业务流程重组(BPR)调查问卷
ERP原理与应用-试题与答案
各位学员大家好，在做终结性测试时，可以通过“编辑”菜单中的“查找”来进行快速寻找正确答案。
一、判断题:9道,每道5分,总分451.ERP是将企业所有资源进行集成的数字化管理。
（）正确2.ERP项目验收是企业实施ERP项目的终点。
（）正确3.生产入库单表示产成品的实际入库，库存增加。
（）正确4.在ABC库存管理策略中，A类物品属于重点控制对象。
（）正确5.主生产计划比生产计划更加详细，它可确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段内的生产。
（）正确6.ERP打破了MRPⅡ只局限于传统制造业的旧的观念和格局，把触角伸向了各个行业。
（）正确7.ERP系统不是单纯的IT项目，而是一项管理系统工程。
（）正确8.记账凭证与原始凭证相比，具有更强的法律效力。
（）错误9.ERP不仅仅是信息系统，更是一种管理理论和思想。
（）正确10永续盘点适用于价值高而需要严格控制的ABC分类中的A类物料( )正确二、单选题:6道,每道5分,总分301.ERP系统为使得财务数据的时效性和准确度大大提高，通过（）来实现。
系统对接和信息共享2.ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第一个阶段是（）。
订货点法3.以下哪一项不是PDM与ERP的集成方法？（）。
基于流程的集成4.易飞ERP系统的会计总账子系统中，整批过账的会计凭证是从（）子系统抛转过来的。
自动分录5.在我国大型国有企业，存货的计价方式大多数都采用（）。
计划价法6.在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是（）进行的。
自上而下三、多选题:5道,每道5分,总分25多选题:5道,每道5分,总分251.BPR的基本原则包括（abcd ）。
a面向流程类规则b系统集成类规则c并行性类规则d可靠性类规则2.ERP系统中应付账款模块的作用在于（bcd ）。
a降低管理成本b减少处理应付款的时间c改进现金支付的控制d提供商业信用3.工艺路线的作用有（abc ）。
a计算加工件的提前期b提供运行能力计划的数据c按工序跟踪在制品d分析物料库存状态4.局部流程重组的特点包括（abcd ）。
ERP考试试卷及答案
江西财经大学ERP考试试卷一、名词解释（每小题5分，共20分）1．企业资源规划：企业资源规划：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
2．主生产计划：主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS），又称作主生产排程，为根据销售订单或预测得到的对产品（独立需求物料）的需求清单，即在某一个时间点对产品的需求量。
主生产计划的订立必须考量到可能的客户订、目前未完成的订单、可用资源的数量、现有能力、管理阶层的目标等等。
3．成本中心：1.定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。
（1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
（2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。
4．供应链：所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业。
它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
二、简答题（每小题8分，共48分）1．物料管理包括哪些基本目标？答：1．物料管理包括哪些基本目标？(1)、正确计划用料(2)、适当的库存量管理(3)、强化采购管理(4)．发挥盘点的功效(5)、确保物料的品质(6)、发挥储运功能2．企业为什么要对销售进行预测？答：(1)企业在接到客户订单时，往往客户所要求的交货提前期比产品的发运提前期短。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
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BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程重组
BPR实施中有关人员的选择
并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。 （2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的
（1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，
总参谋 。
（3）项目主任 ：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并 与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项
BPR实施的意义
（一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。
3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位臵。
BRP应用的步骤
（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务 重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的 方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。 （2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进 行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性； 重要性；可行性。 （3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。 降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业 的竞争力等。 （4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流 程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求， 选择能够支持新流程的平台等。 （5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评 估各可行方案，选择出最合适的方案。 （6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试 运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。
业务流程重组(BPR5)
理清流程层次
同一层次流程图之间的关联
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BPR实施路线模拟
进展
目标业务流程设计
项目组成立 理念培训
业务流程描述 时间
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流程分类与特性
战略流程 管 理 流 程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的
系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。
领导支持
成功变革的前提
具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能
企业管理绩效监控系统
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从BPR到流程管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系
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BPR实施路线模拟
进展 持续改进 岗位设置与组织职 能调整
目标业务流程设计
项目组成立
业务流程描述
理念培训
时间
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路线模拟:持续改进
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BPR成功要点
高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动
清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识
妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部）
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风险防范：有效的变革管理
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷
某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷一、背景介绍为了提高某卷烟厂的生产效率和管理水平，计划进行业务流程重组与ERP系统的引入。
本问卷旨在了解相关人员对业务流程重组与ERP项目的认知、需求和意见，为项目的顺利实施提供参考。
二、个人基本信息1. 姓名：2. 部门：3. 所在职位：4. 工作年限：5. 对ERP系统的了解程度：a) 没有了解b) 大致了解c) 有一定的了解d) 深入了解三、业务流程重组与ERP项目认知情况1. 您对业务流程重组与ERP项目的认知情况如何？a) 完全不了解b) 了解但不清楚具体内容c) 大致了解相关概念d) 了解具体内容，包括流程与系统实施的细节2. 对于业务流程重组与ERP项目，您期望达到的目标有哪些？a) 提高生产效率b) 提升管理水平c) 降低成本d) 提高工作效率e) 其他，请具体说明：3. 对于业务流程重组与ERP项目的实施，您认为需要考虑哪些关键因素？a) 资金投入b) 人员培训c) 数据迁移与整合d) 内部流程重构e) 系统安全性f) 其它，请具体说明：四、需求与意见1. 在进行业务流程重组与ERP项目之前，您认为需要对现有流程进行哪些改进或调整？a) 生产流程b) 供应链流程c) 销售流程d) 财务流程e) 人力资源流程f) 其它，请具体说明：2. 您对公司引入ERP系统后，对工作流程、数据处理和信息查询的期望有哪些？a) 提高工作效率b) 提高数据准确性c) 实现信息共享和查询便捷性d) 实现报表自动生成和实时监控e) 其它，请具体说明：3. 您对业务流程重组与ERP项目实施过程中的风险和挑战有何看法？a) 高成本b) 人员培训困难c) 系统兼容性d) 数据迁移和整合困难e) 业务调整和重组难度大f) 其它，请具体说明：4. 您对业务流程重组与ERP项目实施的时间节点和步骤有何建议？a) 各个部门分阶段实施b) 平行运行一段时间后再切换c) 先实施流程重组，再引入ERP系统d) 其它，请具体说明：五、合作意愿与建议1. 您对业务流程重组与ERP项目的合作意愿如何？a) 强烈愿意积极参与并协助实施b) 愿意参与但需要提前沟通和培训c) 只愿意提供部分协助和支持d) 不愿意参与2. 对于业务流程重组与ERP项目，您有哪些其他建议？六、补充意见请您在下方进行任何补充意见或建议。
业务流程重组(BPR)调查问卷
业务流程重组（BPR）调查问卷说明：本问卷中的问题，除非特别指定为单选题外，其余均为多选题，每道题目均可选择一个或多个答案，每个题目也可补充您个人对题目涉及到的问题的意见和想法。
一、关于BPR（Business Process Reengineering）1、在您看来，业务流程重组（BPR）意指（）（1）企业再造（2）管理理念发展的第三阶段（3）一种强调团队组织的管理模式（4）以客户为中心的流程重组（5）其它2、作为一种管理理念，业务流程重组（BPR）的特点是（）（1）根本性的、着眼于长远的、全局性的（2）完善性的、着眼于近期，解决局部问题的。
（3）理性化、虚拟化的（4）应对3C变化的全新变革（5）其它3、业务流程重组（BPR）的着眼点是（）（1）工序改进与完善（2）细化职责分工（3）以客户为中心的流程优化或重建（4）其它4、您觉得，业务流程重组（BPR）工作主要是（）（1）公司领导应该考虑的事（2）涉及公司中高层干部的事（3）涉及信息技术人员的事（4）公司每个员工都应关心的事（5）其它5、公司业务流程重组（BPR）工作的核心原则是（）（1）坚持以流程为导向（2）以人为本的团队式管理（3）以客户为导向（4）坚持以任务为导向（5）明确分级授权管理（6）以领导为导向（7）其它6、业务流程重组（BPR）主要由（）来完成（单选题）（1）公司内部人员（2）中介机构（3）以中介机构为主，公司内部人员为辅（4）以公司内部人员为主，中介机构为辅（5）其它7、在您看来，实施业务流程重组中以下哪些方面最为重要（）（1）公司领导的决心和重视程度（2）中层干部的理解和认识程度（3）员工的理解和认识程度（4）中介机构的能力大小（5）公司信息系统支持程度（6）时机的选择与把握（7）其它8、在业务流程重组的各阶段中，您认为哪个阶段最关键（）（单选题）（1）计划、宣传和启动（2）调查研究及发现问题（3）设计流程（4）评估、审批流程（5）实施流程（6）后续检测调试与评价9、按您的理解，业务流程重组（BPR）与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）之间是一种什么样的相互关系（）（单选题）（1）BPR是实施CRM与ERP的基础（2）BPR与CRM、ERP是不同的管理方法，没有直接关系（3）先实施ERP，再实施CRM，同时进行BPR（3）其它10、一般来说，企业业务流程重组失败的主要原因是（）（1）领导不重视（2）干部员工不配合（3）信息技术支持不够（4）重组不彻底（5）没有循序渐进（6）根本就不可行（7）其它二、关于我们公司存在的问题11、与国内券商比较，您认为公司在以下哪些方面具有优势（）。
业务流程重组BPR培训材料
[Type text]业务流程重组(BPR)培训材料通过本材料，您将对BPR有初步的了解2012．12●业务流程重组的一些基本概念流程一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果业务流程一组共同为产品接收方创造价值而又相互关联的活动业务流程再造对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
——Hammer对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计——Davenport使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。
——Alter ●业务流程重组的种类●业务流程重组的特征：根本性彻底性巨大改变流程✓根本性的思考方式：表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。
通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
✓彻底性再设计：意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
✓巨大改善：意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。
业绩的显著增长是业务流程重组的标志与特点。
✓流程：这意味着业务流程重组追求的不是局部的部门效益的提升，而是横贯企业各个部门的整体的流程再造和全面优化。
企业不是以职能部门的设置来划分任务，而是以流程的观点来分配工作。
流程所涉及的员工，必须打破部门的限制，为完成流程的最终任务而共同努力。
这也正是BPR的协同工作、整体优化思想的集中体现。
●业务流程重组（BPR）的实施原则：原则一围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
业务流程重组bpr的失败案例
业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。
1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。
目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。
二、失败案例分析。
2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。
2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。
企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。
他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。
这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。
结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。
2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。
员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。
他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。
这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。
2.2 某互联网企业忽视员工培训。
2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。
新的流程涉及到很多新的技术和理念。
可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。
员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。
这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。
2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。
在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。
企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。
2.3 某连锁企业缺乏全面规划。
2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。
业务流程重组BPR咨询报告
业务流程重组BPR咨询报告概述随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的竞争力和效益。
本次咨询报告旨在帮助企业进行业务流程重组（BPR），通过重新设计和优化业务流程来提高效率、减少成本，并增强企业的竞争力。
一、背景分析当前，企业的业务流程可能存在一些问题，如流程繁琐、冗长、效率低下等。
这些问题可能导致成本上升、客户满意度下降等不良后果。
经过调研和分析，本次报告列举了以下的改善方向：1. 流程优化：减少冗余环节，并提高流程的效率和质量。
2. 信息化建设：通过引入信息系统和技术，提高业务处理的速度和准确性。
3. 绩效指标设定：制定明确的绩效指标和考核体系，促进员工的工作积极性和效率。
二、重组方案1. 流程优化a. 流程分析：对现有的业务流程进行全面分析，识别出繁琐、冗余的环节，并找出可能存在的问题与矛盾。
b. 重新设计流程：以用户需求为导向，重新设计和优化业务流程，减少冗余环节，并提高流程的效率和质量。
c. 制定流程标准：制定明确的流程标准和规范，确保流程的稳定性，减少随意变更和灵活度的损失。
2. 信息化建设a. 系统引入：通过引入适合企业的信息系统，减少人工操作，提高业务处理的速度和准确性。
b. 数据整合：建立统一的数据平台，将各个部门和流程中的数据进行整合，提高数据的可靠性和准确性。
c. 人员培训：为员工提供系统使用培训，提高对系统的熟悉程度和操作能力。
3. 绩效指标设定a. 指标制定：根据不同业务流程的特点，制定相应的绩效指标，明确目标和要求。
b. 考核机制：建立科学的考核机制，通过定期评估和排名，激励员工提高工作效率和质量。
三、实施方案1. 阶段划分：将业务流程重组分为多个阶段进行，确保每个阶段都能够得到集中的资源和关注。
2. 项目负责人：指定专门的项目负责人，负责统筹和管理整个业务流程重组项目。
3. 人员配备：根据项目需求，指定相应的团队成员，负责各个阶段的工作，包括流程分析、流程设计、系统引入等。
技术服务业务流程重组与优化考核试卷
考生姓名：__________ 答题日期：__________ 得分：__________ 判卷人：__________
一、单项选择题（本题共20小题，每小题1分，共20分，在每小题给出的四个选项中，只有一项是符合题目要求的）
1. 以下哪项不是技术服务业务流程重组的主要目的？（ ）
4. 在业务流程优化中，以下哪个角色通常负责流程的监督与改进？（ ）
A. 员工
B. 经理
C. 客户
D. 供应商
5. 以下哪种方法通常用于量化业务流程重组的成果？（ ）
A. 问卷调查
B. 数据分析
C. 专题讨论
D. 观察法
6. 在业务流程重组过程中，以下哪个环节是确保新流程顺利实施的关键？（ ）
A. 培训员工
D. 及时调整计划
15. 以下哪个方法可以帮助企业在业务流程重组过程中减少风险？（ ）
A. 逐步实施
B. 同时进行多个项目
C. 忽视潜在问题
D. 避免与员工沟通
16. 在进行业务流程优化时，以下哪个角色通常负责收集和分析数据？（ ）
A. 市场部
B. 人力资源部
C. 数据分析师
D. 采购部
17. 以下哪个阶段是业务流程重组的最后一个阶段？（ ）
2. 现状分析包括流程图绘制、数据收集和分析、问题识别等。常用的方法有SWOT分析、鱼骨图、帕累托图和流程模拟。
3. 变革管理应包括明确沟通变革目的、提供培训和资源支持、鼓励员工参与决策、及时反馈和认可员工贡献等。
4. 确保持续改进的策略有：建立持续改进机制、定期审查流程绩效、鼓励员工提出改进建议、实施试点项目和推广成功经验。
A. 流程图
B. 甘特图
bpr-hr现状调查问卷(仅供参考)
管理现状调查问卷尊敬的＃＃烟草各位员工朋友：您好！我们正与您们一起为贵公司规范企业管理、迎接未来的挑战、提升企业业绩，使贵公司成为现代商业企业而努力。
为此，需要了解贵公司的客观情况、员工的真实想法，您的见解和意见对贵公司未来发展至关重要，问卷可以匿名填写。
广东誉之典企业管理咨询有限公司将以严谨的职业态度对您的情况严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用。
请您认真填写该问卷，感谢您的积极支持和参与。
填写说明：（1）你的选择没有对错之分，我们只想比较每个员工对该问题观点的差异，请您按实际情况如实作答，无须询问他人，否则将影响调查结果。
（2）以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画“√”。
如无特别说明，请只选一个答案。
一、流程管理部分1.你认为公司的组织机构是以职能确定的,还是以流程为中心确定的?1（）是以职能确定的 2（）不是以职能确定的 3（）不清楚2.向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？1（）经常2（）一般3（）偶尔4（）说不清3.公司内部处理日常事务是否有序？1（）非常有序 2（）一般 3（）混乱 4（）说不清4.您是否明确本岗位工作职责和权力？1（）非常明确 2（）比较明确 3（）不明确4（）很不明确5.您的工作岗位是否已制定作业规程？1（）已制定 2（）已制定并有效实施 3（）未制定4（）不清楚6.您是否清楚本岗位的工作标准？1（）非常明确 2（）比较明确 3（）不明确4（）很不明确7.公司授予您的权力是否与职责匹配？（仅限管理人员回答）1（）非常匹配 2（）匹配 3（）不匹配 4（）很不匹配8.您认为公司的管理制度是否得到了严格执行？1（）能 2（）好像能 3（）不能 4（）不知道9.公司职能部门（如公司办公室、人力资源科、信息科）是否能很好地服务于您所在的业务部门？（职能部门不用回答此问题）1（）非常好 2（）一般 3（）不好 4（）很不好10.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？1（）很好 2（）比较好 3（）不好 4（）很不好请指出哪些部门经常配合不好：11.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？1（）非常明确 2（）比较明确 3（）不明确 4（）很不明确12.部门间是否存在推诿或扯皮现象？1（）经常存在 2（）偶尔 3（）不存在 4（）说不清13.如果存在，部门间出现推倭或扯皮现象的原因？l.（）部门间职责不清2.（）业务流程不合理3.（）规章制度不健全4.（）部门本位主义严重5.（）员工解决问题主动性不强6.其他：14.部门在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会1.（）直接与其他部门具体负责的人员协调2.（）直接与其他部门的领导协调3.（）向自己的上级反映4.（）其他15.您能及时了解到公司和本部门相关的信息吗？1（）经常能 2（）偶尔能 3（）偶尔不能 4（）经常不能16.部门协调出现问题的原因？（可多选）l.（）业务部门分割严重，协调难度大2.（）各科室之间职责不清3.（）没有规章制度作支持4.（）各室之间推卸责任、本位主义严重5.（）缺乏一个统一协调的部门，6.（）高层领导难以形成统一意见17.您认为部门内部的职责分工是否明确？1（）非常明确 2（）比较明确 3（）不明确4（）很不明确18.下列哪种情形在公司比较常见？（可以多选）1（）时间观念差 2（）没有人愿意拍板决策 3（）职能科室服务意识不强 4（）注重绝对公平、不注重效率 5（）领导经常交办一些事情但却不问结果 6（）人治大于法治 7（）上级的上级经常直接干预自己的工作 8（）经常不知道应该向谁汇报工作19.您认为公司是维持目前的现状好，还是必须改革当前的管理现状？1、（）维持现状2、（）积极改革3、（）无所谓（）20.您认为公司的效率意识强吗？1．（）很强 2．（）一般 3．（）没有意识21.您认为公司员工的危机感强吗？1．（）很强 2．（）有一点 3（）没有22.您认为公司员工的危机感主要来源于（按重要性由大到小排列在横线上）：1．竞争上岗，末位淘汰 2．市场竞争 3．社会及经济的急剧变化4．顾客需求个性化。
XX卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷
长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷填写人：提交日期：2001/3/15目录填写说明................................................. 错误!未定义书签。
部门岗位名称与在岗人数清单............................... 错误!未定义书签。
部门记录情况清单......................................... 错误!未定义书签。
基本情况................................................. 错误!未定义书签。
采购部分................................................. 错误!未定义书签。
部门设置 ................................................. 错误!未定义书签。
采购部门设置...................................................... 错误!未定义书签。
采购件管理 ............................................... 错误!未定义书签。
供应商信息 ............................................... 错误!未定义书签。
供应商考核 ............................................... 错误!未定义书签。
采购申请管理 ............................................. 错误!未定义书签。
询价管理 ................................................. 错误!未定义书签。
报价管理 ................................................. 错误!未定义书签。
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业务流程重组（BPR）调查问卷说明：本问卷中的问题，除非特别指定为单选题外，其余均为多选题，每道题目均可选择一个或多个答案，每个题目也可补充您个人对题目涉及到的问题的意见和想法。
一、关于BPR（Business Process Reengineering）1、在您看来，业务流程重组（BPR）意指（）（1）企业再造（2）管理理念发展的第三阶段（3）一种强调团队组织的管理模式（4）以客户为中心的流程重组（5）其它2、作为一种管理理念，业务流程重组（BPR）的特点是（）（1）根本性的、着眼于长远的、全局性的（2）完善性的、着眼于近期，解决局部问题的。
（3）理性化、虚拟化的（4）应对3C变化的全新变革（5）其它3、业务流程重组（BPR）的着眼点是（）（1）工序改进与完善（2）细化职责分工（3）以客户为中心的流程优化或重建（4）其它4、您觉得，业务流程重组（BPR）工作主要是（）（1）公司领导应该考虑的事（2）涉及公司中高层干部的事（3）涉及信息技术人员的事（4）公司每个员工都应关心的事（5）其它5、公司业务流程重组（BPR）工作的核心原则是（）（1）坚持以流程为导向（2）以人为本的团队式管理（3）以客户为导向（4）坚持以任务为导向（5）明确分级授权管理（6）以领导为导向（7）其它6、业务流程重组（BPR）主要由（）来完成（单选题）（1）公司内部人员（2）中介机构（3）以中介机构为主，公司内部人员为辅（4）以公司内部人员为主，中介机构为辅（5）其它7、在您看来，实施业务流程重组中以下哪些方面最为重要（）（1）公司领导的决心和重视程度（2）中层干部的理解和认识程度（3）员工的理解和认识程度（4）中介机构的能力大小（5）公司信息系统支持程度（6）时机的选择与把握（7）其它8、在业务流程重组的各阶段中，您认为哪个阶段最关键（）（单选题）（1）计划、宣传和启动（2）调查研究及发现问题（3）设计流程（4）评估、审批流程（5）实施流程（6）后续检测调试与评价9、按您的理解，业务流程重组（BPR）与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）之间是一种什么样的相互关系（）（单选题）（1）BPR是实施CRM与ERP的基础（2）BPR与CRM、ERP是不同的管理方法，没有直接关系（3）先实施ERP，再实施CRM，同时进行BPR（3）其它10、一般来说，企业业务流程重组失败的主要原因是（）（1）领导不重视（2）干部员工不配合（3）信息技术支持不够（4）重组不彻底（5）没有循序渐进（6）根本就不可行（7）其它二、关于我们公司存在的问题11、与国内券商比较，您认为公司在以下哪些方面具有优势（）。
（1）规模（2）机制（3）人才（4）业务能力（5）创新（6）资金（7）信息技术（8）其它12、与国内券商比较，您认为公司在以下哪些方面处于劣势（）（1）规模（2）机制（3）人才（4）业务能力（5）创新（6）资金（7）信息技术（8）其它13、与国外券商比较，您认为公司在以下哪些方面具有优势（）（1）规模（2）机制（3）人才（4）业务能力（5）创新（6）资金（7）信息技术（8）其它14、与国外券商比较，您认为公司在以下哪些方面处于劣势（）（1）规模（2）机制（3）人才（4）业务能力（5）创新（6）资金（7）信息技术（8）其它15、您认为公司面临的巨大挑战主要来自于（）（1）顾客忠诚度（2）业内的竞争、（3）公司应变能力（4）公司经营环境的变化（5）人才短缺（6）其它16、现阶段阻碍公司业务创新能力提高的主要因素是（）（1）未建立起鼓励创新的机制（2）员工满足于现状，创新意识不强（3）过分强调风险，限制了业务创新（4）其它17、春节前，某企业负责人收到了我公司不同业务部门人员送去的公司统一定制的多份相同的节日礼物，对于这种情况您认为最说明（）（1）公司礼品管理有问题（2）该企业与我公司业务合作是多方面的（3）公司各业务部门服务意识都很强（4）对机构客户服务上应加强内部合作和协调统一（5）是以职能为中心而非以流程为中心的业务架构运行的正常表现（6）其它18、您认为，公司目前各业务及业务支持部门之间的相互合作主要是靠（）（1）公司级领导安排（2）各部门领导协调（3）利益分配，员工自发结合（4）员工合作意识（5）个人关系（6）其它19、为了提高公司机构客户质量，争取更多的大项目，公司应该（）（1）加大对大机构客户的服务力度（2）加强部门间合作，提高公司整体服务水平（3）加强市场调研，深入做好细分客户工作（4）其它20、您认为，阻碍公司大型业务项目综合服务能力提高的主要原因是（）：（1）合作意识不强（2）组织架构的安排不合理（3）考评、奖惩机制不完善（4）其它21、为了提高公司经纪业务的竞争力，您认为需采取哪些重大措施（）（1）改变网上交易组织方式（2）拓展银证通业务（3）加强资产管理业务的协同（4）实施营销战略（5）开发新产品（7）其它22、您认为，公司资源共享在以下哪些方面有待加强（）（1）人力资源（2）品牌资源（3）研究信息（4）客户资源（5）其它23、关于公司信息资源共享，您的评价是（）（1）公司缺乏统一规划（2）各部门各自为战，缺少信息方面的沟通（3）技术上得不到更有效的支持（4）对信息资源共享的意义认识不够（5）员工不善于主动寻找公司现有可共享的信息资源（6）信息共享渠道不畅（7）公司在信息共享方面已经做得很好（8）其它24、关于公司研究咨询资源利用，您认为（）（1）公司研究咨询部门在贴近市场、贴近业务、贴近客户上有待改进（2）公司对研究咨询工作应进一步重视（3）对研究咨询的需求太多，研究咨询力量有限（4）研究咨询部门与业务部门之间缺乏有效的利益驱动机制（6）其它25、您认为阻碍公司运行效率进一步提高的主要因素是（）（1）、办事人员服务意识不强，工作效率不高（2）部门本位主义，合作意识不强（3）各部门缺乏有效的协调，办事拖拉（4）组织设计不合理，职责分散，运作程序中间环节多（4）公司管理过于集权，须请示的事情过多（5）其它26、目前公司一些部门在运作中感觉职能定位不够明确，您认为其主要原因是（）（1）职责没划清（2）层级管理的必然结果（3）业务发展太快（4）事权和管理权不对等（5）责、权、利不对等（6）集权与分权管理矛盾的必然结果（7）其它27、在信息技术支持方面，您认为公司目前（）（1）对信息技术支持的需求较多，现有力量难以满足（2）信息技术支持部门承担的职能过多，工作量大，精力分散（3）公司缺乏信息技术系统统一规划（4）技术更新变化速度快，技术人员知识更新需要一个过程（5）公司各部门没有配备电脑人员（6）公司技术支持方面做得很好（7）其它28、在公司财务管理方面，您认为公司（）（1）应加强预算约束力（2）应完善成本费用控制手段（3）应进一步量化资本性支出考核（4）应加强财务信息共享（5）在财务管理方面已经做得可以了（6）其它29、您认为，公司目前风险控制体系存在的问题主要是（）（1）风险控制体系中的部门设置不够合理，部门职责不明确（2）缺乏风险控制自动分析预警系统支持（3）事前控制与事后控制脱节（4）事中控制薄弱（5）员工缺乏风险意识（6）风险控制工作不够落实（7）公司风险控制体系不存在任何问题（8）其它30、关于公司的风险管理，您认为应（）（1）强化其自我约束机制；（2）完善组织体系（3）提高风险控制的技术水平（4）加强风险管理部门的配合协作（5）其它31、公司在权衡效率和风险控制之间的关系时，应采用（）（单选题）（1）效率优先原则（2）风控优先原则（3）提高效率与控制风险并重的原则32、公司的人力资源工作在能上能下、能进能出、干好干坏不一样方面有较大收获。
您认为目前还须完善的方面有（）（1）学历培训（2）技能培训（3）细化考核（4）量化考评（5）加强福利（6）其它33、吸引您愿意为公司的未来而努力工作的主要原因是（）（1）公司的企业文化（2）公司的名气和业绩（3）在公司的发展机会（4）薪资（6）其它34、您认为，分公司目前存在的主要问题有（）（1）部门定位不清晰、职责不明确（2）未得到充分授权（3）对营业部的管理缺乏有效的机制和手段（4）机构客户协调不易切入（5）其它35、您认为，阻碍营业部客户咨询服务质量提高的主要因素是（）：（1）公司总部不重视（2）公司总部相关的资源缺乏（3）咨询信息传送的渠道不畅（4）营业部不重视利用公司总部的资源（5）公司在这方面组织得不畅（6）其它36、关于营业部开发一级市场机构客户业务，您认为（）：（1）营业部的定位中未明确该项职能（2）开发此类客户难度大（3）开发此类客户收益低（4）与总部部门合作中存在问题（5）其它37、您认为公司面临最主要的问题是（）（1）不良资产多（2）效率低（3）经营风险大（4）人浮于事（5）应变能力差（6）其它38、您认为，公司近期进行业务流程重组（BPR）是（）（1）非做不可的大事（2）形成核心竞争力的需要（3）可做可不做的事（4）应以改良为主（5）没有必要39、开展业务流程重组（BPR）能解决（）（1）各部门内部的协作和效率问题（2）各部门之间的职责不清（3）公司的应变能力和核心竞争能力低（4）为实施CRM、ERP奠定基础（5）其它40、您认为，公司经过业务流程重组（BPR）后，会发生哪些变化（）（1）各岗位职责更加明确（2）对客户的综合服务水平会得到提高（3）员工工作理念会发生很大变化，从“要我做”，变成“我要做”（4）员工自主决策得到加强（5）对员工工作业绩的评价是以创造多少价值，而不是完成多少工作量来衡量（6）公司资源得到更合理的充分利用（7）以客户为中心的理念得以更充分体现（8）办事效率提高（9）其它三、您觉得公司还存在哪些问题、您还有什么建议？您认为公司应该如何进行业务流程重组（包括公司战略、组织架构、业务流程、信息技术、绩效管理等方面）？。