施。
∙从<SI>1到<SI>2之间，由车辆开发中心负责提供支持。
<SC>战略确认<SC>。
在Job#1节点前36个月完成。
小组确认策略/能力。
∙车辆/系统/1级子系统目标承诺。
∙动力系统选型。
∙各系列生产装配场地确认。
∙所有系统/子系统供应商选定/被作为小组成员。
∙长周期开发投资提交董事会讨论（如果要求）。
∙初始属性原型车/样车确认计划成为可行。
<PA>项目批准<PA>。
在Job#1前30个月完成。
宏观目标成为具体目标。
∙项目工装设施和工具投资批准。
∙宏观目标转化为具体目标。
∙取得全部供应的承诺。
∙市场部承诺市场前景。
∙DVP和FMEA完成。
∙项目部件清单完成。
∙动力系统截面完成并完成制造签发。
∙为市场调查提供两种方案。
∙最终属性原型车/样车确认计划成为可行。
<PR>产品就绪<PR>。
在Job#1节点前19个月完成。
∙全车分析签发并且达到全部目标。
∙全部CP车已订购。
∙所有重要成型部件1级表面标准已发布。
∙最终的确1、2、3级数模数据确认并发布。
∙CAD文件反映<CP>前确认的更改.<CP>样车确认<CP>。
在Job#1节点前14.5个月完成。
∙模拟生产条件,采用生产用工具、零件、工艺卡片和环境(以验证可行性)。
∙第一辆确认样车就绪，可以进行调整和耐久性试验。
∙对所有的CP成品和分总成进行的三座标测量分析完成。
G-FPS五大工具
是
是否理解并 执行标准
是
标准是否足够 ？
否
• 检查并改进标准 • 培训标准 • 强化标准并通过实践检验标准
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长安汽车标准作业系统简介
1.系统直观展示
系统
登陆
目前，
此系统
尚处于 试用阶段
系统 首页 所有工厂 一目了然
工厂信息维护页面
9/66
长安汽车标准作业系统简介
1.系统直观展示 车间与生产线信息了如指掌
（全球采购系统）
采购 采购定单的发放
Lean Zero MIS Material 成本核算，定价 & CPU Flow & OTD 采购信Efficiency
Skilled & 100% Motivated （财务模块） Utilization People
24/66
一、G-FPS主要精益工具
G-FPS的主要管理工具包括目标管理、时间管理、数据管理、问题管理、过程确认、 目视管理等多个方面，其中还在持续改善方法、标准化作业推进方法等方面作了大量优 化。以下为推广的主要精益工具：
• 标准化工作管理工具
时间&数据 管理
•现场管理工 具
T-card
CI看板 （问题升级流 程）
所有人必须无条件遵循标准，并让异常凸显
• • •
找出偏离标准和背离标准的情况,即“异常” 保证异常显而易见 促使异常向改进机会方向发展, 以此健全管理系统
• 确定并将标准文档化 • 确定如何使标准根深蒂固 • 培训及/或加强培训 • 异常是否凸显？ • 怎样进行过程确认？
当异常 发生时
是否有标准
否 否
过程控制
关键输出
A N D O N
FORD福特汽车研发流程的介绍
27MBJ1
供应商选 点开始
M1 25MBJ1
PA
FDJ
20.5MBJ1 17MBJ1
VP 13MBJ1
高影响供 应商选择
跨功能小组形成
解决问题
交运制造
PEC 8MBJ1
LR/ FEC
5.5MBJ1
TT 5MBJ1
PP 2.5MBJ1
MP1 0MBJ1
启动会议 开始
第一次现场 评审
第二次现场 评审
决定： 是否进 行试生 产？
团队
利用福特跨功能团队与供应商一起在现场工作 (4次拜访)
标准化
采用唯一的，全球通用到，有纪律的流程 尽量减少返工和重复。
管理/汇报
使用共同的，明确的交付报告和结构化的 管理评审模式
GPDS 供应商管理过程-总览
Unit
Unit
PTC
PA
34MBJ1
27.5MBJ1
PTCC
PTC/ M1DJ
33.5MBJ1 (655/654)
Required Inputs
START
INPUTS Released design [#1,2,3 & 4]
Trained supplier production operators
Sub-supplier(s) material status
from Tier-x R@R
Quantity of parts required as defined by
[#5,6 & 7]
Production Tools, Facilities
& Gauging [#8,16 & 17]
Planned production cycle times required to support Daily Production
汽车行业常用英文术语缩写词与中文解释
汽车行业常用英文术语缩写词与中文解释汽车行业常用英文术语缩写词与中文解释英语简写英语全称中文含义FPS Ford Product System 福特生产系统TPS Toyota Product System 丰田生产模式JIT Just in time 准时化生产LP Lean Product 精益生产TPM Total Product Manage 全员生产维护TQM Total Quality Manage 全员质量管理ISPC In Station Procece Control 在线过程控制APQP Advance Product Quality Plan 产品质量先期策划和控制FMEA Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析PFMEA Process Failure Mode and Effects Analysis 过程失效模式及后果分析DFMEA Design Failure Mode and Effects Analysis 设计失效模式及后果分析SFMEA System Failure Mode and Effects Analysis 系统失效模式及后果分析MSA Measure System Analysis 测量系统分析PPAP Produce Piece Approve Procedure 生产件批准程序SPC Statistical Process Control 统计过程控制EPC Engineering Process Control 工程过程控制CKD Completely Knock Down 全散装件组装SKD Semi Knock Down 半散装件组装NVA No Value Action 无价值动作VA Value Action 有价值动作NVH Noise、Vibration、Harshness 噪声、振动、声振粗糙度FTT First Time Through 一次下线合格率OIS Operator Instruction Sheet 作业指导书SOP Standard Operation Procedure 标准作业指导书WES Work Element Sheet 工作要素表WBB Work Balance Sheet 工作平衡板ABS Anti-skid Brake System. 防滑刹车系统（防抱死系统）EBD Electric Brakeforce Dis-tribution 电子制动力分配ECU Electronic Control Model 电子控制单元。
GFPS_全球福特生产系统介绍(1)
GFPS 全球福特生产体系
目标
Global Manufacturing Leadership Agreement
（建立）一个支持持续改善的 标准的全球生产体系
6
全球 福特生产体系
指导原则
Global Manufacturing Leadership Agreement
• 通过福特生产体系达成经营成果 • 在我们的体系里通过标准化作业促使稳定性和纪律性 • 依靠福特生产体系的管理团队的监管实现在全球一致的贯彻
SOSSOOSSOSSQOQSSQOQOSOSSDODSDOODSOSSCOCSCOOCSOSSPPOOSPSPOOPSOSSMMOOMSMSOMOSOSSEEOOSESEOOESOS S
FFSSaa零 &IIeZtneZtn工aarrje死jeiluiluoiroir伤Ftrotr亡ouySFuyyaySIsaesZtn&I&aeZtnrFjeailurSjeoirailutIrooireuZtnytyroauyrysje&ilusoir&trouyys&三Z零Z&抱e&e包在rroC怨oC费用PPMZM和UZ用U&期eII&SeSroCrZoCP&eMPMrUIoCUSISPMUI按S精MMF订FLO益LalOalooe单tetT&Tew物ewaaDrD交rnMni&Fi流&aMaFLOa付lllLoOaletoTeewMtaFTewDranLOalDir&noaiet&TaewlalDrni&aElEffWf世 的CWfCiiclcolao界 效iaiersEerslEnl级 率sndfsdWfcCciWfCyciylEocaliofaerisWfCelrsnisdlcnlsdcoaicyersylnsdc人 &MMySS受P员Pokokeit到eitl有iliolovlvee激pMapa技dSdMltSltPeoek励eeP&能o&keditdlMeiitoSlvlieolvPpoakedpaeltidelelito&leveed&paddltee&UUUdttti利1i1i1ll1li0i0i0zz0z用00a0a0aU%%t%Utt率%itiiooit1oli1nin0lnUzi00zat0a%i1tl%it0ozio0an%ntioEEn绿En的nGnGGt色ttere企errrerere环ppepeE业errEnrninn保iiGssnstGeeterEerrepreneGpretneirrnsiresepeernise
福特的安全生产体系
福特的安全生产体系福特的安全生产体系是公司在保障员工安全、减少事故发生、提升安全生产水平方面采取的一系列措施和制度。
福特非常重视安全生产，致力于建设一个安全可靠的工作环境，并采取了一系列措施来保障员工的安全和健康。
首先，福特注重安全管理，建立了完善的安全管理制度和政策。
公司制定了一系列关于安全生产的规定和标准，明确了员工的安全责任和义务。
福特还建立了一套严格的安全培训制度，为员工提供必要的安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
其次，福特采取了一系列的安全措施和设施。
福特在生产车间和办公区域设置了安全设施，如灭火器、防火门、应急疏散通道等，以应对可能发生的安全事件。
在生产过程中，福特采用了先进的安全技术和设备，如安全防护装置、自动化控制系统等，有效防范了事故的发生。
此外，福特还定期对设备和工作场所进行巡检和维护，确保设备的正常运行和工作场所的安全。
第三，福特重视安全风险管理，做好事前、事中和事后的安全风险评估和管理。
福特将安全管理纳入到公司的日常管理流程中，通过建立安全风险评估和管理制度，对可能的安全风险进行预测和控制，并制定相应的应急预案和措施。
如果发生事故，福特将及时展开事故调查和处理，通过分析事故原因，总结经验教训，进一步完善安全生产体系。
最后，福特重视员工的参与和反馈。
福特建立了一套安全意识教育和培训体系，并定期组织安全培训和演练活动，提高员工的安全意识和应急处理能力。
福特还鼓励员工主动参与安全管理，建立了安全意见箱和安全风险报告制度，鼓励员工向公司反馈安全风险和问题，以便公司及时采取措施解决和改进。
总而言之，福特的安全生产体系是一个完善的系统，涵盖了安全管理、安全措施和设施、安全风险管理以及员工参与和反馈等多个方面。
通过这些措施和制度的有效执行和管理，福特确保员工的安全与健康，并为公司的可持续发展提供了强有力的保障。
浅析福特公司纵向一体化模式的瓦解
浅析福特公司纵向一体化模式的瓦解作者：唐莉来源：《商》2012年第07期摘要：汽车工业在20世纪开始就经历了重大的生产革命，亨利•福特的大规模生产系统向世界展示了他的重要性。
通过集中的供应，制造及分销管理方式，福特实现了高效低价的生产模式。
本文将以福特为例，来阐述纵向一体化的优点与不足之处。
最后，随着外包变得越来越流行，本文还将列举一些外包的优势。
关键词：纵向一体化；外包；福特Kreps（2004）提出用‘树’来描绘一辆车。
诸如发动机、车身及车轮这样的“树枝”可组装成车。
车身需要底板、座椅、玻璃等零部件。
而坐垫主要由座架、椅垫、控制系统等构成。
再往上一级，弹簧是组成坐架的基本“树枝”，而弹簧又需要钢丝。
因此，完成一辆汽车需要大量的零部件，而这些零部件则需要钢铁、玻璃、橡胶等原材料。
在十九世纪二三十年代，福特将制作汽车零部件的许多生产过程整合到自己公司，来生产自己的橡胶和钢铁。
那时参观在胭脂河的福特厂，人们可以看到整个生产活动，初级生产阶段可看到铁矿石、玻璃、橡胶等原材料，然后在最终的生产阶段可以看到成品车。
一、纵向一体化的优势福特使用纵向一体化管理的主要原因是高效、质量控制和及时的运送服务。
纵向一体化当然还有其他一些优势如降低交易成本、改进信息流、去除机会主义等。
由于生产活动中需要协调不同的资源，企业的生产过程通过层级和集中管理会更有效，即不断整合的生产过程。
通过该系统进行管理，福特可以高效率的控制制造和装配过程的大多数方面，而非通过各供应商进行集中采购零部件。
福特控制了关键的零部件的质量，同时也提高了品牌名誉。
纵向一体化能够让公司向客户证明他对产品的零部件和服务有相当严格的要求，福特的产品质量在当时让其他的汽车供应商望尘莫及。
及时交货也是福特采取纵向一体化的另一个原因。
供应商一旦产品未及时送上，会影响汽车生产商生产线的顺利进行。
因此，纵向一体化可以让福特控制汽车零部件的库存以防出现供货不确定的现象。
FORD汽车供应链解析
何谓“虚拟整合”？
• “供应链整合”:将上游 企业与下游企业通过供应 链资源共享平台进行一体 化整合，从而降低库存， 降低流通成本。
• “虚拟整合”则是在此基 础上以网络技术为核心， 更好的发挥了新技术的作 用，更加节约成本。
支持派：
1.新技术已经是一种 流行趋势，是一种新 的商业模式，如果福 特不跟上，便会面临 着落后的危险； 2.通过新技术virtual intergration虚拟整合， 可以减少运营成本， 减少库存 3.尽管汽车产业有其 复杂性，但是还是有 概念性蓝图的。
精简供应商
• 牛鞭效应
• 信息——需求——订单——库 存
采购战略
• 福特的采购环节是在组织上独立于产品研发部门 的——在历史上以至于到现在——都是福特内部
的一股强大力量。由于福特购买绝对数量的材料
和服务，在一些细小的环节上减少采购成本可能 导致非常显著的节约效果。于是，采购活动就密 切参与了几乎每个产品的决定过程。
福特生产系统FPS
(Ford Production Systerm)
• 一个供应链一般由供应商、制造商、 和配送中心与仓库组成。
• 考虑供应链不同层次之间的相互影 响来确定有效的生产、配送和库存 控制策略，从而降低系统成本，改 善服务水平。
• 福特产系统：
• FPS是精实及一致的生产系统，经 由整合后勤供应系统来支持FPS的 目标，促使福特所有的生产工厂内 都能排除物料、空间、设备及时间 等的浪费,使其能持续性的提供满足 顾客品质、成本及时效上的期望。
在需求不确定的情况下，福特生产部门得考虑为 了确保装配，缓冲库存可能急剧下降的情况。 • 多数情况下，对库存的预测必须采用持续检查策 略，比如说按汽车生产厂家装配线上汽车下线的 先后顺序提供顶篷，这个标准就是所知的线内汽 车顺序（ILVS）。 • 精确的ILVS对汽车工业来说是至关重要的，而不 准确的排序则会导致装配线停车，从而造成会造 成上百万元的损失。
福特生产流水线
福特生产流水线生产流水线是在一定的线路上连续输送货物搬运机械，又称输送线或者输送机。
按照输送系列产品大体可以分为：皮带流水线、板链线、倍数链线、插件线、网带线、悬挂线及滚筒流水线这七类流水线。
一般包括牵引件、承载构件、驱动装置、张紧装置、改向装置和支承件等。
流水线输送能力大，运距长，还可在输送过程中同时完成若干工艺操作，所以应用十分广泛。
一下介绍福特公司汽车流水线生产组织方式的历史及具体内容。
福特公司汽车流水线生产组织方式的历史及具体内容内容简要一介绍亨利福特及其他的公司兼品牌二流水线(1)为什么改流水线(2)流水线的形成(3)怎样提高生产速度(4)流水线的意义(5)反思流水线亨利·福特(1863-1947)，出生于密歇根洲的迪尔本，是美国著名企业家，被称为"为世界装上轮子的人"。
福特汽车公司•；亨利福特于1903年创立了福特汽车公司。
1908年生产出世界上第一辆T型车。
1913年,该公司又开发出了世界上第一条流水线,缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。
•；福特汽车标志及他的第一辆汽车它旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿.马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)和Volvo。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌(Quality Care)。
福特产品•；S-MAX 2.3L时尚型、S-MAX2.3L豪华型、蒙迪欧2.0GLX经典型、蒙迪欧2.0Ghia精英型、蒙迪欧2.0Ghia-Ltd。
尊贵型蒙迪欧2.5 V6 Ghia-Ltd.旗舰型福克斯三厢1.8MT舒适型、福克斯两厢1.8MT舒适型、福克斯两厢1.8AT时尚型、福克斯两厢2.0AT运动型、福克斯三厢2.0AT豪华型。
福特生产系统的使命
福特生产系统的使命福特生产系统是一种生产方式和管理哲学，起源于20世纪初期的福特汽车公司。
它以提高生产效率、降低成本和提供高质量产品为使命，通过工艺创新和员工培训来推动企业的发展。
1. 福特生产系统的背景福特生产系统起源于20世纪初期的福特汽车公司，当时汽车行业正在经历快速发展。
然而，传统的生产方式存在诸多问题，包括低效率、高成本和质量管理困难等。
福特汽车公司的创始人亨利·福特意识到，必须找到一种新的生产方式来解决这些问题。
2. 福特生产系统的原则福特生产系统的核心原则是高效率、低成本和高质量。
它通过以下几个方面的策略和方法来实现这些目标：流程优化福特生产系统强调流程优化，在生产过程中减少浪费并提高工作效率。
这包括减少物料的运输距离、优化工作细节和加强协作等。
标准化作业福特生产系统鼓励标准化作业，通过制定准确的工作流程和规范来提高生产效率和产品质量。
标准化作业还可以降低员工培训成本并提高生产灵活性。
集中生产福特生产系统主张集中生产，通过集中资源和减少运输成本来降低生产成本。
集中生产还可以提供更好的产品质量控制和更高的生产效率。
员工培训福特生产系统重视员工培训，通过培训员工的技能和知识来提高生产效率和产品质量。
同时，员工培训还可以提高员工的工作满意度和团队协作能力。
3. 福特生产系统的优势福特生产系统具有以下几个优势：提高生产效率通过流程优化、标准化作业和集中生产，福特生产系统可以显著提高生产效率。
这减少了不必要的浪费，提高了生产线的速度和效率。
降低生产成本福特生产系统通过减少物料运输距离、标准化作业和集中生产等方式，可以显著降低生产成本。
这使得企业可以在竞争激烈的市场中获得更大的竞争优势。
提供高质量产品福特生产系统的标准化作业和员工培训可以确保产品的一致性和质量。
这提高了产品的可靠性和耐用性，增强了消费者的信任和满意度。
增强员工满意度福特生产系统注重员工培训和团队协作，提高了员工的工作满意度和归属感。
福特GPDS产品开发流程简介
EVENT:
Yes
Conduct
Capacity
Verification Run
STATUS:
Phase 3
END
Completed
Quantity required is customer DPV for one full day
Phase 2 Warrant
资格的实验室文件
13. Appearance Approval Report外观批准报 告
14. Sample Production Parts生产样件 15. Master Sample标准样件 16. Checking Aids检查辅具 17. Customer-Specific Requirements顾客特
项目节点（里程碑）
• PTC-Program Target Compatibility 项目目标整合
• PA-Program Approval 项目批准
• FDJ-Final Data Judgement 工程数据发布 • VP-Verification Prototype (OTS)样件验证 • PEC-Preliminary Engineering Completion 工程数据冻结
殊要求
18. Production Part Approval Process Submission Warrant (PSW)零件提交保 证书
Phased PPAP 要求
•Phased PPAP是FORD对PPAP流程管理的特殊要求
• 主要目的是提高正式生产是的质量表现 • 需要供应商证明以下要点： —制造能力 —产品质量 —产能能力
Was the No control plan followed
泰罗制、福特制与后福特制
泰罗制:在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：1、管理的根本目的在于提高效率。
2、制定工作定额。
3、选择最好的工人。
4、实施标准化管理。
5、实施刺激性的付酬制度。
6、强调雇主与工人合作...泰罗制、福特制等等所谓科学的管理方法,虽然有利于提高劳动生产率,但最终却是把人变为机器。
流程化/专业化/标准化/重复化（一）福特主义第二次产业革命建立现代大工业之后，西方企业主要实行以福特公司为代表的福特主义生产方式，它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性生产模式。
这种生产方式的主要特征是：1、大规模生产。
在竞争的市场环境下，一个资本家只有在自己更便宜地出卖商品的情况下，才能把另一个资本家逐出战场，为此他必须提高劳动生产力，而增加劳动生产力的首要办法是更细地分工，更全面地运用和经常地改进机器。
由此造成的必然结果是：分工必然要引起更进一步的分工；机器的采用必然要引起机器的更广泛的采用；大规模的生产必然要引起更大规模的生产。
2、标准化产品。
在泰勒制原则指导下，通过劳动的标准化、强化的技术分工和高度专门化的机器，可以生产出标准化的产品。
这种强化的标准化使流水线上的分工达到最细微的地步，其结果是实现了马克思所说的劳动从形式上隶属于资本转变为实际上隶属于资本。
3、垂直型的组织形式。
在以分工和专业化为基础的生产过程中，分工越来越细，为达到提高效率和节省成本的目的，企业的唯一选择只能是运用周密的计划和决策、强有力的指挥和控制以及严格的监督和奖惩来保证生产流水线的有序高效运行，于是就形成了垂直管理的组织形式和大企业中的等级结构。
4、刚性生产，即劳动技能、管理结构、组织边界及产品等方面所表现出的刚性特征。
在生产组织上主要表现为：（1）生产的内部化，即产品的各个环节都在同一个企业内部完成。
（2）系统的封闭性，即产品的各个部分都由同一个企业完成。
福特FPDS手册
每季度的更新材料中进行发布。详见在 FPDS Online中的“FPDS 变更控制”. 主要联系人: Brian Mikulec (24-86339)
什么东西在线（Online)可用? 过程细节，可测量性， 变更控制过程
J1
CP CC LR LS
CP
PR
动力传动系统项目详细设计
AP（属性样车）0 &AP1 样车阶段 AP2 样车阶段
确认布置
外观开发并发布
制造计划及设计（工具和设备）开发
验证
P-权威发布
PR
ST
SI SC PH PA ST
通用的FPDS时间及可测量性
FPDS 手册
FPDS Online 服务热线 (313) 32-27505
什么是FPDS（福特产品开发系统）？ FPDS是用来定义对开发及
投产一个整车所必需的过程任务及可交付项。小组任务及节点的定义与产品开 发过程的每个不同点的进程相联系。而每个过程任务又至少与一个可交付项和 过程定义表相联系。目前（版本为1.3.1）在FPDS中共有1099个任务及1255个 可交付项。过程任务及可交付项，从逻辑上说，是与建立高等级（S3-S6）及 低等级（S1-S2）项目的通用的MS Project 工作计划模型相联系的。FPDS适用 于以下品牌：Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar和Land Rover. Mazda 和Volvo的每 个品牌都使用一个专门的开发过程。主要联系人 : Troy Dehne (39-08659)
什么是Integrator? “Integrator” 是一种以网络为基础的工具，它允许使用
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Quality Operating System 11 (品質系統 )
定義及目的 福特全面生產性維護是以跨功能之小組活動以高度的自主性共同來改善 他們工作區域設備、環境、安全、品質和製程的整體效率。
釐清/確認員工之訓練需求，訂定訓練計劃，有效提供各項訓練，以增進 員工智能，使順利達成個人/組織及公司之目標。 在作業站實施改善手法，如防呆、目視化工廠、快速換模、QPS作業書， 製程管制看板.....等，讓每一作業站都能達到品質、成本及生產力的要 求並杜絕所有浪費。 製造工程是要能夠將製造過程中所有相關業務作一整合，以確保我們的 工作環境、設備與製造程序是安全、有效率且經過良好合理化設計。
The Competition
• 品質 • 生產力 • 成本與利潤 • 市場佔有率 • 企業(公民)形象
全球過剩之產能
90
80
70
產 能
60
| 50
百
萬 40
台 30
20
10
0
50 5 45
1985
使用率: 90%
57 10
47
1990
82%
70 17
53
1997
76%
需求 過多的產能
79
83
83
F 有效發揮工作小組能力，並授予員工學習及能 安心工作的
F 一種精實(lean)、有彈性( flexible)及具共 通紀律性(disciplined common) 的生產系統
，使其能 F 持續性的提供超越顧客在品質、成本及交期上
的期望
大批量生產文化改變為 精實生產系統
Top Down
Button Up
•它不是什麼?
–僅是裁減員額數
精實製造的精神
(Lean Manufacturing)
精實製造觀念是消除浪費，來縮短顧客 下訂單到交貨時的時間。
傳統製造
顧客下訂單
浪費
產品交貨
精實製造
顧客下訂單
時間
浪費
時間(縮短)
產品交貨
什麼是附加價值?
•改變作業程序來改 變產品外型,適用性 及功能來滿足客戶要 求
何謂福特生產系統(FPS)?
福特生產系統(Ford Production System)FPS是一精實(lean)及一致的生產系統， 經由整合後勤供應系統，支持FPS的目標， 促使Ford所有的生產工廠內皆能排除物料 、空間、設備及時間等浪費
福特生產系統願景(FPS Vision)
經由一系統性定義的原則及作業方式，使能在生 產及產品交貨過程中：
三.精實製造基本觀念
❖ 何謂精實製造 ❖ 精實製造的精神 ❖ 價值的觀念
何謂精實製造(Lean Mfg)
•它是什麼?
–是一種在價值流(value stream)中藉由排除
浪費以提昇流動性，使其能獲致更短的前置 時間，從而提供高品質、低成本的製造哲學
–由產品開發、程序工程、營運管理及企業總
管理作業等所組成的一整合性系統，其能為 顧客提供價值及帶給人們尊嚴。
Manufacturing Engineering 4 (製造工程 )
Environmental 5 (整體性環境 )
Industrial Material Flow 6 (工業材料物流 )
SHARP 7 (健康與安全評估檢查系統 )
Work Group 8 (工作小組 )
Leadership 9 (領導 )
ISPC
ISR 3.0
IM
SHARP
Environmental
SMF
FPS系統整合要求之十一單元說明
單元
名稱
Ford Total Productive Maintenance 1 (福特全面生產性維護 )
Training 2 (訓練 )
In-Station Process Control 3 (站內製程管制 )
GM SAAB Isuzu Suzuki
Technical Agreements
VW Audi Luxury Car Seat Skoda
Toyota Daihatsu
Hino
Daimler Chrysler Mitsubishi
Renault
Nissan
變革之原由
N eed for Change 需要變革
7
Morris
Nissan
Fiat
8
Hudson
Renault
Peugot
9
Austin
British Leyland Mitsubishi
10
Renault
Peugot
Renault
Honda
Mazda
持續整合之傳聞
Ford/ Jaguar / Mazda / Volvo / Land Rover / Think Lincoln / Mercury Austin Martin
•所做的事客戶都願 意付錢
什麼是浪費?
• 生產要素增加但並沒增加價值， 只不過增加成本與時間。
• 所做的事客戶不願意多付錢。
• 問題的表徵多於真正問題的核心
浪費
– 如何對浪費的認知與瞭解，以尋找 主要的真因
– 消除浪費，先要承認浪費
FPS 十一個單元
FTPM ME
Training
Work Groups
前十名之汽車公司興衰
史
市Ra場nk佔有率
1950
1970
1994
1
GM
GM
GM
2
Ford
Ford
Ford
3
Chrysler
Chrysler
Toyota
4
Studebaker Volkswagen Volkswagen
5
Nash
Fiat
Nissan
6
Kaiser-Frraze Toyota
Chysler
福特生产系统
福特汽車九大品牌
內容大綱
一. 企業競爭與觀念變革 二. 福特生產系統之概念 三. 精實製造設計之概念 四. FPS系統介紹與展開 五. FPS小組活動 六. FPS小組活動推行績效 七. 結語
一.企業競爭與觀念變革
1. 企業競爭 2. 觀念變革 3. 解決方案 4. 精實製造
競爭
27
27
23
52
56
60
2000
63%
2003
68%
20067ຫໍສະໝຸດ %激烈競爭下之利潤壓力銷售的稅後盈餘(1954 - 1999)
8.2% 5.5%
GM
5.1%
0
FORD
TOYOTA
3.3%*
1954 1959
* Excl. Visteon
1964
1969
1974
1979
1984
1989
1994
1999
解決方案
The Solution ...
回歸到亨利福特 的起始點 =
亨利福特最初的製造哲學
❖ 標準化和持續改善 ❖ 消除浪費 ❖ 連續性製造流程 ❖ 實行源頭品質管理
From Today and Tomorrow by Henry Ford, 1926
二.福特生產系統之概念
❖ FPS 的願景 ❖ FPS 的經營哲學 ❖ FPS 的精神