(目标管理)关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理

（目标管理）关于海尔SBU的大讨论你选择SBU 还是目标管理
关于海尔SBU的大讨论——你选择SBU仍是目标管理？
《总裁》杂志第5期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO张瑞敏的专题文章，文章题目为“海尔的SBU运动”。

本文发表后，本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。

案例背景：20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点，这壹全新的思想震动了管理学界。

哈默博士的流程再造思想于海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，当下，他们叫SBU（StrategicalBusinessUnit 的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，均变成壹个个“小老板”。

《海尔的SBU运动》壹文参见总裁杂志第5期，或登录至中国管理传播网阅读全文。

于网站上讨论时论题如下：
●海尔的SBU和目标管理有何异同点？
●是不是每个部门、每个人均要面向市场？职能部门怎么搞SBU？
●SBU会不会造成人人自危、以邻为壑，和现代的人本管理、学习型团队等管理思想怎么对接？
●海尔的SBU经验是否具有推广价值？
限于篇幅，此处摘编的内容主要针对第壹个问题，
评“海尔的SBU运动”
许泽人
SBU壹定要细化到个人？
SBU（StrategyBusinessUnit）是目标管理的基础单位，于这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，可是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。

就是说这样的单位于给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。

从理论上说，这种单位甚至能够细化到每个员工。

美国新自由主义经济学早于20世纪70年代就提出过每壹个人均能够是壹个企业，因为每壹个人均有自己的可用资源和追求目标，均希望实现尽可能大的投入产出比。

可是从企业运营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。

如果壹律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。

什么是目标管理？
目标管理(MBO,ManagementbyObjective)是GE自上个世纪40年代开始的管理实践，后经德鲁克于1954年于《管理实践》中理论上提升为系统的管理方法。

目标管理首先是管理理念的创新，即从传统的人治管理到法治管理，或者说从大经理（上级经理）管小经理的威权和指令式管理到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。

其次，目标管理要求组织行为要相应创新。

组织行为（OrganizationBehavior）包括组织制度和运行机制。

因为企业之所以产生是为了降低交易费用，也就是内部资源是共享的。

目标管理机制把企业总目标分解为可操作的团队目标，同时也把可分解的资源量化（分解）到团队。

可是，仍有很多重要的资源是不能够和不应该分解的，如品牌、信息和各种支持服务。

所以，目标管理的基本单位之间必须依靠制度来约束，即相互之间承担责任和义务，以满足各自的运营活动的需要。

体当下组织结构上就是网络化，能够实现任意的点对点的联结和沟通（Communication）。

体当下运作机制上就是内部契约化。

最后，实施目标管理的方法论要有所创新。

壹方面，目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比，即于目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗，或于投入的资源壹定时尽可能地提高目标价值。

目标管理和传统的计划管理的区别于于前者是动态即可调整的。

壹般来说，目标管理是以预算管理为主要工具，而财务预算是建立于销售预算的基础之上的，销售预算又是建立于市场预测的基础之上的。

正因为市场需求于不断变化，所以市场预测也
于不断调整，所以阶段性目标也要不断调整。

这于技术上能够通过滚动预算来解决。

另壹方面，目标管理的精髓是自我管理，虽然有制度保障即内部契约化，但更重要的是激励机制。

企业管理是人力资源的运用，和其他资源的消耗不壹样，人力资源于使用过程中能够增值。

也就是说目标管理的基本单位能够通过创新来提升资源的使用效率，这需要对资源的使用代价有合理和稳定的界定，而创新的激励来自于收益和成本之间的剩余的分享。

可见，目标管理的有效实施是建立于学习型组织的基础上。

只有壹个较完整的团队才能形成有效的学习型组织，才能作为壹个实施目标管理的基本单位。

目标管理的中国实践
本人作为目标管理于中国大陆的最早实践者，于目标体系的设置、内部契约的制定和激励机制的设计均有比较成功的经验。

于上个世纪90年代初，香港招商局蛇口工业区作为深圳最大的企业集团（年营收为25亿）实施了对下属子公司的目标管理，时称“剩余收益制”。

其中的关键就是剩余收益，借鉴了GE的财务管理指标，也就是超过资本成本（CapitalCost）的部分。

而资本成本是以该企业前三年的平均资金利润率为基准，全年的资金占用平均余额乘上平均资金利润率为全年上缴的基数，剩下的作为剩余收益运营层能够分享。

要增加剩余收益分享，壹方面必须增加营业收入，另壹方面，只有加快流动资金的周转和减少不必要的开支。

这里，可弹性占有和使用的资源（流动资产）虽然受到已有的固定资产投入所产生的生产能力所限制，但更重要的是按照合理稳定的价格有偿地使用。

所以运营层有积极性挖掘生产潜力，提高资金使用效率，因为目标和回报均是可控的。

更多网友观点：
SBU是壹种自觉的、改善性的目标管理
王荣（大连某IT企业经理）：
SBU显然和目标管理不同，前者于很大程度上是壹种自觉的、改善性的目标管理，它能够使个人目标于壹定的指导基础上，很好的和公司的总体目标达成壹致，且且，也和其他SBU有很强烈的约束和被约束的关系。

SBU的理想状态是：
每个人均是各自SBU的老板——导致自我管理；
我的奖励来自于公司——导致SBU目标必须和公司目标壹致
有的SBU是我的用户——导致我必须提高品质
有的SBU是我的供应商——导致我要他提高品质
SBU是形散而神不散
罗道中（重庆某大型民企人力资源部经理）：
1、海尔的SBU和目标管理有何异同点？
应该说海尔经常能够拿出壹些很有创意性的东西出来，也非常地具有针对性。

对SBU我认为它和目标管理的本质是壹致的，即均是为了达成企业的战略目标所采取的壹种措施、壹种手段。

我个人感觉SBU是形散而神不散，初见起来每壹个员工均是独立的，形是比较散，但仔细壹想他的独立是相对于其他人，他仍是这个企业的壹员，仍是为了这个企业的共同发展目标而努力。

如果说区别我认为只是形式上的区别。

SBU是内部协调工作市场化运作的表现
朱国文（山东临沂市建设监理公司总监理工程师）
是否每壹个人、每壹个部门均要面对市场，我认为尚不能下定论，可是作为职能部门搞SBU 是壹条很好的思路。

职能部门的管理是壹个复杂的过程，多职能共同管理多部门，职能制不好解决，矩阵制工作量较大，且容易产生矛盾不利于调动积极性。

所以内部模拟市场化值得推广。

海尔的内部流程再造理论实际上是高度市场化的理论，是将内部协调工作市场化运作的表
现。

SBU虽好，却换不回市场
星空（广州某大型广告公司研究部经理）
SBU绝对是个好东西，不用讨论均知道，符合营销的全部原理和规则;符合现代企业的各种规范和科学;符合人性;符合历史发展的规律。

海尔营销之成功，归结就是壹点：牢牢抓住消费者，其他的靠消费者拉动（例如经销商之类），这个原理壹点不深奥，脑白金的史玉柱就曾经总结过“70%的精力于消费者，30%的精力于渠道”。

当然史总也没法和张总比，他可能不相信SBU，他把脑白金均卖了。

家电营销之困难有目共睹，TCL、乐华均于做渠道转型，内部调整，这很正常，只是希望海尔不要把希望寄托于SBU身上，这个东西虽好，却换不回市场；虽科学，却做不大企业。

SBU的本质就是壹切市场化
孙云东（青岛某管理咨询公司总经理）
本人有幸今天生活于青岛，对海尔的管理关注的时间较长，从1995年开始关注、剪辑《青岛日报》刊登的关于海尔的文章。

所以，对今天的话题想多说几句。

张瑞敏，过得不容易！可仍是于坚持！就像壹个驾驶员，开着壹辆需要大修的汽车，持续的跑于路上，不断的超车，朝着自己心中的目标，冲！当然，危险的情况是不断出现的，但总是能化险为夷，直到今天！
海尔的流程再造到当下已经做了6年，可是仍未做完，仍于继续。

之上这些见似和我们要谈的3个话题无关，其实是壹个大的背景。

SBU不是海尔张瑞敏先生的独创，而是于1997年11月于青岛黄金海岸大酒店举行的“第五代管理研讨会”上由亚洲企管顾问集团总裁白崇贤教授提出、传授的。

张瑞敏的学习力是人所共知的，即“拿来主义”，壹切好的东西拿来为我所用！
相同点：均是管理手法，为更好的实现企业的运营目标而用之于企业的管理手法。

不同点：目标管理是用被动管理的方法，给每个员工指定工作目标让其于规定的时间内完成，经理人是扮演管理者的角色，对员工是“我要你干”，其缺点是不能发挥员工的积极性。

SBU是领导手法，于总的运营目标下，和员工协商，员工自己制定工作目标，经理人扮演的是领导者的角色，让员工感到是“我要干”，证明给你见——我有多棒！优点是能够充分发挥员工的自主性和潜能！
SBU就是将企业内部市场化
胡晓奇（北京中国人民大学于校MBA）
SBU是内部市场化的壹种组织结构，目的是将市场竞争的压力传递到企业内部，打破企业内部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，从而调动企业员工的积极性，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。

它和目标管理的主要目的是相同的，均是通过目标层层分解、指标考核为导向，来激励员工，促使员工投入参和到企业的运营活动中。

但俩者的性质，或者说程度是有所不同的。

SBU是将企业内部市场化，每个业务单元均变成了市场中的交易主体，试图通过市场调节的力量（见不见的手）来达到合理配备资源、提高单元效率，从而促进整个企业效率的目的。

这种组织变革是深层次的，是很彻底的。

而目标管理，应该说且没有涉及到企业的组织形式，组织原来是直线职能制，当下仍是。

只不过是目标分解、责任分解、落实到人罢了，是壹种管理方法，而不是组织变革的壹种。

SBU是实现既定目标的壹种手段
游昌乔（福建科康技术XX公司营销总经理）
目标管理是战略层面的东西，SBU是战术层面的东西。

SBU是实现既定目标的手段。

实际上我认为SBU所指的市场是壹种广义的市场，即面对其它部门，特定的部门均是于推销
自已，均是于为其它部门提供服务。

和其说是程序的变化，仍不如说是观念的变化，和其说是制度的变化，仍不如说是考核和激励方式的变化。

既然SBU只是壹种战术手段，因此它和现代的人本管理、学习型团队等管理思想当然是不矛盾的，实际上人本管理及学习型管理组织等管理思想，是提升SBU战术的手段，是武装SBU 的工具。

“小老板”制不利于整合企业合力
徐微（江西某民营科技集团公司董秘）
我个人理解SBU和目标管理不尽相同，就是目标责任和考核绩效是否壹致的问题。

我认为目标管理是个系统工程，它能将企业长期发展和短期目标有益结合，兼顾个人和企业利益且以此推动目标实现企业的发展。

而“小老板”制是否会使员工更多的注重短期效应？不得而知，从团队建设角度见，“小老板”制，它更不利于整合企业合力。

如何以SBU来考核职能部门？我想这比较难，职能部门职能应定位于服务、协调和监督，如要市场化则必须强化其服务职能，换句话来说就是必须被需要！那么于这种情况下如何实现其监督职能呢？监督和服务如何兼顾和考核呢？
当今社会更多的是团队和团队竞争，也即群聚和群聚的竞争，如果说把壹个整体分为无数个小团队来做的话，我想这反而将事情复杂化了，这种管理方法，也许张瑞敏能够做得很好，但中国其它企业老板是否也能做得到呢？
SBU是壹种更高级的管理模式
王新珂（北京某电子公司销售工程师）
我是青岛人，而海尔是青岛的骄傲……对于海尔有着壹种特别的感情。

海尔的SBU和目标管理有何异同点？
相同处是均是存于壹个目标，不同处是员工参和的积极性、自主性不壹样。

目标管理是促使企业内部团结，明确奋斗目标。

重视了团队整体作战思想的提高，忽视了提高员工个人能力的提高。

SBU是于企业内部竞争的基础上合作，重视提高员工自身的能力，只有壹个个单位均能适合市场，才能驾驶企业这条船航海。

让企业内部随着市场的瞬息万变，而具备随机应变。

是每个人均具备，不只是企业这条船，是每个船上的水手均能冷静的面对惊涛骇浪。

海尔3万个SBU的利和弊
陈毅聪（成壹虫）北京2002年曾因发表《海尔的真相：居危思进》壹文而被海尔集团控告侵权，后双方庭外和解。

最近媒体发表《海尔新体制：3万ＳＢＵ》……
海尔SBU管理模式令人耳目壹新，从媒体介绍来见，也取得了很好的成效，值得学习。

凡事有利必有弊，笔者仍是有壹些疑问：
1、变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升。

根据经济学理论，企业之所以成立，就是为了节省市场交易费用，尽管它不得不牺牲壹定的行政管理费用。

海尔SBU后，行政管理费用仍于，同时因为实行内部模拟市场化营运后，市场交易费用仍上升了（不壹定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等）。

——当然，海尔的工作效率和产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不壹定没有净收益。

2、变成SBU后，员工面临“压力和动力双管齐下”，纵然收入可能增加，员工总福利也不壹定会增加（操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等）。

而愿意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU。

3、有些岗位的绩效目标很不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有壹定的弹性？不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力。

比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽
办法也可能无法抵消涨价带来的损失。

4、非标杆部门和员工，员工素质和积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够。

有些岗位不容易进行市场量化。

5、员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大。

公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存于。

如果没有把SBU协议拟定好或设定壹定的弹性，如果关联同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工（非标杆员工受关注较少，得到支援也较少）如何可能调动公司内部资源？你敢索赔么？领导终归仍是你的领导，海尔SBU 之后，上下级关系仍然存于。

6、员工招聘自己的助手，面向社会承揽和公司工作无关的业务，可能会面对以下冲突：公司内本职工作和公司外其它客户业务的冲突（因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益）；SBU所聘助手和公司人力资源体系、企业文化等的冲突（例如，SBU所聘助手算不算公司职员，他们能否借用公司的办公资源，等等）。

SBU管理模式的提出，目的是想兼具“内部企业化”和“外包市场化”的双重好处——战略目标的统壹和劳动效率的提高。

因此，SBU能否成功的关键之壹于于，提高劳动交易的效率（即，提高对员工的管理能力，提高员工素质），减少模拟市场的交易费用（使员工间、部门间的协调成本得到有效控制），避免“内部企业化”和“外包市场化”带来的双重弊端——行政费用、交易费用双双上升。

否则，我们能够说，这样的SBU不具备必要条件。

此时，SBU能够不是细化到每个人，而是先从壹个部门、班组做起；SBU也能够不于整个公司推广，而是仅于部分岗位推行。

SBU就是利润中心
古董（浙江某软件公司总经理）
我于QQ上问壹个朋友，什么是SBU？他说：SBU是利润中心。

我大吃壹惊，我说：你没
搞错吧？他说：没错，海尔的SBU于哈佛的案例，就是讲利润中心。

无论那个朋友说得对不对，均不去管它。

而是“利润中心”这个词，忽然提醒了我。

我壹直想搞懂SBU事业策略中心，究竟是什么东西？它跟事业部制、分公司制、目标管理等有什么区别？当下见来，就是“策略中心”这几个字害了我。

用利润中心做比较，见见那个SBU究竟是个什么东西？我个人认为，利润中心首先是种管理思想，其次才是实现上的组织制度核算的问题。

首先，利润中心壹般是到以产品、以部门（以此为界线就截止了）来面向市场和核算的，而SBU则不可是到部门和产品，而是深入到了每壹个岗位、每壹个人，这站于“利润中心”的思想角度上，是不可想象的。

其次，利润中心跟企业内部的关系，只有部分是市场化行为，而SBU则是上、下游，左中右，全部均是客户关系了，这又比利润中心要深入得多。

其三，我壹直于想，对于SBU，它的考核（借用这个词，我找不到更合适的词了）标准，究竟是怎么制定的哪？是不是跟目标管理壹样哪？当下想到了SBU后，我猜想SBU应该是“动态标杆方法”，是我的猜想，没有事实依据的。

因为似乎没有更比之合适的方法了。

综合起来见，就是SBU比利润中心更加宽和深——每壹个岗位和每壹个人均SBU。

SBU比利润中心更加的全方位市场化——360度的、上下左右均是市场和客户关系。

SBU比利润中心绩效上更加的严格——它是以动态标杆（这标杆可能是来自外部的优秀企业，也可能是自己的内部标杆），来做为SBU的绩效（无论海尔是不是这样做的，我觉得这样做是更加合理的）。