第九讲 目标管理与参与式管理

第九讲目标管理与参与式管理一、目标管理的效用一）目标管理的意义目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。

它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。

二）参与设立目标组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。

三）目标管理的好处1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。

2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。

四）组织分裂的原因1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。

2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。

3、员工对现况及公司的政策等的不满。

4、内部人员过多的划分地域界限。

五）自由发挥在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能充分地处理份内的工作。

他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。

目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。

六）促进团队合作目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。

整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。

七）作为有效的训练在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。

实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。

如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。

事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。

八）对服务部门的意义目标管理对服务部门格外重要，因为服务部门往往有只顾做自己所高兴做的工作的倾向，而不顾整个组织的目标。

如果每一个部门都设定目标，便可以抑制这个倾向，全体员工就会朝着共同的目标而努力工作。

九）免危机管理或驱动管理的弊端许多组织依照危机管理或驱动管理而工作，全部生产力集中在某一阶段的工作，而损害了其他的相关工作。

驱动管理的先兆是一种没有预先策划的管理，只随突发事件所驱动而做出反应。

组织没有确定目标，无法预期管理人员的工作。

如果实行目标管理，预先周详地考虑事情，定能有效地防止以上的缺失。

十）建立必要的信任信任员工是目标管理的基本要素。

组织中，稽核人员的报告和其他控制资料，直接送给各部门经理，而不是送往总公司的高级主管的手中，这使各部门经理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的书信往返的拖延。

十一）减缩管理层最高和最低的管理阶层之间的级层太多，会使基层主管感到气馁，因为他们必须花很长的时间，才有可能晋升到高阶层的职位。

目标管理的制度需缩减管理阶层上下之间的不同级层，使各部门的主管在早期有较大的范围来发挥自己的才干和能力。

十二）量才而用在目标管理的制度之下，让各部门管理人员担负必要的责任，能够藉此来评估他们的特质和能力，再根据个人能力可转调他到更能适当地发挥其能力的职位。

十三）最佳的激励作用目标管理和部门自行控制的最大优点，是它能够激励管理人员竭尽所能地工作，而不只是得过且过。

它使管理人员觉得像是在经营自己的组织。

因此目标管理比传统主宰的管理制度，更能有效地完成工作。

二、目标管理的过程三、目标管理的基础1、任何一种目标管理方案都有三个基本要素1）起点------界定目前情况。

2）完成预先订定标准。

3）认定的目标应该达成的时间。

这种制度根据的原则是，良好的管理关系着成效的达成，一位管理人员应该认同这种成效，并且承诺予以达成；因此每一个人都要同主管一起制定所要达成的成效，以便使得组织可以达成它的整体目标。

目标管理并不是一个新概念。

事实上，它只不过是一种常识；许多能干的管理人员都在应用这项原则，只不过是没有称它为“目标管理”而已。

然而很多管理人员却只致力于自己部门的目标，而不顾及公司的整体的目标，有时会产生背道而驰的现象。

更有甚者，许多人根本就不知道自己正在致力的目标是什么；这种现象今天仍不时出现。

2、目标管理这个名词首先出现在彼得·杜鲁克于1955年所著的“管理实务”（THE PRACTICE OF MANAGEMENT）一书中。

有关目标管理的推行，他在书中提出了三项要素：1）一个企业的经营若要成功，所有管理人员的工作都必须向着该公司的目标。

2）管理人员应该设定自己的目标，并且要控制自己的未来。

3）“管理发展”基本上是在管理人员的上司指导之下的“自我发展”。

一直到了一九六零年中期，才发展出有效地执行杜鲁克这一学说的制度。

管理学者，例如，奥迪欧尼（GEORGE ODIORNE），曾发展出各种的制度，以便能确认组织中各阶层的目标，并且推演出实施计划。

汉伯（JOHN HUMBLE）发展出的目标管理制度，在英国大行其道。

汉伯延伸杜鲁克的观念，将其发展为可以在英国应用的一种切合实际，和涵盖广泛的形式。

四、目标管理的方法与步骤管理理论家和实务工作者对于采取何种方式来控制目标管理，虽然各有所见，然而其中却有一些共同之处。

实施目标的方式，有下述的共同阶段：1、组织的策略性和战略性计划高层管理当局制定组织的各种目标，并且将其拟定为策略性计划（STRATEGIC PLAN）。

将达成目标所必须采取的步骤列出纲要，就是战略性计划（TACTICAL PLAN）。

2、单位目标和改进计划接着，将组织的整体目标传达给特定单位或部门的管理人员。

除了将特定目标交托各单位去完成外，另外还有一份协助达成目标的改进计划。

3、个别管理人员的主要责任领域和改进计划每为管理人员的工作都要被分析，从而定出“管理指导”（MANAGEMENT GUIDE）。

这种指导要制定出当事人的主要责任领域（主要成效领域）所应达成的成效，以及采用何种手段来对进度进行监视和衡量。

当事人和他的主管对于“管理指导”中所列举的主要成效领域，应该针对它的短期目标而取得协议。

这些目标应该在指定期间内达成，此外也要制定一份工作改进计划。

4、个别检讨和控制管理人员利用“管理指导”以及每一日与上司的面谈而执行其职责。

管理人员除了日常与上司保持联系外，还要定期与上司做正式的面谈，报告工作进度。

由于双方都会探求目标未能达成的原因，因此这种种面谈主要并不是对当事人提出检讨，而是检讨当事人的工作。

它所要决定的是，必须采取何种行动来确保使一切工作顺利地进行。

讨论各种困难，取得新目标的协议，也会确认为了个人发展所必须采取的训练。

这种检讨有助于评鉴目前的绩效标准，以及评鉴当事人晋升的潜力，或调职的可行性。

这种面谈过程，通常最后都会拟出下一期新的行动计划。

无论对个别管理人员和整个组织来说，控制和检讨的过程都要持续进行。

高层管理当局会检讨达成目标的进度，并且每年至少把长期计划更新一次。

因此这是一种循环性的周期，以便确保使组织的政策能合乎时宜，并且也得到全力的执行。

目标管理可以由外面的管理顾问，也可以由内部受过这方面训练的人来推动。

这种顾问可以协助高层管理人员把目标澄清，并且确保使这些目标得到其他管理人员的了解。

他们协助各个职位的当事人和他的上司，对于主要的责任领域、绩效水准，以及对于有关的控制等，取得一致的了解。

他们还可以对有关改进的各种事宜提出看法。

五、拟定目标的原则拟定目标时应考虑之处是：不论为总目标、分目标、个人目标，在拟定时均需考虑下列各点：1、目标的内涵应合理简明：目标的内涵要较为广泛而简明，如“增加营业额百分之十”为可行的总目标，所以各级主管及员工之所想所为，都应以此目标为对象，并要分出时间来发展对完成总目标的具体构想。

2、目标应该代表着此一期间的任务：不重要的工作，不能构成对完成任务有成败影响的工作，不必订立为目标，以节省人力与时间。

3、目标要能实现：不能实现的目标不要订立，否则会既枉费人力又毫无所成。

4、目标需明确表示出工作项目、衡量期间及衡量的方法：完成目标必须做哪些工作，应予以列举；实有工作成果与预期工作成果在何时比较，应予以明确；用何种方法来衡量，亦应事先规定；如此，目标管理才不致落空。

六、目标管理实例西蒙工程达利公司（SIMON ENGINEERING DUDLEY，LTD）是西蒙工程公司百分之百拥有的子公司。

达利公司雇有三百名员工，从事各种消防设施的设计、制造和服务业务。

目标管理是在一家国际顾问公司的建议下，于一九六八年引入的；这家顾问公司最初是替母公司进行公司规划。

有一位顾问被指派担任这一任务；目标管理方案在开始实行的第一阶段中，所有高层和中层管理人员都准备了一份“管理指导”，并且也按照目标管理的方法来执行。

1、目标管理引入不久，就出现了一些困难和问题1）目标管理过于以“人事”为导向；也就是倾向于管理评鉴和发展。

2）整套制度先是从底层引入，并没有先把整个公司的各个目标拟定出来。

3）目标管理引入的时机不对；在引入之后第四个月，总经理更换------这造成更多的问题。

4）有关的管理人员对于这种制度并不热衷。

5）最先拟定的“管理指导”和行动计划草案，与公司整体的目标不一致。

2、从上述问题所得到的教训是1）目标管理必须被视为一种“管理风格”（MANAGEMENT STYLE）来应用；这种风格是动态的，有适应力的，并且可以激励管理人员去为公司目标的实现而努力。

2）必须制定公司的目标，并且要从董事会阶层往下推行目标管理，而非从生产现场开始往上推行。

3）目标管理必须透过参与和了解来推动，不能将之用为一种管理评鉴武器，而靠“威吓”来推行。

4）推行目标管理的成功，要靠所有董事和管理人员的热诚合作。

有了这些教训之后，该公司再从头做起，它采用汉伯的目标管理方法，但是将之调整为适合于公司的作业情况，以及适合自身管理风格的方式。

该公司相信，推行目标管理所引用的“语言”，一定要被管理团队所了解。

这一次，管理团队集体参与公司目标的决定，以及拟定一份为期五年的策略性计划，这套计划是在六个大标题之下撰拟的：一般性策略、获利、行销、革新、生产和人力资源，然后再剖解为这六个领域“计量的单位”（QUANTIFIABLE SECTIONS），以便将来能够对其加以衡量和控制。

这些目标都登录在一本“黄皮书”内，每位管理人员都知道自己和公司应该何去何从。

下一阶段是在公司目标的架构内，撰拟每一个别的“管理指导”和行动计划。

这可以使当事人能够认清其主要责任领域，定出完成工作的绩效标准，并且也提供了简单而又正确的绩效衡量手段。