战略成本管理.

（3）采用适时制方式，为减少库存，需要对车间重新布置，建造柔性化制造单元。
（传统生产布局中，企业生产设备根据功能安置，即执行同样功能的机器安置于同意区域或部门。在适时制方式下，为快速应对市场需求的变化，缩短生产周期，企业需要将生产同种或同类产品的不同功能的机器安置在同一区域或部门。）
第六章基于作业基础的各项联系的开发和利用
《战略成本管理》读书笔记
会计学2012级姚慧雯学号12110021073
本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。
第一篇总论
1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。
1、内容概要：
2、摘录及批注：
（1）更宽广的视角意味着采购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本。因此，企业应根据要求采购经理在评价供应商时，应根据全面成本进行评估，而不是只考虑采购价格。其次根据因果关系把供应商成本分配到产品。
b.管理的开放性
（研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客）
c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制
定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。
d.目标的长期性
e.策略的抗争性
f.信息的多样性
(3)战略成本管理的基本要素：
a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。企业外部环
第三章成本动因分析
1、内容概要：
2、摘要及批注：
解除整合一般基于以下几个原因：
1、过度多元化。企业追求多元化经营的过程中，因为整合过度带来负面效应，经营业务范围的个扩大导致管理效率的低下并抵消了增加业务所创造的价值，最终“得不偿失”，企业不得不考虑放弃某些业务。
2、核心业务的竞争威胁。企业的核心业务如果处于激烈的竞争之中，为了确保有限资源的效率，优先满足核心业务，确保其核心业务上得优势，而不得不放弃非核心业务。
（产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。）
（2）企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。
（3）战略成本管理强调事前控制，通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划，可以为企业日后的经营节约大量成本费用开支。
第五章适时制存货管理
1、内容概要：
适时制是经营流程改善的结果，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约定，准时提供优质、实用而经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略。
第四章战略定位分析
1、内容概要：
2、摘要及批注：
（1）目标集聚战略最大的特点是，不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。
（2）企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。
境可以分为总体环境和特定营运环境。
b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目
标和战略
c.用战略眼光看待内部消息
第二章价值链分析
1、内容概要：
2、摘录及批注：
（1）产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。
2.摘录及批注：
（1）适时制不仅仅是一个存货管理的方法，它是要在整个生产经营过程中消除非增值作业并提高产品质量的管理哲学。
（适时制实现的目标之一是“零库存”，一般以杜绝浪费为基础。不为顾客创造价值的活动都是浪费。在生产过程中，清点、库存、质量检查都不增加价值，这些造成浪费的流程是应当不断消除的。同时，有一些创造价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）
（2）管理者必须接受这样的理念：即使是让员工空闲下来，也不能生产超额的产品增加存货。一个需求拉动式体系的建立不仅需要管理者的精心设计，还需要决策过程中工人的积极参与。
（无论是在降低原材料、在产品、产成品库存的环节，授权工人这一举措都显得尤为重要。管理者通过为员工建立一套有效流程，使他们参与到决策的制定过程中来。根据需要及时向签约的供应商订购材料，可以降低原材料库存；通过授予员工更多的质量控制权力和责任，可以有效减少额外的检测时间。）
（内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。）
（3）顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要因素。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客价值，满足顾客要求，还能降低企业成本。
（成本管理的目标不是传统体系中追求利润最大化，而是定位在更具广度和深度的“用户满意”）
3、管理创新削弱整合战略的优势。管理上的某些创新可以起到多元经营的同等作用。所以企业可以在管理创新上多下功夫。
（企业整合是为了让自己在行业中业务领域更加广泛，将价值链有效延伸，从而获得更具优势的发展。但是整合并不必然意味着成本的降低，进军新领域、开发新业务需要注入新投资，使企业在非核心产业中投入过多资源，从而导致企业深陷于某一行业之中。）
2、摘录及批注：
（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。
（2）战略成本管理的特点：
a.观念的创新性
（市场变化带来战略成本管理的创新）