制造型企业的特征

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通过学习本课程，你将能够：

●理解企业的标准化管理；

●了解企业的系统化管理；

●熟悉企业的流程化管理；

●掌握现代企业的信息化管理的技巧。

制造型企业的特征

一、标准化管理

标准化是现代企业的特征，现代企业的标准化管理主要包括三方面：

1.生产作业标准化

生产作业标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准等，各个方面都有严格的规定。

2.流程作业标准化

流程作业的标准化包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。

3.管理模式标准化

从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制。

二、系统化管理

如今的制造业都在实行系统化的管理，与内部和外部都有资源（包括物资、时间、财力、

人力等）的交换。而企业系统一般都会寻找合适的市场、最佳的配置资源，进行兼并重组，

以尽快达到战略预期。

企业的系统化管理主要体现在两个方面：

第一，非单一考虑职能问题；

第二，把企业作为开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置。

【案例】

吃掉“休克鱼”

广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的总经理说：“我是吃掉了一条休克鱼。”

所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。

海信看到科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，有一定的核心技术，于是大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，

使企业系统变得更加庞大。

案例中的情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。

三、流程化管理

对于非常注重职能作用的部门来说，各职能之间必然存在接口，随着制造业的发展，接口会越来越不适应发展要求，导致扯皮、推诿的现象不断出现。如今很多企业就出现了从职

能管理到流程管理的趋势。

1.什么是流程化管理

所谓流程化管理，就是以某一产品或服务为核心组织资源，从生产源头到得到成品进行

资源配置，从而模糊了职能的概念。

2.流程化管理的特点

流程化管理的特点主要体现在两个方面：

第一，生产流水线就是典型的流程管理，能够打破职能的界限，把职能部门下放到了生产线上，以此保证产品顺利地完成。

第二，企业的组织架构就会发生很大的变化，在传统制造型企业中，层级化非常明显；

在现代制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向扁平化，从进到出都围绕流程、产品进行配置，

组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，导致一人担任多项工作。

3.流程化管理的内容

企业的流程化管理的内容主要有三个方面：

第一，从职能管理到流程管理；

第二，从层级到扁平组织；

第三，从改进到精简到流程再造。

四、信息化管理

企业发展到一定程度，就需要信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的。从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，从MRP2到ERP系统管理再到客户关系管理（CRM），都需要信息技术的支撑。可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识

共享、信息快速传递的活动。

1.信息化管理的内容

企业管理的信息化主要包括三方面内容：

第一，系统软件到管理平台；

第二，信息支撑到知识共享；

第三，JUST-in-time。

2.丰田管理模式的分析

日本的制造业特别注重现场管理，日本的制造业模式目前在世界上无人能比。通过对日

本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即丰田管理模式。尽管各个企业有所不同，但都大同小异，没有本质差别。

【案例】

丰田管理模式

1927年，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎提出了生产产品零件“及时到

位”的思想，并基于这种思想提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立

生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装

（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等）。后来

这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”（JIT，Just in time）。

即时生产对企业的要求是：工具设备尽可能统一规格、标准化；零部件喷漆后组装

成某种“总成”提供给生产线；在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数

量。

1954年，丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”

反映生产线的终端需求，提供给供应商、企业内部各部门和各工序。所以很多人提

到日本的企业管理时，又称之为“看板管理”。今天大金、雅马哈、日产、本田

的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”，即用计算机软件控制物流和分配

资源。

1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前

日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。

从案例可见，丰田管理模式的特点是：在管理上，尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性。在生

产上，尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，特别的专用

零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。从而一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容

易调整，使企业能够充分适应市场的变化。

丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔

性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生