流程再造的方法论
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。
通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。
2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。
目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。
策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。
3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。
新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。
4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。
实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。
通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。
下面以一个综合案例来进行分析。
公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。
然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。
为此，公司决定进行业务流程再造。
公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。
在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。
在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。
为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。
在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。
公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。
企业流程再造的方法与案例分析
企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。
这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。
企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。
在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。
1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。
在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。
此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。
2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。
在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。
3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。
企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。
企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。
在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。
更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。
企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。
在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。
我国企业流程再造的方式探讨
我国企业流程再造的方式探讨1企业流程再造在现代社会中，企业流程再造已经成为企业发展的重要手段和策略，对企业来说，它既是应对激烈竞争和满足市场变化的重要手段，也是实现企业战略和提高效益的必要条件。
我国企业在实施企业流程再造方面也有着良好的开展，目前有四种主要的方式。
2工艺流程再造首先，有工艺流程再造，这是企业最常见的再造方式。
目的是改善企业的工艺结构，重新组合企业的生产力，实现企业以2/3的成本，在原有效率的情况下，使生产更加高效、低耗的形态。
它的实施方式是从原有工艺抽取最佳原则，加以运用，研究解决在流程内存在的资源利用状况，改变工序结构，实现各个流程做到与质量要求相一致。
3技术流程再造其次，有技术流程再造，主要是对企业的机械、设备、生产条件等技术水平的重新配置和升级，它的实施方式是重新考虑生产条件、机械设备以及重新分析设计和实施技术工艺，以最低的成本来满足生产的要求，使生产的各种流程由当前的水平更上一层楼，以此来改善企业的效益、瓦解竞争对手的优势、实现企业战略发展。
4组织流程再造再者，还有组织流程再造，指的是在生产企业中，关于设计、任务分配、职责分派实行再组织，主要是通过重新配置管理者职责、调整管理规则和机制，从而实现企业管理体系的再造，使其达到高效，科学、合理和适应性强的要求，实现企业资源最优配置，有效激励和引导职工，提高效率与生产率。
5绩效流程再造最后，还有绩效流程再造，主要是在企业战略目标落实时制定绩效评估方式，根据不同的组织结构，应用各种绩效工具来完善企业的基本组织结构，使组织结构能够达到高效实施的要求；同时将绩效考核和奖励机制纳入组织工作的实施过程，充分发挥出员工的积极性和主动性，并且能够使产出保持稳定的水平。
6结论从上述介绍中可以看出，企业流程再造有效地提高了企业的效益，增强了企业的整体综合竞争力。
在实施企业流程再造时，企业需要根据自身需求，采取综合实施的策略，不断改进流程，不断提升效率，以达到整体提高企业绩效的目的。
企业流程再造方法论BUSINESSROCESSREENGINEERINGPT
企业流程再造方法论BUSINESSROCESSREENGINEERINGPT 一、引言
Businessprocessreengineering（BPR）是一种新的、全面的系统工程方法，旨在从根本上改变企业的组织和流程，以追求更高的生产效率、改善客户服务和降低总体费用，是企业演变进入改善时代的必然选择。
尽管方法有很多种，但BPR是企业的革命性方法。
它从客户的角度出发，重新设计企业的业务流程，把业务流程的每一个步骤都重新考虑，避免了过去管理者常犯的错误：轻松设计，不依靠有关部门的经验，不充分考虑客户需求，不注重及时做出准确决策。
通过BPR的方法，企业可以快速适应市场变化，控制机构设置，优化业务流程，改进服务质量，降低运营成本，提高企业的竞争力。
二、企业流程再造的方法论
1.识别业务流程：首先需要分析企业现有流程，把企业中的业务流程一一梳理出来，形成可行的业务流程模型。
2.分解流程：把流程模型分解为若干可操作的任务，任务的边界原则上应该符合组织结构，以满足企业的组织能力要求。
3.设计流程：根据企业定向发展的目标，重新设计并组织业务流程，形成新的流程模型，使其符合企业的需求与功能。
4.改进流程：在新的流程模型基础上，通过技术手段，改进流程。
业务流程再造的模式与策略
业务流程再造的模式与策略随着时代的不断发展和科技的不断进步，企业的竞争形势也在不断变化。
在市场经济中，每个企业都在不断地探索和试验新的业务流程，以期提高效率、降低成本，进而提供更具竞争力的产品和服务。
而业务流程再造，就是在这种竞争环境下应运而生的一种方法论。
业务流程再造，简单来说，就是重新设计和优化企业的各个业务流程，以求达到更高的效率、质量和可靠性。
不同的企业，其业务流程的再造方式可能不同。
但是，总的来说，可以归纳出以下几种典型的模式和策略：模式一：从零开始重新设计这种模式的主要思路是，先将当前的业务流程抛开，然后从零开始重新设计和建立新的业务流程。
这种方式可以彻底消除旧的流程中存在的问题和瑕疵，避免盲目跟随和过度改进的做法。
这种方式的优点是，可以从零开始重新思考和设计流程，做到真正的“从根本上改变”。
缺点就是，这种方式需要耗费大量的时间和精力，而且需要承担很高的风险。
模式二：在原有业务流程的基础上，分阶段改进这种模式的主要思路是，在当前的业务流程的基础上，分阶段进行改进和调整。
这种方式相对于第一种模式来说，要简单一些，也更容易接受。
这种方式的优点是，可以逐步地在旧有的业务流程上进行优化和改进，降低改变的风险。
缺点是，在改进过程中，很难达到彻底改变的目的，也容易受到原业务流程的限制。
模式三：参照其他企业的业务流程这种模式的主要思路是，通过研究和对比其他企业的业务流程，参照一些成功的例子，从而找到适合自己企业的业务流程再造策略。
这种方式的优点是，能够从其他企业的成功中吸取经验和教训，较为直接地找到自己所需的特定策略。
缺点是，难以完全理解其他企业的背景、业务特点和运作方式，可能无法真正适应自己的企业。
模式四：重点优化关键流程这种模式的主要思路是，在当前业务流程中，找到关键的流程和环节，从这些流程和环节开始优化和改进。
这样做有助于在短时间内达到显著的改善效果。
这种方式的优点是，可以快速解决当前业务流程中最关键的问题，为整个流程改进奠定一个较好的基础。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
企业流程再造方法论
經濟部商業司企业流程再造方法论壹、緒論........................................... 错误!未定义书签。
一、企業流程再造之基本定義..................... 错误!未定义书签。
二、企業流程再造方法論的特色................... 错误!未定义书签。
貳、企業流程再造方法論介紹......................... 错误!未定义书签。
參、準備期......................................... 错误!未定义书签。
一、前言....................................... 错误!未定义书签。
二、基本問題................................... 错误!未定义书签。
三、重點工作................................... 错误!未定义书签。
四、產出....................................... 错误!未定义书签。
五、步驟....................................... 错误!未定义书签。
肆、評估期......................................... 错误!未定义书签。
一、前言....................................... 错误!未定义书签。
二、基本問題................................... 错误!未定义书签。
三、重點工作................................... 错误!未定义书签。
四、產出....................................... 错误!未定义书签。
五、經營評估................................... 错误!未定义书签。
埃森哲业务流程再造BPR方法论讲课讲稿
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户 价值
业务 成果
组织的 流程
$
驱动
定义
创 造
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流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例
(流程管理)企业流程再造方法论
经济部商业司企业流程再造方法论壹、緒論...................................................................................... 错误!未定义书签。
一、企業流程再造之基本定義.......................................... 错误!未定义书签。
二、企業流程再造方法論的特色...................................... 错误!未定义书签。
貳、企業流程再造方法論介紹.................................................. 错误!未定义书签。
參、準備期.................................................................................. 错误!未定义书签。
一、前言.............................................................................. 错误!未定义书签。
二、基本問題...................................................................... 错误!未定义书签。
三、重點工作...................................................................... 错误!未定义书签。
四、產出.............................................................................. 错误!未定义书签。
五、步驟.............................................................................. 错误!未定义书签。
企业流程再造方法论
﹙四﹚ 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業。
﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。
因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為IT而IT的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點並非『電子』，而在於『商務』。
在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。
(二)徹底 (Radical)
徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。
一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認關鍵需求或期望的目的是，如果企業希望能夠和顧客建立更深厚的關係，則必須達到顧客這些最起碼的要求。
二、 決定改造的關鍵流程
『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優先進行改造。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。
企業進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論是對於外部顧問團或是企業內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求，或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。
企业流程再造方法论
企业流程再造方法论企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过彻底的对企业内部流程进行重新设计和优化来实现企业的全面改进和提升的一种管理方法。
它强调的是从根本上重塑企业流程，以实现全新的工作方式和组织结构，从而提高企业的效率、质量和客户满意度。
本文将介绍企业流程再造的方法论，以及实施BPR的具体步骤和关键要点。
一、BPR的核心原则企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向。
BPR强调的是以最终客户的需求和价值为出发点，重新设计企业内部的流程以满足客户的期望。
在实施BPR时，企业应该从整体的价值链出发，对全流程进行重新审视和优化，而不是仅仅关注某个环节或部门的改进。
二、BPR的实施步骤1. 掌握企业现状：在实施BPR之前，企业需要全面了解自身的现状，包括流程、组织架构、信息系统等。
通过对现有流程的调研和分析，确定需要改变和优化的关键环节和痛点。
2. 设定目标和指标：设定BPR的目标和指标是实施过程中的关键一步。
目标应该明确、可量化，并与企业整体战略和愿景相匹配。
具体指标可以包括流程效率、质量、成本、交付周期等方面。
3. 重新设计流程：在重新设计流程时，企业需要从客户的角度出发，思考如何最大限度地满足客户的需求。
通过创新性地设计流程、合理分配工作和资源，并利用信息技术来提升效率和降低成本。
4. 重新组织结构：BPR并不仅仅是流程的改变，还需要重新调整和优化组织结构。
企业应该根据新设计的流程来重新布局和分配职责，并建立灵活的团队结构，以适应流程改变和实现协同工作。
5. 引入信息技术：信息技术在BPR中起到了至关重要的作用。
通过引入信息系统、自动化工具和数据分析技术，可以更好地支持新设计的流程，并提供实时的监控和反馈机制，以便及时调整和改进。
6. 持续改进和监控：BPR是一个长期的过程，持续改进和监控是确保BPR成效的关键。
企业应该建立有效的绩效评估机制，并定期对流程进行审查和优化，以保持竞争优势。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种对企业现有业务流程进行彻底重构和改进的方法。
它通过重新设计业务流程，以实现提高效率、质量和服务水平的目标。
本文将介绍企业业务流程再造的方法论，并结合一个综合案例分析进行详细阐述，以帮助读者更好地理解和应用这一方法。
一、企业业务流程再造的方法论1.确定再造目标：企业必须明确再造的目标和期望的结果。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并以客户价值为导向。
2.识别和分析业务流程：企业需要识别和分析其现有的业务流程，了解其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值链分析等工具来帮助理解和描述业务流程。
3.重新设计业务流程：基于对现有业务流程的分析，企业需要重新设计流程，以消除瓶颈并提高效率和质量。
这可能涉及到调整组织结构、改变工作流程、引入新的技术等。
4.实施再造方案：企业需要制定并实施业务流程再造的方案。
这包括明确责任和任务分配、培训员工、制定变革管理计划等。
5.监控和评估：企业需要监控再造后的业务流程，并进行评估，以确保其达到预期的效果和目标。
在此过程中，企业还要不断收集反馈，对流程进行调整和改进。
6.持续改进：企业应当将业务流程再造作为一项持续改进的任务，始终保持对流程的监测和改进，并随着业务环境的变化而调整流程。
二、综合案例分析：企业物流管理流程再造在物流管理领域，企业经常面临复杂的业务流程和瓶颈问题。
下面以一个综合案例说明企业物流管理流程再造的过程和方法：1.确定再造目标：一家物流企业希望提高物流运作的效率和客户满意度。
再造的目标是通过优化流程，减少货运时间、降低成本，并提供更好的客户服务。
2.识别和分析业务流程：企业首先需要了解物流运作的各个环节，包括订单处理、仓储管理、运输等。
通过使用流程图和价值链分析等工具，企业可以详细描述和分析每个环节，并识别问题和瓶颈。
3.重新设计业务流程：在分析的基础上，企业可以重新设计物流管理流程。
(流程管理)企业流程再造方法论
（流程管理）企业流程再造方法论经济部商业司企业流程再造方法论壹、緒論 (1)一、企業流程再造之基本定義 (1)二、企業流程再造方法論的特色 (2)貳、企業流程再造方法論介紹 (4)參、準備期 (8)一、前言 (8)二、基本問題 (8)三、重點工作 (9)四、產出 (9)五、步驟 (10)肆、評估期 (35)一、前言 (35)二、基本問題 (36)三、重點工作 (36)四、產出 (37)五、經營評估 (37)六、顧客評估 (40)七、組織評估 (45)八、流程評估 (50)九、資訊評估 (56)伍、設計期 (61)一、前言 (61)二、基本問題 (61)三、產出 (62)四、重點工作 (62)五、步驟 (63)陸、建置期 (90)一、前言 (90)二、基本問題 (90)三、產出 (91)四、重點工作 (91)五、步驟 (91)六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97)壹、绪论一、企业流程再造之基本定义企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。
」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：(一)根本(Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
(二)彻底(Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。
(三)戏剧性(Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
(四)流程(Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。
业务流程再造方法论及综合案例分析
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
17
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
18
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
19
工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
企业流程再造
Business Process Reengineering
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
2
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 的方法论
Chapter 4
流程再造的 技术与工具
Chapter 5
企业外部 流程再造
(流程管理)流程再造方法论
（流程管理）流程再造方法论經濟部商業司企業流程再造方法論壹、緒論 (1)一、企業流程再造之基本定義 (1)二、企業流程再造方法論的特色 (2)貳、企業流程再造方法論介紹 (4)參、準備期 (8)一、前言 (8)二、基本問題 (8)三、重點工作 (9)四、產出 (9)五、步驟 (10)肆、評估期 (35)一、前言 (35)二、基本問題 (36)三、重點工作 (36)四、產出 (37)五、經營評估 (37)六、顧客評估 (40)七、組織評估 (45)八、流程評估 (50)九、資訊評估 (56)伍、設計期 (61)一、前言 (61)二、基本問題 (61)三、產出 (62)四、重點工作 (62)五、步驟 (63)陸、建置期 (90)一、前言 (90)二、基本問題 (90)三、產出 (91)四、重點工作 (91)五、步驟 (92)六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97)壹、緒論一、企業流程再造之基本定義企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。
」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：(一)根本(Fundamental)在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。
(二)徹底(Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。
(三)戲劇性(Dramatic)改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。
一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。
(四)流程(Processes)流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。
流程再造方法论.doc
經濟部商業司企業流程再造方法論壹、緒論 (1)一、企業流程再造之基本定義 (1)二、企業流程再造方法論的特色 (2)貳、企業流程再造方法論介紹 (4)參、準備期 (8)一、前言 (8)二、基本問題 (8)三、重點工作 (9)四、產出 (9)五、步驟 (10)肆、評估期 (36)一、前言 (36)二、基本問題 (37)三、重點工作 (37)四、產出 (38)五、經營評估 (38)六、顧客評估 (41)七、組織評估 (46)八、流程評估 (51)九、資訊評估 (58)伍、設計期 (63)一、前言 (63)二、基本問題 (63)三、產出 (64)四、重點工作 (64)五、步驟 (65)陸、建置期 (92)一、前言 (92)二、基本問題 (92)三、產出 (93)四、重點工作 (93)五、步驟 (93)六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (99)壹、緒論一、企業流程再造之基本定義企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。
」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：(一)根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。
(二)徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。
(三)戲劇性 (Dramatic)改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。
一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。
(四)流程 (Processes)流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。
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流程再造的方法论
1.何谓流程再造的方法论
方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。
2.导致流程再造可能失败的8个错误
◇缺乏企业的远景和规划；
◇缺乏足够的紧迫感；
◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体；
◇欠缺对再造规划认识上的沟通；
◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍；
◇没有系统地计划和夺取短期的胜利；
◇过早地宣布大功告成，再造结束；
◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。
4.BRP综合S—A（阶段—任务—步骤）模型示意图
4.1第一阶段S—A框架及其应用技术
第一阶段：战略决策
S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术
S1A2——寻找流程再造的机会
假想界面核心流程分析作用力场分析
头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维
竞争力分析 delphi 技术价值链分析
S1A3——信息技术水平
头脑风暴法企业系统规划信息技术分析
S1A4——选择流程
分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵
成本/收益/风险分析
4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术
第二阶段：再造计划
S2A1——通知股东劝说技术
快速全院参与变革法重构技术研讨会议
S2A2——组建流程再造工作小组
团队组建技术
S2A3——指导项目计划
预算项目调度技术
S2A4——确定流程的外部顾客需求
头脑风暴法质量功能展开
焦点座谈会结构化调查调查
S2A5——设定目标
头脑风暴法 CSF分析
成本/收益/风险分析发散思维 10x技术
4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术
第三阶段：诊断
S3A1——现有流程的描述
基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图
计算机辅助软件工程语言交流模型
信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查
雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究
流程流图
S3A2——现有流程的分析
基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图
标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开
认知图 IDEF0，3 统计流程控制
计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析。