商业银行财务管理的发展前景

商业银行财务管理的发展前景商业银行财务管理目标是商业银行经营管理活动、财务管理活动所希望的结果，是评价商业银行经营管理活动和财务管理活动效能的基本标准。

我国股份制商业银行经过近二十多年的发展，目前已经形成或正在形成以效益为中心的财务管理体系和目标，但财务管理的规范化程度较差，财务管理的效率较低，严重地影响了商业银行经营管理活动和财务管理活动目标的实现和效能的发挥。

在当前我国加入WTO，金融市场逐步开放，国外银行抢滩登陆的大格局下，中资商业银行必须在经营管理理念、法人治理结构、管理方式、监管手段等全方位与国际接轨，商业银行财务管理的规范化及效率是商业银行迫在眉睫的任务。

一、我国商业银行财务管理现状（一）我国商业银行需要更新财务管理理念西方商业银行产权关系较为明晰，他们为实现财务管理目标的“股东价值最大化”，以较好的业绩回报股东，并确保经营运作的良性循环，树立了以全程风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现净收入的最大化。

在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念，注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，突出分产品、分部门、分客户核算，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算，可以说成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节，通过努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种和市场开拓。

在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。

在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行、ATM和网上银行较为发达。

在具体的业务经营和管理中，先进的管理理念主要体现在：成本核算贯穿了银行经营的每个环节，成本控制深入到每个部门和员工，财务管理充分体现了全面风险管理的理念。

从外部形势看，我国已经进入加入世贸组织后过渡期，金融服务业对外开放和进一步与国际接轨的步伐日益加快，外部宏观经济形势和政策环境正在发生改变，实施双稳健的财政政策和货币政策，落实科学发展观，构建和谐社会正在形成社会的共识。

从内部来看，国内商业银行面临整体改革上市，完成向公众持股银行的重大转变，需适应更加严格的监管要求，适应更加规范的公司治理和严密的公开信息披露等要求。

这些外部和内部的形势和要求，明确商业银行财务管理改革是促进业务协调发展的重要基础和关键环节。

由于长期以来银行管理体制等原因，国内商业银行特别是基层分支机构在财务管理上形成了重发展业务指标、轻内部核算，重数量增长、轻质量效率，重资产规模的壮大、轻财务风险控制，形成目前大多数商业银行经营中呈现成本核算不连续、财务成本意识薄弱、整体竞争力不强的状况。

由此可见，我国商业银行的财务管理理念与国际先进银行的财务管理理念存在较大差距，因此，我国商业银行亟待更新财务管理理念。

（二）财务管理方法缺乏系统性，管理手段单一目前我国商业银行财务管理还仅限于事后的财务分析和监督，财务工作基本上还停留在记账、报帐、财务分析、财务检查的财务会计阶段。

并受到观念和技术的制约，预算管理没有过程控制，管理信息系统还未建立，分部门、分产品和分客户核算还难以实现，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。

考核指标的设置的科学性与以“效益为中心”之间的矛盾。

对于基层银行经营业绩的评价，各个商业银行虽然在考核指标上下了很大工夫，但由于各种因素的影响，仍然存在着综合考核指标中利润指标所占比例不大的现实。

一般来说，商业银行的利润指标任务由总行下达后，一级分行、二级分行甚至于县支行都层层加码，在基本没有考虑各经营行综合管理、水平、当地经济发展状况、资产负债情况、信贷资产经营质量等实际情况下，仅仅通过会计报表来计算利润指标，下达任务，会存在较大的偏差。

在实际工作中，由于利润指标下达的不合理给基层银行的正常业务运营带来了负面影响：一些经营状况好、资产质量高、利润指标被核定低的银行想方设法扩大成本支出，虚列费用，增加应付利息计提，减少应收利息计提，尽量从账面增大经营成本，隐瞒利润；另一些利润指标被核定较高的银行，为了自身经济利益，为了完成上级下达的指令性利润指标，不惜违反规定，该付的费用拖延支付，违规擅自扩大贷款应收利息的计提范围，因而造成利润考核指标的设置比较粗放，对效益指标未进行有效分解，致使其他部门只注重本部门的任务。

缺乏健全有效的财务监控预防体系。

我国商业银行因为缺乏应有的财务监控体系和具体措施，致使内部控制制度不健全，加之外部经济监督乏力，不公平竞争和管理的滞后使有些社会审计机构降低了会计监督标滩，往往也会导致更深层次管理问题的发生。

事实上，商业银行在具体实施监控时，往往都是事后控制，缺乏事前预算和事中控制，使整个财务监控缺乏全程性。

这种使监控者游离于财务监控之外的实际情况，削弱了整个银行的“合力效应”，整体优势和综合功能都难以得到有效发挥。

（三）我国商业银行的财务管理效率低下，风险控制滞后财务效率是反映商业银行各项财务指标的合理性和有效性，财务管理效率是指商业银行通过管理提高财务能力的状况。

商业银行财务管理水平的高低，必然影响其自身财务状况。

财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，财务人员要能够通过数字发现问题，并对解决问题提供财务上的专业意见。

就是在商业银行财务基本约束和秩序下，对业务发展和经营管理提供的支持能力，不能不作为，也不能乱作为。

乱作为表现为不按财务纪律严格操作，不按财务程序办事；不作为表现为将财务管理工作仅仅作为控制手段，而不能对业务和经营管理提供有力支持。

我国商业银行没有确立财务是业务伙伴的理念，尚未以支持决策为主的管理型财务管理模式，使财务管理与日常各项经营管理活动相互脱节，很难发挥财务管理的控制和监督职能。

严重影响了财务管理的效率和风险控制能力。

二、我国商业银行财务管理的发展前景（一）建立财务管理是“业务伙伴”的管理理念，明确商业银行财务管理工作的角色定位用经济资本管理的理念，是改革财务管理工作的必备前提。

商业银行财务部门不仅承担着优化全行财务资源配置、实施经营绩效考核评价的职责，更主要的是承担着管理和控制相关的财务风险、提升银行整体价值的职能。

财务管理坚持在控制风险的前提下实现效益最大化的原则，以价值最大化为目标，建立以经济资本为核心的风险约束和回报约束机制，以经济资本覆盖风险，调整收益，以风险调整后效益指标为核心考核指标，引导全行自主平衡经营风险和收益，转变业务增长方式。

财务管理改革要运用经济资本绩效考核办法，建立长效激励约束机制、促进商业银行效益、质量、速度和规模协调发展。

要使财务管理工作真正成为“业务的伙伴”，对财务人员的基本素质也提出了更多更高的要求。

从现行情况来看，财务管理工作对业务发展的支持主要体现在以下几个方面：1.发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，确保各项业务符合法律法规要求，并争取税收利益。

2.不断分析政治和社会环境变化，及时对各项变化做出评估，确保各项业务在不断变化的环境里能保持合理的盈利水平。

3.评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求。

4．通过控制诸如资本投入、资金投入、费用投入等资源分配管理，支持盈利性良好的新业务和新产品的发展。

5．通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够实现资产的保值增值以及利润的实现。

（二）全面推进成本管理，追求财务管理手段创新建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。

充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用数据库建立信息代码库，使每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别提取统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是商业银行建立现代化财务管理体系的必须选择。

实行“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式，优化资源配置，严格控制财务风险。

参照国内外财务管理的成功经验，结合目前商业银行财务管理的现状，建议采取一级法人体制下的“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式。

实际上下放多大的权力给分（支）行的关键，是管理行能否尽可能多地获取分（支）行的经营信息以及监督是否有效。

建议要在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由商业银行总行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算和业绩评价体系，统一进行资产负债的定价，统一进行费用和固定资产的配置；分支行负责财务预算的落实，执行总行的财务制度，在总行的授权下进行日常财务管理，实现商业银行资源的有效配置和财务风险的集中控制。

为了提高财务管理的效率，应将财务实行垂直管理，董事会或行长办公会行使战略性决策，总行财务部门行使战术性决策，分行财务部门行使常规性财务控制。

总行财务部门对分支行财务主管的人事任免有参与决策权，在必要的时候可以向分支行派驻财务部门负责人，以保证分支行财务管理的质量和效率。

应逐步实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，总行要把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的分支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的分支行的费用和固定资产要坚持压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。

逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。

逐步实施科学的全面成本管理，将是商业银行财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。

业务流程是银行运作的生命，全面成本管理从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果。