某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
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业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
《业务流程再造》课件
3 范围
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
企业流程再造---方法论
9
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
业务流程再造(BPR)
录
调研方法
业务流程再造（BPR）
• 定义：为了飞跃性地改善成本、质量
、服务、速度等现代企业的主要运营 基础，必须对工作流程进行根本性的 重新思考并彻底改革。
第一部分 业务流程再造定 Electrical and Mechanical 义及基本思想 My class one, our home
调研方法
第二部分 二部分 第 案例：IBM信贷 公司的业务流程 Electrical and Mechanical My class one, our home 再造
客户
计算机协作/数据库
交易员
Байду номын сангаас
改 造 后 的 业 务 流 程 图
完成所有的业务流程
第二部分 二部分 第 案例：IBM信贷 公司的业务流程 Electrical and Mechanical My class one, our home 再造
公司的业务流程 Electrical and Mechanical My class one, our home 再造
尽管有所改进，但是签发贷款的流程实际所 需要的时间只是90分钟，而不是7天。这就使得管 理者开始认识到问题的实质：问题并不在于某个 任务或执行任务的人，而是在于流程结构本身。 换言之，需要进行改进的不是某一个步骤，而是 整个流程。 因此，管理者开始实施BPR。
My class one, our home
估价部
确定贷款利率
反馈
业务主管部
综合信息
业务流程改造前的弊端：
• 周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或 被其它计算机公司的推销员拉走或改变注意取消 这笔交易。 • 不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一 步、何时可以得到批准等相关的信息。
业务流程重组BPR的理念与实施(PPT66张)
51
案例：某电信企业客户服务流程--变革后
客户联系部门 客户
诊断系统
故障研究与分类部门
派工维修
知识库
检查维修情况
52
引起的变革
客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类， 对知识与经验进行归纳与总结；
利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。
自动化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
运 行 质 量 ：
数 据 收 集
数 据 传 输
数 据 分 析
36
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过 电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在 纸上，送到业务部；
产销协调
营销
生产指 令
车间生产
物流
固定资产
计划
作业与稽核
产成品生产 辅助生产
领料单
总帐
计划控制
请购单 检验
MRP
成本
供应商
采购单
采购
库房 应付
49
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门 联系记录
诊断
检查维修情况
诊断单 派工
维修记录单
维修
50
存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
进展
项目组成立
时间
18
路线模拟第1步：项目组的成立
建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组
业务流程再造理论ppt课件
现有信息系统无关
数据视图
需求定义
设计要求
运行环境
控制视图 需求定义 设计要求 运行环境 服务视图
需求定义 设计要求 运行环境 功能视图
33
完整版ppt课件
业务流程组成
事件 引发 功能
收到顾 客订单
事件
确认客 户订单
功能
确认客户 订单开始 准备生产
事件
功能 创造 事件
34
订单控制 功能
收到反馈 事件
职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重 要性，忽视跨越组织边界的流程
24
完整版ppt课件
画流程图的方法
画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：
开始/结束 任务/活动
决策点 流程
申请人
获取领用表 查找用品号 填写表格
将表格 装入信封
通过内部 邮件发出
经理签字
不同意
同意
领取
内部邮件 通知
后勤部门
缺乏充分的培训
• 通常购买了信息系统都会对实 •对最终用户进行彻底、详细的 施和业务改善的效果抱不现实 培训的重要性往往被忽视
的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 • 缺乏培训的员工应用信息系统
情况下
的功能通常不超过50%
3
完பைடு நூலகம்版ppt课件
把握员工对变革的反应十分重
要
较好的结果
很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经 营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草， 这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲
品。
实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为 变革而变革，错误变革的企业成功概率会更
小。
个性化的需求要求企业的应变能力进一步加 强。但不能割断历史，把过去所有的一切业 务流程和职能管理都抛弃；
埃森哲业务流程再造BPR方法论(PPT56页)
驱动
流程
技术
激励
要创新，不要重复Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程Target High Value Processes
卓越的业务流程需要优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程Target High Value Processes
卓越的业务流程需要优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
核心思想
纵向压缩
缩短管理条线
建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
实现
集约化经营
技术上的功能集成管理上的职能集成
“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。
要创新，不要重复－Relocate（优化地点）
如何就近安排相关工作以促进沟通？如何使工作更接近客户/ 供货商以提高效率？如何通过缩短旅程来缩短工作周期？如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？
要创新，不要重复－Reduce（精简）
如何更有效地利用关键资源？如何减少或增加工作的频率？如何利用更多的信息实现高效？
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
业务流程再造BPR118PPT
Information Technology《流程创新：通过信息技术 的再造》，进一步阐述BPR思想；
BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流
管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带 来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新
的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工 业化国家；
学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论
流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结 起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活 动的相互作用、输出结果、顾客和价值。
企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关 联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列 的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定 输出结果，并为客户提供价值。
5
90年代的流程再造革命
1993年哈默和钱皮合著了Reengineering the Corporation《再造企业》一书，系统阐述了BPR思想。
1993年达文波特（Thomas Davenport）发表著作:
Process Innovation: Reengineering Work Through
流程再造－ B P R
清华大学经济管理学院 管理科学与工程系
1
引言
人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济 全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击， 传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适 用于今天企业的发展；
组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无 人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带 有根本性变革的现代管理理念出现;
3
什么是流程再造
流程再造的提出 流程的基本要素 流程的规模与范围 流程管理 向流程型组织过渡
4
流程再造的提出
BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流
管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带 来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新
的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工 业化国家；
学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论
流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结 起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活 动的相互作用、输出结果、顾客和价值。
企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关 联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列 的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定 输出结果，并为客户提供价值。
5
90年代的流程再造革命
1993年哈默和钱皮合著了Reengineering the Corporation《再造企业》一书，系统阐述了BPR思想。
1993年达文波特（Thomas Davenport）发表著作:
Process Innovation: Reengineering Work Through
流程再造－ B P R
清华大学经济管理学院 管理科学与工程系
1
引言
人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济 全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击， 传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适 用于今天企业的发展；
组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无 人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带 有根本性变革的现代管理理念出现;
3
什么是流程再造
流程再造的提出 流程的基本要素 流程的规模与范围 流程管理 向流程型组织过渡
4
流程再造的提出
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业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
质量
• 产品质量控制 • 设备使用效率 • 技能共享
成本
• 生产成本 • 操作成本 • 现金流 • 财务数据的准确性和及时性
时间
• 计划和实际控制 • 业务处理时间 • 重复性工作的周期
12
GOAL
流程再造的工作原则
基于产出
设定弹性目标
压缩交易时间
建立专业化机构
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
• 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既 存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
• 根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作 效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
5
业务流程再造的必要性
根据专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程 再造最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在 以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流 程再造工作是企业适应新经营环境的必然。
流程结果创造价值 Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
要创新，不要重复 Innovate, Don’t
Duplicate
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes
Need Excellent Owners
重新定义 行业规则
创建 最佳实践
实施 最佳实践
提高效率
流程优化的模式
理顺、改进
企业转型 重组、再造
国内电力行业
单一功能 核心流程 企业流程 整合价值链
转变的程度
转变的范围
企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。
业务流程再造关注的四个方面
服务
• 客户响应速度 • 客户服务 • 技能共享
提升创新能力
提高人员效率
降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复
杂性 减少无价值的行
为活动
提高客户反应速 度
减少客户投诉 提高客户服务管
理对生产运营的 支持
开发新的业务能 力
更好的工作方式 提升质量 提升服务水平 提升易用性和适
应性 提升员工满意度
和积极性
提供新的产品或 服务
7
业务流程再造的核心思想
“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流 程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部 门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标 ，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。
横向集成
打破传统的职能型运作 模式
要求信贷
信用审查
确定利率
推销员
办公室
信用部
拟订合同
寄送文件
信贷利率组
合同组
推销员
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
9
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续） 更新的流程
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
10
业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和 承担的风险各不相同
流程分散
碰到的问题
•业务处理效率低 •业务运营成本高 •跨部门工作职责不清 •组织架构臃肿 •客户服务周期过长
……
6
业务流程再造的警号
以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号”:
资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用
3
Байду номын сангаас
业务流程至少包括以下要素
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程再造的概念
美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程 再造（Business Process Reengineering, BPR）观点:
“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”
-Michael Hammer
• 根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式， 对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
埃森哲业务流程再造项目方法论
2017年1月
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
2
什么是业务流程？
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.