从细节入手管理援外工程项目

从细节入手管理援外工程项目

摘要：援外工程项目，关系到国家的形象和声誉，不仅要关注经济利益，更要注重自身的社会责任。援外项目管理是一项周密、细致、全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程最终成果。

关键词：援外工程项目管理细节

笔者在江西国际公司从事援外工程项目管理已十余年的时间，管理过援古巴养鸭项目、援吉布提贝尔蒂医院肾透析室项目、援乌干达渔场码头、援肯尼亚玉米粉加工厂项目、援赤道几内亚恩科隆博变电站改造项目、援埃塞医院项目、援吉布提人民宫失火会议厅维修项目等多个援外项目。所有援外工程项目未发生一起质量和安全事故。援古巴养鸭项目、援肯尼亚玉米粉加工厂项目、援赤道几内亚恩科隆博变电站改造项目等一批援外工程被商务部评为“优良工程”，受到了国家商务部及有关国际组织和外国政府的高度评价。众所周知，细节决定成败，细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。援外项目项目管理是一项周密、细致、全面的管理工作，但施工中往往会因为一些细微的工作或运作不当造成失误，影响项目的最终成果。在细节上注重，在环节上把控，做好援外项目管理工作的过程，也是把资源和工作“细节化”的过程。下面从援外项目微观管理角度的“八个到位”，阐述细节对做好援外项目的重要作用。

1、项目管理制度、规范的运行规则要到位

严格遵守商务部印发的[2008]533号有关《对外援助成套项目施工管理规定》等八个规范性文件的要求，建立起相应规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，是夯实项援外目管理的基准点。根据《对外援助成套项目施工管理规定》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。为了发挥制度管理的有效性，依据《对外援助成套项目施工管理规定》的内在要求，进行专业细分，在实现管理层与作业层分离的条件下，明确指挥部协调、管理的主要职责，建立健全与职责紧密相关的《施工组织设计编制实施细则》《合同管理细则》等规章制度，并汇集成《项目管理办法汇编》下发执行，使得项目管理有据可依，有章可循，从而达到有效控制。资源配置优化管理到位。注重人力资源的有效合理运用，精干、高效、一专多能，人员做到零冗员，机械做到零闲置。

2、资源配置优化管理到位

注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳

动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“项目目标责任制”，签订责任书，并施行风险共担。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。

3、骨干队伍到位，壮大援外工作力量

援外工作是在海外征战的队伍，援外企业职工队伍的素质不仅直接关系到援外工程项目的质量，而且关系到国家的形象和声誉。江西国际公司数百人的承包工程经营管理和专业技术队伍，有170余人常年活跃在亚非等十多个国家和地区，直接组织实施境外工程项目。这批骨干队伍对从事对外援助工作和国际工程承包业务的发展起到了至关重要的作用。在江西公司一批骨干队伍中，援肯尼亚玉米粉加工厂项目经理部是其中的佼佼者。该项目经理部人员先后在吉布提、津巴布韦、肯尼亚等国家承建了中国政府援助工程，项目经理部全体同志继承和发扬了江西国际人特别能吃苦、特别能战斗的精神，顺利完成了援吉布提体育设施项目、津巴布韦dwd54项目和援肯尼亚玉米粉加工厂项目。其中，援肯尼亚玉米粉加工厂项目被商务部验收组评为优良工程。项目经理部人员在抓好援助工程建设的同时，积极参与国际工程承包项目，在短短三年时间内，公司在肯尼亚在手国际工程承包项目合同额达3亿美元，成为江西国际

公司一个新兴主力市场。

4、外协施工队伍管理到位

选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍,加强外协队伍的管理。首先要选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。其次应定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。

5、现场施工管理到位

狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。决策做到零失误；技术管理零差错，确保工程质量零缺陷；安全零伤亡。坚持预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；严格工程施工过程控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一都得到控制；加大监督机制控制，保证项目管理正常、平稳进行。

6、严格地控制成本到位

在管理中科学地认识成本，资金做到零积压，材料做到零库存。无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。由于构成这些因素的成本较

为复杂，经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理，紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心，编制成本预算计划。平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。施工中认真在过程控制中堵漏。堵漏洞、算细账，从一点一滴中“挤效益”。

7、团队的和谐环境理念必须到位

发展促进和谐，和谐促进更好的发展，和谐团队本身就是执行力。作为项目负责人，要有“和谐人本”的项目管理理念，在项目上倡导和谐文化，树立和谐精神，提高和谐素质，建立和谐文化，构建和谐企业。倘若项目内员工人人有一份爱心，相互之间心相沟通，情感融合，项目必然形成更高的凝聚力和向心力，必然培育出更加坚强的团队精神；搞好项目就有了不竭动力。

8、贯标工作要位

援外项目的管理要更注重细节，完全按质量管理体系贯标的标准，从投标到项目保修结束，按iso9001:2000质量管理体系和

gb/t28001-2001职业健康安全管理体系文件以及环境管理体系的

要求进行全过程控制。项目实施过程中，从培训、定期抽查、内审和外审、质量/安全事故等四方面定期对工程项目经理部贯标工作的考核，解决项目经理部现场贯标工作的薄弱问题。

如果每个援外项目能规范一下项目管理中的细节和执行力：一是制度与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。如果管理者能牢牢把握好上述几个方面，就一定能做好援外工程的组织