市场营销领域简介(DOC 64页)

第一部分市场营销领域简介1．市场营销概述

2．相对优势的战略决策

3．营销环境与营销道德规范

4．建立全球化的视野

功能的交叉与连接

功能相互交叉的企业运作体系：以客户为中心进入21世纪，企业面临着许多变化与机遇。技术是决策过程中的一种驱动力，不管这种决策是公司的战略决策，还是共同基金投向的投资决策，都是如此。大大小小的企业都要通过技术创新去适应经营管理的新方法。企业界正在发生着日新月异的变化，这使得管理者们不仅仅局限于对各部门的日常管理，而是为提高企业的竞争力而进行决策，以适应迅速变化着的数字化市场。

各个部门的管理者们在日常工作中要进行应急决策，所以，所有的部门都应该把客户摆在中心的位子。以客户为中心的理念要由企业所有的工作人员在日常工作中贯彻，他们的工作岗位或许是会计，财务，也或许是生产，人力资源管理，市场营销等等。但是，要把以客户为中心的理念渗透到企业的所有层面并不是一件轻而易举的事情，成功的例子也并不多见。

按照传统的观念，一个公司的决策可以分成3个层次，即公司决策、企业决策和部门决策。公司决策与企业决策要靠部门决策来支撑，因为只有将所有的部门决策汇集在一起，才能形成一种竞争优势。一般说来，部门所做的工作是整个企业希望达到的目标的一部分。比如，部门层面上的营销决策所要解决的问题是什么样的产品能够提升客户满意度和客户价值，产品定价多高，如何将商品递送给客户，什么样的营销交流能达到预期的目的等等。与此不一样的是，生产部门的决策所要解决的问题却是生产什么样的产品，要达到什么样的生产速

度，如何从事生产（究竟是以劳动密集型还是以资本密集型操作）等等。由于在部门层面上考虑问题只需一个部门的专业特长，所以传统的对管理者的训练方法一直是“垂直型”的。

这种垂直型的工作方法在公司里架起了一个个竖井。在竖井里工作着的人们一般不会了解自己工作的成功与否对企业的最终产品或是服务究竟有多重要。也正是由于这种竖井式的操作，使得企业中条块分割，每个部门里都是专家，但是这些专家们都只会与本部门的成员交流。比如，营销人员只会与营销同行交流，生产技术人员的交流场所仅限于工场或是车间，研究人员的交流对象是研发部门工作人员，财会人员也只是在财务部门高谈阔论。

条块分割环境下产生的部门决策，是企业内部人员冲突的根本原因。比如，人们常见营销部门与生产部门闹意见。营销部门总是希望企业迅速地调整产出量，或是提高，或是降低。但是生产计划一经制定，往往变得钢性十足。

要想制定出以客户为中心的决策并贯彻实施，就需要各部门的分工协作。所谓跨部门的运作，是指“水平型”管理，它要求企业中各部门之间默契的合作。要做到这一点，营销管理人员就应该十分关注财务问题，同样，负责生产的管理者也应该十分了解企业的客户。

如今的企业经营环境对部门间的协调与合作提出了很高的要求。进入了21世纪，人们已经感受到了这样的压力，即比以往任何时候都迅速地将产品推向市场。与此同时，客户对产品的期望值也越来越高。一般认为，将个性化的产品在最短的时间里送到客户的手中是客

户的起码要求。有些企业，比如General Electric公司（通用电器），Hewlett-Packard公司，Ford（福特）汽车公司等等，花了许多的时间和精力去研究并提高部门间的协调与合作（人们通常将其称作“内部合作”）。

在通用电器公司里，刚刚走进财务部从事簿记工作的职工，要在全球各地先去从事其他各种各样的工作两年。他们每6个月轮岗一次。由于每次轮岗都会被派到一个新的地方，所以毫无疑问这些职工对通用电器公司的跨部门合作有一个新的了解。遗憾的是，在许多企业里这种跨部门合作往往困难重重，有时还会引起纠纷。导致部门内或是部门间的冲突的原因有多种，比如个性差异，地域差异，信息差异，薪酬差异等等。

从事营销工作的人员一般都比较外向，善于同他人打交道。但是从事研究与开发的技术人员以及生产人员就往往内向，只专注于生产流程和产量。除了个性差异以外，营销人员与研发人员、生产人员的工作地点一般也不在一起。企业要推出一种产品，需要这3方人士通力合作，所以他们的个性差异和地域差异就显得有点难以接受。

营销部门通常设在公司总部，也就是公司业务的核心所在地。但是销售却要贴近客户。一家公司的生产部门一般会设立在人员工资较低，厂房租金较低，供应商离得较近的地方。有时候，生产部门甚至会安排在国外。于是，各个部门（尤其是存在语言差异、地域差异的部门）“各自为政”就变得顺理成章了。

营销部与研发部、生产部存在冲突的另一个重要原因是决策中信

息收集及信息使用的不对称。研发部与生产部的技术人员很难了解到营销人员所掌握的“第一手”资料。客户多变的需求信息往往难以与生产周期相对固定的信息啮合在一起。比如，生产过程中的生产成本容易预测，而营销预测却一般不可能百分之一百精确。

营销人员的薪酬一般都与销售业绩挂钩，但是生产人员及研发人员是否能获得更高的报酬却要看他们降低生产成本的幅度。这又是一种冲突。营销人员能否提高销售业绩，取决于他们对客户提供的产品线的深度。遗憾的是要提高这种深度，就要优化生产流程，而这是要提高生产成本的。

营销部门所面临的一个重要的挑战是形成一种机制，缓解本部门与其他各个职能部门的冲突。由于人力资源部与信息技术部有着密切的合作关系，所以他们提出了两个重要的措施：组建跨部门团队，构建信息技术基础设施。

为了说明这种功能一体化，让我们来观察Hewlett-Packard公司在产品开发中的团队作用。该公司的工程技术人员，营销人员，生产人员，财务人员在从形成理念到将产品推向市场的过程中把各部门传统的信息汇集在一起，形成一个有机体，然后在公司的层面上把新产品推出去。所有的信息供各部门共享，公司定期提供报告，说明各部门之间的合作状况。

在如今的经营环境中，懂得客户在企业中的作用，给职工一定的自主权也是企业成功的先决条件。由于技术的不断更新，各部门之间的交流变得更容易了。我们应该鼓励并褒奖企业内各部门之间的合