致80后的年轻管理者精编版

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谈谈80后员工的管理全解

谈谈80后员工的管理全解

小议80后员工的管理李长明四川清香园调味品股份有限公司内容提要:他们是公司工作中从没有过的一个类群,年轻,聪明,有创意,充满活力,受过良好的教育,却又浮躁,情绪化,依赖性强,抗压能力差,缺乏长远规划。

“没法交流!”这是许多管理者在面对这群80后员工时的共同感觉。

但是作为管理者的你又没有办法绕开,面对这样的问题,管理者要从观念上改变自我,不要有管理恐惧心理,信任他们、认同他们、培养他们、激励他们、做好表率,制定公平公正透明的公司制度来达到80后员工和管理者之间的和谐统一,推进企业的良性长远发展。

关键词:80后员工心理需求个性化跳槽奖励公司制度‘没法交流!’这是许多管理者在面对80后员工时的共同感觉:他们是公司工作中从没有过的一个类群,年轻,聪明,有创意,充满活力,受过良好的教育,却又浮躁,情绪化,依赖性强,抗压能力差,缺乏长远规划;他们具有成为精英的潜能,却不具备成为精英的情商,更不是管理者喜欢的类型,甚至在一些管理者眼中,他们是“跨掉的一代”。

他们可能坐在那里,听你苦口婆心地把道理讲完,但过不了几天你就会发现他们依旧我行我素;加班,他们一脸不情愿,每增加一份任务,他们一定先和你谈钱,犯了过错总有一大堆理由,似乎受到委屈的反倒是他们;他们永远不满意待遇的水准,不满意领导的态度,质疑考评的公正。

一转身他们就在QQ上交换应接不暇的怪话;辞职,跳槽如同儿戏,只须一语不合,他们就可以潇洒的炒掉你。

“奉献”和“感恩”仿佛从来不曾出现在他们的字典里,他们不会去想是谁培养了我,不会和你同甘共苦,永远看见他们自己是怎样怀才不遇,他们受到的对待何等不公。

管理者困惑了:这些年轻人到底怎么了?为什么立足岗位默默奉献的美德在他们身上消失殆尽?为什么着意培养起来的大学生,说跳槽就跳槽?为什么执行了多年的公司制度对他们不起作用?为什么受过良好教育的他们会眼里“目无尊长”?了解80后的要求后,我们可以明显感觉到:是不同的价值观在激烈的冲撞。

管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人

管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人

管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人我在讲述流程管理的设计与优化时,经常强调要开宗明义,要把流程运行的目的搞清楚,否则,流程梳理、流程设计、流程优化都是空话。

不说流程管理,就说我们平时做一件事,你不清楚目的是什么,你能把它做好吗?过去讲理想,老师告诉我们,没有理想的人就是无头苍蝇,整天到处乱撞。

做事没有目的,与无头苍蝇何异?可是多年来,等级森严的管理体制,造成了下级听命上级,上级让干什么就干什么的惰性习惯。

上级要求下级理解的要执行,不理解的也要执行,管理的诸多浪费由此产生。

“民可使由之,不可使知之”,故作高深的管理者也不乐意让下级知道工作的目的,怕下属自由发挥。

恶性循环由此开始。

管理的低效率随处可见。

时代不同了,管理不一样。

在全球经济一体化时代,信息技术的广泛应用、互联网的普及推广,年轻人独立自主、个性张扬,老一套行不通了。

员工要求明白工作、自主工作,还要快乐工作,不再愿意做“螺丝钉”,不再希望被指使。

这是时代的进步,这是员工在成长。

可是总有那么一些老顽固,对80后、90后看不惯、信不过。

难道我们都会长命百岁不成?这社会、这世界就停留在我们这一代不前进、不发展了?显然是不可能的。

现在的年轻人做事就喜欢问为什么?这不好吗?我看是太好了!做事目的不明,怎样把事情做好?有不少人说现在的年轻人不好管。

你干吗总要管住他们呢?你告诉他做事的目的、告诉他工作的程序、告诉他做好的标准,让他独立去工作、让他独立去完成有什么不好吗?也有人说,现在80后、90后总是以自我为中心。

那你这个想管住他的人不是以自我为中心吗?你总是以你自己的经验来要求他们、管制他们,这不是典型的以自我为中心吗?你让他为中心试试?看看以他为中心工作的结果会怎么样?你大胆去试一试,我敢保证一定会超出你的想象,并且是好的想象。

现在的孩子们从小就AA制惯了,他们需要规则,他们也愿意遵守规则,就怕你没有规则,而总是以你自己为中心,用你那老一套的已经过时的“内心标准”来要求他们。

转变传统思维,重新认识“80后”、“90后”管理好“80后”、“90后”

转变传统思维,重新认识“80后”、“90后”管理好“80后”、“90后”

子这是非常非常痛苦的事情 ,所 以说 8 0后 、 9 0 后 他们会在 浮躁之后 才会有淡定 ,他们会跳槽 也是正常 的事 情,不 要因为走个人就大惊小
怪的。
领 导干部千万要知道 ,时代不一样 了,不要再 用传统的思维来判
定8 0后 、9 O后 ,尤 其 是 不 要 轻 易 地 判 定 8 O后 、9 O后 员 工 道 德 有 问
他们重视维权他们喜欢成为拍客他们的发型总是很新潮他们衣着打扮和行为总是比较怪异他们不甘平凡他们认为5o后60后70后要熬一辈子才熬出名堂这对他们来讲感觉到这是非常非常难受的事情他们喜欢快速成功他们喜欢激进做事情不愿按部就班他们超胆大很多50后60后7o后不敢做的事情一学术理论现代瓣他们都敢做他们特别崇尚自由
在我们分公 司,管理层多是以 7 0后为 主,其次是 6 0后 ,相 比 7 O 后和 6 O后的成长环境 ,时 代已经 发生 了根 本性 的变化 ,很多管 理者 对 “ 8 0后 ” 、“ 9 O后 ”的认识是基于过去 的传统理念来看 待。不知大 家知不知道 ,对于社会人类 的看法 ,已经发生 了翻天覆地 的变化 ,1 8 岁 以下的叫 “ 超新新人类”,1 8岁到 2 5岁的叫 “ 新新人类”,2 5岁到 3 5岁叫现代人 类 ,3 5岁到 4 5岁就近代人 类 ,超过 4 5岁 就叫古 典人
后 ,改 革 开 放 给 全 社 会带 来 了大 好 的局 势 ,社 会 稳 定 ,还 有 高 速 发 展
本文就如何认识和管 理 8 O 后、 9 O 后 群体跟大家 做一下 交流 ,希
望对各位领导干部 。尤其是车间主任书记们有所启 发 ,也希望 8 0后 、
9 0后更加清楚地认识到 自己的优缺点 , 快速成长成才。

80后员工管理的3个转变

80后员工管理的3个转变

80后员工管理的3个转变一个2.4亿人的部落,可以不理解他们,却不可以视而不见。

可以不欣赏他们,却不可以回避。

他们是草莓族、我字当头的一代、垮掉的一代,可以指责他们,但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者,是老板和管理者们命运的决定者!很多企业管理者抱怨:真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是,坏也不是!他们要求一箩筐,但做起事来却懒懒散散。

到底要我们怎么做,他们才满意?而80、90后员工则抱怨:为什么领导就是不理解我,不信任我,我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那,干完还不满意,这简直把我当活驴使吗?用传统的管理模式去规范、约束和改造他们,难!因此,我们一要,尊重他们,下班后他们干什么,没必要干涉:二要,建立企业经理人制度和职业道德规范,而绝对不要用爱扬的理念去约束他们。

最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。

尽管培训内容并非那样有针对性,却吸引了为数不少管理者。

那么,怎么样才能管理好80、90后的员工呢?对待员工的三个转变万科有高层曾感叹:遇到80、90后,我十几年的管理经验要清零了!有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。

因此,为适应80、90后员工的个性化发展需要,企业CEO 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。

否则,就会成为管理障碍。

当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80、90后进入职场,面对这样一个与过去迥然不同的群体,作为管理者的80前们该如何行动呢?是继续固执己见,让这些小年轻们去适应自己,以捍卫得之不易的权威,还是敞开胸怀,忘记过去的一切,试着去理解一个完全不同的内心世界,在新的基础上建立自己的影响力?一、魅力提前、命令退后80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念,对动荡的认识仅停留于想象,他们闻不到芫。

如何管理80后后与90后员工

如何管理80后后与90后员工

如何管理、培育、留住80后后与90后员工一、客观认识80后后与90后1、80后后与90后的概念:指1988年—1999年出生的员工,他们不仅影响到现有的学校教育和企业管理模式,而且成为社会发展的一支重要新生力量。

2、80后后与90后的群体称谓:新新人类:他们敏感、自我,但充满新奇感,喜新厌旧。

草莓族:他们因条件比较好而不能吃苦.月光族:儿时好日子过惯了,自治能力差,他们走上社会后常常入不敷出。

网络新生代或拇指族:自小与网络相遇并一起成长.3、80后后与90后心理发展的基本特征1)渴望独立、有强烈的反叛意识2)以自我为中心,自尊心特别强3)网络信息丰富,但内心空虚4)特立独行的价值观5)眼高手低、动手能力差6)享乐或做事,只顾眼前,不考虑未来7)自以为是,没有责任感4、80后后与90后的优点和长处1)聪明、接受能力强2)思想束缚少,有着较强的创造力和想象力3)比较单纯,讲义气4)接受新生事物能力强5)自信6)与我们一样有着共同的人性特点:比如爱听好话、渴望成就、同情弱者等5、80后后与90后问题的成因分析1)学校只重文化或专业,忽视育人2)家长关注学费、成绩,忽视精神因素3)因独生而被娇生惯养4)家长缺乏科学教养方法5)他们是改革开放成果的彻底享用者6)他们是信息时代的优先体验者7)他们是教育体制改革的保护对象8)由于经济生活的改变,离婚率一直呈上升趋势,父母离异给他们带来巨大的心灵伤害6、企业对80后后与90后教育的缺失1)管理亟待改进:存在不懂管理、粗暴管理、方法单一、一味处罚现象;不关注员工、不了解员工爱好;一线主管考虑自身多于企业2)偏见与有色眼镜,一味回避80后后与90后问题3)管理者缺乏个人感召力4)企业的等级观念案例:联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字的则叫后两个字,名字为两个字则直呼其名,否则就罚款50—100元。

思考:这是一种什么文化?其目的是什么?亲情文化:打破上下等级,营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围.二、面对80后后与90后,重识管理—-----管理的内涵与原则1、管理的概念你自己把事情完成,那只是个办事员;当你通过别人的力量完成工作时,你才是个管理者。

如何管理新生代员工(职场经验)

如何管理新生代员工(职场经验)

如何管理新生代员工(职场经验)通过有效引导,“80后”员工也可以成为企业的得力干将。

只要组织有明确的规则,而员工也认可的话,大多数新生代员工时能够调整自己的行为、适应组织要求的新生代员工注重自我利益、行为灵活,一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时,就会迅速调整自己的行为方式。

“80后”员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。

“80后”员工的“个性化”并不绝对是缺点,如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的,企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力,做到1+1>2。

“80后”泛指出生在80年代的年轻人,“80后”也被认为与美国“Y一代”(美国将1980年到1995年间出生的人称作GenerationY)有类似之处,他们的特点是:只想做有意义、有用处的事情。

英雄式领导人物的共性是:第一,威严、让下属敬畏、能有效监督下属行为;第二,善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。

对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。

究其原因,“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

要更好的管理新一代员工,管理者们需要调整传统的管理和领导方式,管理制度不要带上太强的领导者个人色彩,也要避免英雄式、权威式领导风格,多采用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题随着80后员工渐成职场主力,管理问题随之涌现。

根据《中国统计年鉴》,在1980至1989年之间出生的人约为2.4亿,按照22岁大学毕业这个年龄计算,80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。

80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”,智联招聘的职场调查表明,其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位,在企业中发挥越来越重要的作用。

80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同,成为企业管理新挑战。

80后员工管理

80后员工管理
• 那是一个周五下午,我一再叮嘱她急需一份文稿要她写。并且由于天气热,为了照顾 她,我让她周六在家里写,然后再发邮件给我就可以,省得再往公司跑。我正在为自
己的人性化管理和体贴小得意了一下,结果一查邮箱:没有邮件。打电话问她,结果
她倒是很平静地说:“我和男朋友吵架了,没心情写,明天再给你吧。”居然连一点 愧疚之意都没有。这个女孩最终是自己选择了辞职,我简直如释重负。
案例1:活跃又自我的男孩 • 公司招收了三个80后男孩,先进来做实习生,实习时间是一个月。 • 起初的效果非常良好。有了几个年轻新人的加入,大家午餐时间的闲聊都更新
了主题:如今最当红的歌星、最流行的装扮,以及其他各种最新资讯源源不断 地涌来。一些年长的同事回家和孩子聊天,都有了可卖弄的谈资,办公室的气 氛顿时改变了,空气似乎都清新了,每个人都仿佛年轻了几岁。作为部门主管 ,我特别高兴。 • 最令人高兴的还是几个“80后”充满新主意的脑袋。部门会议上,每次他们 都能提出与众不同的建议,尽管有些并不具备可操作性,但常常给其他人带 来火花。而对于IT和金融,他们显然比我们更加熟悉,甚至有时可以充当一 下网管或理财顾问。 • 不过,正当我沉浸在新气象中,四处向别的部门夸耀我的新人才时,新人们 让我大大地张了一次嘴巴。 • 那是月底,到了业务总结和下月规划的时间,整个部门都忙得不可开交。本 来我还庆幸多亏有三个实习生,可以分担一点琐碎的简单工作,于是派他们 几个人整理资料。因为第二天就要用,我还特意嘱咐他们快点干。 • 但没想到,到了下午四点多,三个人突然集体消失了。我简直心急如焚,赶 快给他们打电话,得到的回答是:“我们晚上有同学聚会呢,老大,我们都 不想错过。” • 我几乎晕倒。最后这事不得不动用公司人力资源部的力量,紧急找了几个兼 职人员连夜帮忙,才算解决了。尽管这三个“80后”的青春气息逼人,但我 再也不想看见他们了。

新生代员工管理第八章读后感

新生代员工管理第八章读后感

新生代员工管理第八章读后感很多人觉得80后、90后不负责任、动不动就跳槽,尤其是老板们对此非常头痛。

不少老板说现在的年轻人太难管理。

的确,许多企业管理者对如今的8090后员工甚是头痛,过去的管理方法不管用了,沟通起来也非常困难。

我读了新生代员工管理第八章后知道了如何管理8090后员工——舒、理、宽、仁。

1)舒舒,即舒缓、舒畅、舒张、舒适、舒心。

多安排一些工作以外的活动,组织一些工作技能竞赛,舒缓员工的工作压力,疏通员工相互之间关系,创造舒适的工作环境和舒心的团队氛围。

例如,员工每天坐在格子间长期面对电脑,很容易患眼病以及颈椎、腰椎病,为疏缓员工压力,让员工每天上、下午做两次保健操。

并教会员工懂得自我解压的方法,如做个深呼吸、听喜欢的音乐、吃点自己喜欢的小零食、拥有一个随时可以讲笑话的朋友等。

2)理理,即理解、条理、道理、理会、理疗。

对于8090后要与讲清道理,用理疗的方式理解他的心、理会他的人。

“管理”二字也可以解释为“你不能管他,但不能不理他”。

理解,能给人温暖;理解,能融洽感情;理解,能解除痛苦;理解,能净化心灵。

敞开你的心扉,让自己去理解他们,他们才能理解自己。

3)宽宽,即宽待、宽容、宽恕、宽宏、宽厚、宽心、宽松。

得饶人处且饶人也是中国一种传统美德。

爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。

宽容是人类生活中至高无上的美德。

因为宽容包含着人的心灵,因为宽容可以超越一切,因为宽容需要一颗博大的心。

因为宽容是人类情感中最重要的一部分,这种情感能融化心头的冰霜。

而缺乏宽容,将使个性从伟大堕落成连平凡都不如。

宽容是一种无声的教育。

惟有宽容的人,其信仰才更真实。

最难得的是那种不求回报的给予,因为它以爱和宽容为基础:要取得别人的宽恕,你首先要宽恕别人。

尽管我们不求回报,但是美好的品质总会在最后显露它的价值,更让人感动。

责人不如帮人,倘若对别人的错处一味挑剔,呵责,只能更加令人反感,而且可能激起逆反心理一错再错。

马方勇80后管理者和他的社区卫生服务之路

马方勇80后管理者和他的社区卫生服务之路

马方勇:80后管理者和他的社区卫生服务之路作者:张艳萍来源:《中国社区医师》2011年第30期再有不到1个月,马方勇上任浙江省杭州西湖区留下街道社区卫生服务中心主任的岗位就整整1年了。

在这一年的时间里,自己到底为社区卫生服务中心的发展带来了什么样的变化?该如何考量?下一步该如何走?这是最近,马方勇这个80后社区卫生管理者常常思考的问题。

从抽调到喜爱时间倒回到2001年,伴随社区卫生服务中心工作职能的变化,三墩医院需要抽一个人去做社区慢病的管理等工作。

工作不久的马方勇,自然是首选人选。

回想起初做社区卫生服务工作的日子,马方勇感慨良多:“那时国家的社区卫生事业刚刚起步,所有的工作都从零开始,即使是入户走访、建慢病档案等都没有丁点儿经验可言。

”那时,马方勇既要管病房的事,还要抽空做社区的工作。

因为工作太忙,而他一个人的力量又不够,于是充分发挥起自己作为医院团支部书记的职能,号召医院的年青人一起,带领大家利用下班后的时间上门走访、建档,短短几个月,他们就为20 000多社区居民建立了健康档案,还将社区的1 000余名高血压、糖尿病患者管起来了。

然而,当大家加班加点把收集来的信息全部输入计算机后,却又面临因为管理系统升级无法兼容,不得不重新输入。

马方勇将自己那段时间的经历看得很重,他认为,那是他从事社区卫生事业的起步。

对话《中国社区医师》:对于社区卫生服务工作,每个中心的情况都千差万别,有好有坏,您如何理解这种差异?马方勇:的确,服务中心的情况无论硬件、软件还是服务对象,差别都不可避免地存在。

对于我们来说,到哪里工作、条件如何、服务对象如何,都是我们没有办法选择的,但根据不同层次服务对象的需求提供不同的特色服务,却恰恰是我们能够做主也能够做出特色的。

我的理解是,一个社区卫生服务中心的领导者能力强弱与否,不应该体现在到好的中心去锦上添花,而应该是在不好的地方雪中送炭。

翻开马方勇的工作经历,你会发现其实简单得不能再简单:2001年,他被分配到西湖区三墩医院工作,这是一家兼具中西医结合医院功能的社区医院。

新生代员工的管理与激励

新生代员工的管理与激励

新生代员工的管理与激励以新生代员工的管理与激励为题,本文将从以下几个方面来探讨如何有效管理和激励新生代员工。

一、了解新生代员工的特点新生代员工指的是80后、90后和00后这一代年轻人。

他们具有以下几个特点:1. 积极进取:新生代员工通常具有强烈的进取心和求知欲,他们渴望在工作中有所成就。

2. 多样性:新生代员工具有不同的背景和价值观,他们对多元化的工作环境更加适应。

3. 追求意义:新生代员工更加关注工作的意义和社会责任,他们希望通过工作来改变世界。

4. 积极参与:新生代员工喜欢参与决策和团队合作,他们渴望得到认可和发展机会。

二、建立有效的沟通渠道及时、有效的沟通对于管理和激励新生代员工至关重要。

管理者应该采取以下措施来建立良好的沟通渠道:1. 确定沟通频率:与新生代员工保持经常的沟通,了解他们的需求和意见。

2. 多元化的沟通方式:采用不同的沟通方式,如面对面交流、电话、邮件等,以满足新生代员工多样化的沟通需求。

3. 开放式沟通:鼓励新生代员工提出意见和建议,保持沟通的双向性。

4. 及时反馈:对于新生代员工的工作表现及时给予反馈,帮助他们成长和改进。

三、提供发展机会和培训计划新生代员工渴望在工作中得到成长和发展的机会。

管理者应该为他们提供以下发展机会和培训计划:1. 制定个人发展计划:与新生代员工一起制定并实施个人发展计划,明确目标和发展方向。

2. 提供培训机会:为新生代员工提供培训课程和学习机会,帮助他们提升技能和知识。

3. 跨部门轮岗:安排新生代员工跨部门轮岗,拓宽他们的工作经验和视野。

4. 导师制度:为新生代员工配备导师,提供指导和支持,帮助他们顺利成长。

四、建立激励机制激励是管理新生代员工的重要手段之一。

以下是一些建立激励机制的措施:1. 薪酬激励:提供合理的薪酬激励,将工资与绩效挂钩,激发新生代员工的积极性。

2. 资历认可:对于表现突出的新生代员工给予资历认可,提供晋升和晋级机会。

3. 项目奖励:设立项目奖励制度,激励新生代员工在项目中的优秀表现。

16-《新生代员工管理A版》--李茂新

16-《新生代员工管理A版》--李茂新

85/90后新生员工管理课程背景:曾经困扰家长们的后80和90后(以下并称85/90后)教育问题,如今已悄然转移到职场,企业的管理者们蓦然发现,过去行之有效的员工管理模式,今天放在85/90后身上,似乎己不再适用。

“85/90后”是一个特殊的群体,他们身上被打上了深刻的时代烙印:独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。

他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点,他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气;但是,他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……等等。

“85/90后”的员工就像一台笔记本电脑,能创造无限的价值,同时须轻拿轻放,因为他们易碎。

如何应对85/90后新型员工的挑战?企业如何管理85/90后……这些问题我们管理者无法回避,而做好85/90后员工管理是一种细致而艰苦的工作,是一个系统工程:要“更多地发挥影响力(领导),而不是权力(管理)”,“重管理,更注重培育”……使之成为充满希望的企业骨干,最终打造一支心态健康、富有向心力的新型企业团队。

如何做一个新型的领导,去管理这个群体,这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。

本课程根据老师四年来对85/90后员工的潜心研究,内容系统完整、注重实际运用,全心精心研修,与您共享85/90后员工引导的奥秘!课程收益:1、清楚了解85/90后员工心理特征和行为特征;2、打破固有观念,摘掉“有色眼镜”,客观、中立的评价和看待85/90后员工;3、学会85/90后员工工作辅导的艺术和科学方法,成为教练型管理者;4、掌握85/90后员工最先进和最有效的管理理念和管理工具,从而使得管理由“对抗”走向“对话”,由“管人”到“管心”的转化。

课程时间:1天,6小时/天授课对象:企业中基层管理者、企业HR课程大纲:前言:导入:职场“85/90后” 现象是如何产生的?1、什么是“85/90后”现象2、新生代员工是指哪些人?3、“85/90后”现象产生的时代背景互动:学员分组,小组积分制PK前言:“新生代员工”驾到的四难现象1.人难招:招一个人比杀一个人还难2.人难管:新生代员工说不得管不得3.人难教:已教了很多次还是学不会4.人难留:换一份工作比买菜还容易案例导入:真实的故事一个企业新进女员工的遭遇第一讲:走近与了解85/90后新生代员工1、头脑风暴:请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工2、“85/90后”成长环境分析3、管理者与新生代彼此认知上的5大偏差4、“85/90后”新生代员工思想个性特征1)思想方面2)个性方面3)心智模式方面5)你了解“85/90后”新生代员工的真正需求吗?6).新生代员工的特点及其成因7).新生代员工带来的管理挑战8).新生代员工内心到底要什么工具:60、70、80、90行为特征对照表第二讲:85/90后新生代员工的管理与辅导艺术1、85/90后员工最不喜欢的上司类型2、如何成为被85/90后员工认同的上司1)85/90后员工的管理误区2)85/90后员工心目中理想上司的要素3)塑造你对员工的影响力3、管理者要做好六个转变第1个转变:牧羊犬向领头羊转变第2个转变:由“发号施令者”到“咨询教练者”转变第3个转变:由监督者到服务引导转变第4个转变:由上级到心灵导师转变第5个转变:由裁判到同壕战友转变第6个转变:由同事到家人转变案例分析:优秀企业管理观念的转变4.员工的意愿和能力更应该关注什么?1.低能力、高意愿的管理2.平能力、低意愿的管理3.高能力、低意愿的管理4.高能力、高意愿的管理案例研讨:新上任的张主管如何管理这些不同类型的新生代员工管理工具:管理风格分析问卷第三讲:先培养人才再服务客户—对新生代员工培育与辅导技巧1.部属培育的重要性2.缺乏培育的原因3.把握培育时机4.培训前、中、后的注意事项5.工作指导步骤6.新进人员的引导7、如何挖掘员工内在潜力8、如何引导员工塑造自我目标9、如何培养员工自信心10、如何培养员工责任心实景演练:用纸张来折Love案例分享:向日葵培训项目管理工具:新员工入职引导表单第四讲:激发工作的驱动力-新生代员工的有效激励案例导入:真实故事之公司老板发30万奖金后1.为什么员工难激励?2.掌握新生代员工需求3.哈利.哈洛与恒河猴实验4.奖励的惩罚,胡萝卜大棒失效了5.激励原则把握1)针对人性因人而异2)奖励什么得到什么3)自身言行规章制度4)随时随地工作激励5)角色扮演好人坏人6)追求合理勿陷公平案例讨论:为什么准备被淘汰的新生代员工变成了职场达人?有效激励新生代员工的方法?6.零成本激励的108种手段管理工具:了解员工需求的表单案例分享:微软公司与维基百科7、85/90后激励的原理是什么8、85/90后激励的四大原则9、建立85/90后激励的体系的三个层次以及详细解析10、点燃别人之前请先点燃自己11、激发85/90后员工的八项行动12、你让每个人都发现自己很重要了吗?工具:新生代员工激励清单第五讲:85/90后员工的管理机制的改变一、让85/90后从他人管理到自我管理的三种管理方法1、PK排名系统,针对后80&90后的PK方式A、环境机制B、对抗机制C、重复机制D、敌人机制2、85/90后的职业生涯规划A、寻找85/90后的核心价值观B、在核心价值观下的职业生涯规划3、责任管理85/90后不是没有责任,他们只会对清晰的指向他的责任负责,建立一对一责任二、信息分享的三种管理方法1、帮助下属定义工作结果,还要告诉他们这么做的原因。

对“80后”员工的管理

对“80后”员工的管理
维普资讯
对 O露 8 员 的管囊
◎ 付艳 荣 郑 强 国 指 0世 纪 8 0年 代 中 层 管 理 者 中 , 0后 高 达 5 . 2 主 7 5 3 名, “ O后 ” 员 工 是 在 中 国 的 经 济 、 8 政 域 广 泛借 用 , 代 整 个 2 8 还 新 管 级 中 7 0后 更 是 高 达 8 6 % 虽 然 O. 7 。 治 、科 技 与 文 化 均 在 发 生 重 大 变化 中成 出 生 的年 轻 群 体 。 “ 0后 ” 被 称 为 :
结 卖弄 的谈 资 , 公室 的气 氛 顿 时 改 变 了 , 处 事 均 容 易 任 性 ,不 善 于 控 制 自己 的 情 离 自 己 的 父 母 而 组 成 自 己 的 小 家 庭 , 办
买 抚 精 想 想 无 这 每个 人都 仿 佛 年 轻 了几 岁 。作 为 部 门主 绪 , 说 就说 , 干 就 干 , 所 顾 忌 , 种 婚 、 房 、 养 孩 子 样 样 都 需 要 金 钱 、 无 的 另 现代 社 会 知识 更 管 , 令 人 高兴 的还 是 几 个 “ O后 ” 满 情 绪 化 的 、 组 织 无纪 律 ” 行 为往 往成 力 以 及 时 间 : 一 方 面 , 最 8 充

现已 成 为所 在 企 业 的 中坚 力量 。

“ 0后 ” 员工 及 其 职 场 地 8
通过对分 布在北 京、 庆、 州 、 重 广 上 带 来 了新 面 貌 。 下 面 是 一 个 部 门 主 管 的 海 四 地 的房 地 产 业 、 T行 业 、 机 械 制 造 亲 身经 历 和 感 受 : I 业 、 物 制 药 业 、 速 消 费 品 行 业 的 调 研 生 快 公 司 里 有 了几 个 年 轻 新 人 的 加 入 ,

年轻管理者的优势

年轻管理者的优势

年轻管理者的优势年轻管理者的优势致80后的年轻者光阴似箭,这句话是一点没错。

记得刚毕业那会,媒体、网络到处充满着关于80后的各种评论,有褒有贬。

如今,不经意的一回首,发现自己这个80后也迈入奔三的行列了,虽未立业却也已成家了。

再进一步观察,发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。

而当年的同学、朋友,已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩,很多人已经在自己的岗位上工作数年,积累了一定的经验,在单位担任或高或低的管理岗位。

上次参加本公司集团后备管理干部时,注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。

作为80后的管理者,可能很多人会面临过相似的困境:自己虽然是管理者,但很多时候在下属面前并不像领导,反而非常小心翼翼,安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻,有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。

这种情况,在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。

这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容,希望大家能从中得到有益的启示。

虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。

外表上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。

很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

弱势的管理者实际上随处可见。

比方,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。

但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。

阻力可能各个方面。

也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。

但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。

传统的观念认为,问题出在了这些被管理者身上。

所以会采取加强教育、细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。

80后员工特点及管理举措

80后员工特点及管理举措

80后员工特点及管理举措80后员工是指出生在1980年至1989年之间的一代人,他们是中国开放后成长起来的一代。

与其他年龄段的员工相比,80后员工具有一些独特的特点,需要特别注意和管理。

以下是80后员工的特点及对应的管理举措。

1.注重个人发展:80后员工更加注重个人的成长和发展,他们追求具有挑战性的工作和个人成长的机会。

在管理中,可以通过提供培训机会、晋升途径和项目经验等方式来满足其个人发展的需求,激发他们的工作动力。

2.强调工作生活平衡:80后员工更加注重工作与生活的平衡,他们希望有足够的时间和精力投入到自己的兴趣爱好、家庭和社交生活中。

在管理中,可以提供灵活的工作时间和地点,支持员工在工作和生活之间进行好的平衡,提高工作效能和员工满意度。

3.乐于接受新事物:80后员工生长于信息时代,他们对新技术和新事物有较高的接受度,更加乐于尝试和学习。

在管理中,可以提供先进的工作设备和技术工具,提供学习和创新的机会,鼓励员工积极尝试新的工作方法和思维方式。

4.重视团队合作:80后员工注重团队合作,他们更加擅长与人沟通和协作,倾向于与同事共同完成工作任务。

在管理中,可以通过建立团队活动、合作项目等方式来促进员工之间的合作和团队精神,提高工作效率和员工满意度。

5.渴望获得认可:80后员工对于工作成果的认可和肯定有很高的渴望,他们希望得到上级和同事的赞赏和鼓励。

在管理中,可以采取定期表扬和赏识的方式,及时给予员工积极的反馈和认可,提高员工的工作动力和归属感。

6.价值观多样化:80后员工的价值观呈现出多样化的特点,他们注重个人的体验和情感认同,更加关注自我实现和人生意义的追寻。

在管理中,可以尊重员工的个人价值观,在工作中给予适当的自主权和决策权,提高员工的工作满意度和忠诚度。

为了更好地管理和激励80后员工,可以采取以下几种管理举措:1.提供发展机会:为80后员工提供多样化的培训机会和职业发展路径,帮助他们实现个人成长和职业目标。

对新晋管理者的寄语

对新晋管理者的寄语

对新晋管理者的寄语1. 新晋管理者呀,你可知道你现在就像一位船长,要带领你的团队驶向成功的彼岸!就像马云当年带领他的团队打造出商业帝国一样,你也有无限可能啊!例子:当遇到困难时,别退缩,想想那些成功的前辈,你也能行!2. 嘿,新晋管理者,你现在可是大家的主心骨啦!就如同球赛中的队长,要指挥大家赢得比赛!看看那些优秀的球队队长,你也得加油呀!例子:安排工作时要合理,就像排兵布阵一样。

3. 哇哦,新晋管理者,你肩上的担子可不轻啊!但别怕,这是成长的好机会呀!就像小鹰学飞,虽然开始会害怕,但终究会翱翔蓝天!例子:面对挑战要勇敢,就像武松打虎一样,没啥好怕的!4. 新晋管理者,你现在就像一个乐团指挥,要让每个成员都奏出最美的乐章!想想贝多芬指挥乐团时的激情,你也能调动起大家的热情!例子:团队合作出现问题时,要及时协调,让一切重回正轨。

5. 哎呀呀,新晋管理者,你可不能小瞧自己的角色哦!你就像一个导演,要拍出一部精彩的大戏!参考张艺谋导演的作品,你也能打造出出色的团队表现!例子:要善于发现每个人的闪光点,给他们合适的角色。

6. 哟呵,新晋管理者,你踏上新征程啦!这就像唐僧取经,一路会有各种磨难,但也会收获满满!看看唐僧的坚持,你也得坚定信念啊!例子:遇到挫折可别灰心,坚持下去就会有转机。

7. 嘿呀,新晋管理者,你现在可是引领大家前进的人啦!如同头雁带领雁群飞翔,你得带好头啊!学学那些优秀的头雁,给大家信心!例子:决策时要果断,不能犹豫不决。

8. 哇塞,新晋管理者,这是你的舞台啦!就像迈克尔·杰克逊在舞台上光芒四射,你也要让大家为你喝彩!例子:多展现自己的魅力和能力,让大家信服。

9. 哎呀,新晋管理者,责任重大呀!但你想想那些伟大的将军,他们能带领千军万马,你也能带领好你的团队!例子:要有战略眼光,像将军布局一样安排工作。

10. 哈哈,新晋管理者,加油干吧!你就像一颗正在升起的新星,未来充满无限可能!例子:要不断学习进步,让自己越来越耀眼。

为80后的理想插上丰满“羽翼”

为80后的理想插上丰满“羽翼”
想化 理论 .而 自己实践又少 .只会越弄越糟。因此 .年 轻营销人必须多实践、 多吃苦 、多做事 、少做梦。
作为管理者 .有责任引导那些崇 尚创新思想的 8 O后营 销人走到理性的营销道路 上来 ,带领他们将 自己融入 到当
地国情中 . 然后尽力找出合适 的对策去做市场 . 帮助他 们干 净利落地完成销售业绩 。管理 者要鼓励他们去实践 、去体 验. 不能让很 多年轻人 整日空想 . 忘记 了手脚的存在 。 这样
行胜于言 “ O后营销人 要努力培 养这种心 态 .更要 .8 将 “ 行动”坚持下去。这是劣势变优势的必经之路。
优 势二 :能 在经 验丰 富的主 管前 辈 带领 和 管理 说服
下 ,清 晰认 识 沟 通 缺 陷
在营 销生涯里他们大都经历 了以下三个学 习阶段来充 实自
己 .值得 8 O后借鉴 。 第一 。 通过网络、 高校或选择 自修来接触各种新 的营销 理论 、营销策 略 .从理论层次来 提高 自我 、充实 自我。 第二 . 抓住一切可 以利用 的时 间. 去接触其他知识 , 包
劣势 二:不愿 意和 意见客户过 多沟通 、交流 , 使好 多 致
机会 付 之 东 流
羽翼 二 :做 事 , 沟通 应 先 行
经验 丰富的老营销人都 能体 会沟通的重要性 .并 身体
力行。 他们会经常与 自己的客户进行 电话联 系或面谈 . 细 仔
括与市场营销相 关的财务 、 管理 、 力资源 以及 其他 感兴 趣 人
至 有时主管安排 的分 内事 情也 勉强应付交差 了事 ;即使有 时做 了 , 也常常要跟主管讨价还价 。 这样的销售人员只对钱 有感情 . 而对工作 、 对所在的 团队没有感情 。 试想 自己对企 业 组织 都没 有感 情和 付出 .企业组织能给你什么 回报呢 7

怎样管理好年轻人团队

怎样管理好年轻人团队

怎样管理好年轻人团队怎样管理好年轻人团队如何管理销售类的年轻团队面对日趋激烈的竞争,企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。

而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否,将直接关系到销售团队的整体业绩水平。

销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源,带领销售队伍完成本年销售目标,并为下一个年度打下坚实的基础。

任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。

销售冠军一定能够成为销售经理吗?答案是否定的。

销售经理作为管理者,熟悉销售业务是当然的,更重要的是还需具备三大能力,分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。

实现销售任务得靠销售团队,销售经理作为团队的管理者,首先要了解销售人员的特点。

对于绝大多数销售人员来说,无论其本身性格如何,其在工作中都表现为外向的性格,他们大多热情开朗,执着进取,并希望通过销售工作结识更多的朋友,积累更多的经验,获得更多的收入。

销售人员大体可以划分为三个初级销售人员是产品的推销者,他们对产品的功能非常熟悉,关注的是客户要买什么样的产品,经常会在价格上做不断的让步;中级销售人员是解决方案的提供者,他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买,他们很少会因为价格问题而丢失客户;高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系,他们往往为企业创造巨大的利润空间。

任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。

然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的,即使获得了也难于管理,试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来,你会重用他吗?所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的,销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。

我认识的一个销售经理,自身水平很高,工作非常辛苦,可是业绩却不理想,原因就是他总觉得部下做得不好,总是亲自披挂上阵。

久而久之,不仅自己累得不行,而且属下也没有成长起来。

所以优秀的销售经理一定是一个场外教练,不会什么事情都抢过来自己做。

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致80后的年轻管理者光阴似箭,这句话是一点没错。

记得刚毕业那会,媒体、网络到处充斥着关于80后的各种评论,有褒有贬。

如今,不经意的一回首,发现自己这个80后也迈入奔三的行列了,虽未立业却也已成家了。

再进一步观察,发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。

而当年的同学、朋友,已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩,很多人已经在自己的岗位上工作数年,积累了一定的经验,在单位担任或高或低的管理岗位。

上次参加本公司集团后备管理干部培训时,注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。

作为80后的管理者,可能很多人会面临过相似的困境:自己虽然是管理者,但很多时候在下属面前并不像领导,反而非常小心翼翼,安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻,有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。

这种情况,在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。

这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容,希望大家能从中得到有益的启示。

虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。

表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。

很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

弱势的管理者实际上随处可见。

比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。

但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。

阻力可能来自各个方面。

也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。

但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。

传统的观念认为,问题出在了这些被管理者身上。

所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。

更为危险的是,当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时,有时还会遭到被管理者的激烈抵抗,甚至是严重的报复,上升为官逼民反、天下大乱。

轻者个人职位不保,重者企业发展倒退。

其实,换一个角度思考问题,答案就会变得比较简单。

我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上,既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

所谓“低压”,就是在管理者权力不够强,为取得良好管理效果而采用的权变手段,即“弱势管理”。

为什么要采用“弱势管理”?这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。

管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。

封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。

这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级,上级可以授权给你,也可以随时把权力收回去。

比如:如果不能达到理想的销售业绩,或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散,那么权衡之下,你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。

在这种情况下,你必须平衡各种关系,管理的方法不能一根筋,更不能直来直去。

是采用“强势管理”还是“弱势管理”,判断的标准还来自于对自身权力的审视。

一般讲,管理者有五种权力,下面按主次讲述。

在企业中,如果你发现自己在这几个方面都有很大不足,那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。

首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订等,这些方面你是否有足够的话语权?其次是人员奖罚权:根据工作表现,对下属进行奖罚升迁,你拥有的是建议权还是决策权,是否真的可以说了算?再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多?你是否成为信息交换的汇集点?再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀,拥有比下属更高的专业水准?最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独到魅力与向心力?毋庸讳言,许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷,这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。

弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有时比“高压手段”效果更好。

一、绝对与相对的关系。

有一位营销老总,刚刚空降到一家民营企业,最头疼的事就是开会时,下属总是迟到,稀稀拉拉、文武不齐。

三令五申之后,他采取了强势的管理措施。

写检讨、罚工资,甚至规定连续迟到三次的直接除名。

但实际上根本行不通。

在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子。

这些人团结起来告状、造反,最后只能不了了之。

这让他十分苦恼,内部开会,人都凑不齐,市场征战如何能取得胜利?解决之道实际上也很简单,就是不用绝对指标去管理,而采用相对指标。

九点开会,有迟到几分钟的,甚至还有迟到一小时的。

但不管有多少人迟到,最开始只抓最后一名。

这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系,管理者就充分发挥了自己的权力,虽然是弱势,但毕竟是上级,怎么处罚怎么有理。

而缩小打击面之后,其他迟到者事不关己,在旁边看热闹,也不再会出现抱团抵抗管理的现象。

谁都怕当最后一名。

几次下来,最后一名从迟到一小时,到迟到十分钟,最终所有人都准点到齐。

这种方法同样适用于渠道管理。

那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业,对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。

“别的经销商能做到,你为什么做不到?”——这种“以夷治夷”的方式更为有效,而如果定下“理当如此”的绝对化指标,那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。

二、过程与结果的关系。

正如前面所讲,一名弱势管理者,其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面,或者是管理者个人能力尚有明显不足。

这时候,应该加强调研、充分授权,发挥下属长处,将优劣的考核压在下属身上,让部下去对付部下。

而不是事事都自己拿主意,让大家都来对付你。

典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。

聪明的为官者,到了一个新职位,不妨多听、多思、多学,不忙下结论、作决定、搞改革。

原因有三:1.不熟悉情况,会导致基础信息缺失,再有能力的管理者,此时也极易犯低级错误;2.没有经过深思熟虑,决策容易朝令夕改,这会损害自身形象,形成恶劣的第一印象;3.盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。

一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你作出大成绩,但一定不能有大过错。

急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。

即便是过了调研阶段,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本原则。

对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。

“不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。

三、法家与儒家的关系。

法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。

这在中国的企业中,有时很难真正做到。

完全采用法家管理的企业,刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。

儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。

法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。

还举一个例子。

某企业一直严格考勤,但某天突降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢?法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚。

儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢?大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。

前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,后面在其他工作上有所“报复”。

后一种方式,只有情没有法,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。

这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。

回到办公室,则召集各部门经理开会,对下属严厉批评,“公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。

我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。

这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。

通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。

管理者不但要学会“立规矩”,更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就万事大吉,那么还要管理者做什么呢?外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。

对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。

四、独裁与民主的关系。

《孙子兵法·始计篇》中有一句话:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之”,意思是说听话的下属就留下,不听话的就让他们卷铺盖走人。

这是典型强势管理者的做法,是一种霸气十足的“独裁”。

但在现实中,相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。

所以,管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。

对于弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁。

管理者大致有以下几种决策方式:1.领导直接做出决策,向下属宣布;2.领导做出主要决策,向下属“兜售”;3.领导听取下属意见,然后做出决策;4.领导做出初步决策,允许下属修改;5.领导提出具体要求,授权下属集体决策;6.领导提出目标要求,授权下属自主决策。

我们可以看到,上述方式中,越往前越接近于独裁,越往后则越接近于民主。

对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,适当的独裁并不是坏事,既提高决策速度,又避免团队走过多弯路。

而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,或者说这些优势并不突出,缺乏足够威信,此时采用后面几种决策风格可能更为合适。

当年刘邦斩白蛇起义,一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。

由于权力基础不够坚实,在相当长时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”,与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主,成就了一番帝王基业。

作为一名80后的管理者,你是否也能从中得到有益的启示呢?。

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