策略性成本管理-通路的获利性PPT课件讲义
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策略性成本管理与价值链分析.pptx
步驟二：診斷成本驅動因子
Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟
指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成 本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。
2、經驗曲線（學習與外溢效應）
企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程， 提高作業效率而降低成本。
Michael Poter成本動因的分類
定義 • 從基本的原物料來源到遞送配發至消費
者手中的最終產品或勞務 之一連串創造 出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應 商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
紙張供應商的問題
•因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商 增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 •但實際上額外的處理成本大於$11 •這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致 未正確訂價 •但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
由上述例子可知
•若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看 不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為 多向客戶索費$11即其純利所在 •當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知
小
差異化策略
創造顧客Perceive?的獨特性事物
達到方法 產品忠誠度 優良的顧客服務 經銷通路? 產品設計與產品外觀 科技
The value chain framework 價值鏈的架構
此為一種 將基本的原物料到最終使用者 的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作 業活動的方法，此法是為了瞭解成本習 性與辨別資源的不同
顧客的連結
战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
7
上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
17
上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
14
战略成本管理
1
一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
2
上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
12
形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)
策略性成本管理與價值鏈
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本管理及利润管理知识分析(ppt 44页)
例：某企业生产三种产品，有关资料如下：
品种
甲 乙 丙 合计
销售收入
边际贡献 边 际
金额 比重 金额 比重 贡献率
2250 22.5% 900 90 % 40 %
100 1 % 80 8 % 80 %
7650 76.5 % 20 2 % 0.26 %
10000 100 % 1000 100 % ——
第二节 保本分析
一、保本点的意义和形式
保本：总收入与总成本相等，即利润等于零， 企业保持不盈不亏。
保本点：使企业达到保本状态的销售量或销 售额，是划分盈利与亏损的数量界限。
保本点的两种表现形式： （1）保本点销售量（保本量）：以实物数量表示 （2）保本点销售额（保本额）：以货币价值量表
示。
二、保本点的确定
2、分别计算法 是将固定成本总额按一定标准分配给各种产品，然后分
别计算每一种产品的保本点。将各种产品的保本销售额相 加汇总，就是企业的综合保本销售额。
这种方法的关键在于固定成本总额的分配。 （1）专属固定成本：直接认定，不需分配。 （2）共同性固定成本：选择适当标准在各种产品之间 分配。分配标准可为：销售量、销售额、产量、重量、 体积、生产工时、机器工时等。
销售量
-2000
5000 利润式保本图
10000
销售额
（二）多品种条件下的保本点分析
1、主要品种法 是指通过在多种产品中确定一种主要品种，完
成多品种条件下保本点分析任务的一种方法。 主要品种确定的标准：
（1）销售额
（2）边际贡献率
（3）边际贡献总额（主要标志，因为只有边际
贡献总额才能补偿固定成本）
合
8000 16000 50400 58000
策略性成本管理
策略性成本管理 一、策略性成本管理的基本原 何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法 策略性成本管理主要包括 l、竞争策略之研究 ——从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能在营业及组织上有所突破 2、实施竞争者分析及标杆制度——藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性 3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入产业的状况 4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重 5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性 当然，实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。
不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识 l、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子 2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯 3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果 4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势 5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器 二、策略性成本管理的方法和步 以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水平怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题 在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在员工中树立“三个意识”，即忧患意识、成本意识和主人翁意识。
策略性成本管理与价值链PPT课件讲义
将价值链中的整体价值分解成它的经济 价值的基本来源。这个分析对于产业中 的每个竞争者具有潜在的策略性指示
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
成本管理培训ppt课件完整版
04
成本分析与控制
成本核算与分析
成本核算
确定成本对象，收集成本数据，按照一 定标准进行归集和分配，计算出总成本 和单位成本。
VS
成本分析
通过对比实际成本与计划成本，分析成本 差异的原因，找出降低成本的途径。
成本差异分析
直接材料差异
分析材料消耗定额是否合 理，材料价格是否波动， 生产过程中的浪费情况等 。
降低生产成本
优化生产流程
通过改进生产工艺、提高生产效 率、减少生产过程中的浪费等方
式降低生产成本。
降低原材料消耗
通过改进产品设计、寻找替代材料 、提高材料利用率等方式降低原材 料成本。
提高员工技能
通过培训和激励措施，提高员工技 能和工作效率，降低生产成本。
降低销售与管理费用
优化销售策略
通过精准的市场定位、合理的定 价和促销策略，提高销售效率和
项目在保证质量的前提下，实现了成本的有效控制。
案例三：某行业的标准成本制定与实施
要点一
总结词
要点二
详细描述
该行业通过制定和实施标准成本，提高了成本管理水平和 企业的竞争力。
该行业在标准成本制定过程中，充分考虑了行业特点和企 业的实际情况。通过制定科学合理的标准成本体系，明确 了各项成本的定额和消耗量。同时，该行业还注重标准成 本的执行和监督，及时发现和解决成本异常问题。这些措 施使该行业在成本管理方面取得了显著成效，提高了整体 竞争力。
成本管理的重要性
成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于提高企业的经 济效益、增强企业竞争力和促进企业发展具有重要意义。通 过成本管理，企业可以降低成本、提高产品质量、增加产品 附加值，从而获得更大的利润空间。
成本管理的原则与目标
策略性成本管理--通路的获利性(PPT 30张)
3.另一方面,提供幾個具代表性的 產品線,以服務購買少到中量,且 不會要求銷售力中要有技術專家 的顧客.
結語
• 變更銷售資源到提供較佳長期成 長及獲利的機會 • SCM將形成多重決策的基礎.
• 對於現有配銷,顧客情況,SCM發 展出明確的基礎.
• • • • • • • • •
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• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
策略性成本管理
经验教训总结及分享机制
项目复盘
01
在策略性成本管理项目结束后，进行项目复盘，总结成功经验
和不足之处，为后续项目提供参考。
最佳实践分享
02
定期组织员工分享在策略性成本管理来自面的最佳实践，推广优秀经验和创新方法，促进团队间的知识共享和学习。
失败案例剖析
03
对策略性成本管理过程中出现的失败案例进行深入剖析，找出
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关键绩效指标设定及考核方法
1 2 3
成本节约率
衡量企业在实施策略性成本管理后所实现的成本 节约效果，可采用与历史数据或行业平均水平进 行对比的方法。
成本控制有效性
评估企业在成本控制方面的表现，如预算执行情 况、成本偏差分析等，以反映企业对成本管理的 执行力度。
绩效考核周期
设定合理的绩效考核周期，如季度、半年或年度 考核，以便及时跟踪和评估策略性成本管理的实 施成果。
VS
降低库存成本方法
采用先进的库存管理技术和方法，如实时 库存监控、库存共享、供应商管理库存等 ，降低库存成本，提高库存周转率。
04
生产过程中的策略性成本 管理
设备投资规划及效益评估
设备选型与投资规划
根据生产需求，选择适当的生产设备，并制定合理的投 资规划，确保设备投资与生产成本之间的平衡。
设备效益评估
加强员工培训，提高员工技能水平，确保员工能够熟练掌握操作规 程和质量标准，降低人为因素造成的质量损失。
05
销售与市场营销中策略性 成本管理
定价策略对成本影响分析
01
02
03
成本导向定价
基于产品或服务成本，加 上期望利润来制定价格， 以确保成本覆盖和盈利。
战略成本管理PPT课件
外部价值链分析： • 一种是产业分析 将一的上游 下游和同
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
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策略性成本管理 ---通路的获利性
讨论的主题
如何更正确地将成本分摊到不同的通路 如何正确的利用已知的信息做出适当的
回馈
前言
ABC系统比标准成本法更为正确 但SCM的观念可改进ABC系统缺失
SCM 策略性成本管理
为获取竞争优势的重要新工具
FIGUER 1
Activity Costs
NonActivity
SCM分析四步骤
1.将组织的成本结构区分为 作业成本 非作业成本
2.辨认作业与非作业成本的 成本习性
Table1
Cost Behavior of Ac|ivity and Nonactivity Costs
作业 成本
产品相关成本 l 生产排程 l 机器的转换与
配置 l 质量测试参数 l 设备维持
4.将产品,通路及顾客的成 本因素结合成组织总成本 观念
FIGURE 2 STANDARD APPROACH TO CHANNEL PROFITABILITY
SG&A Expenses
Product Cost
Based on
standard costs and
product mix sold through channel
Product F
Product Related Cost
Product A
Product B
Product C
Product F
Channel A
Product costs allocated to distribution channels by
volume mix
Product A
Product D
SG&A Expenses
Product Cost
SG&A Expenses
Product Cost
Allocation based on standard c&A Expenses
Product Cost
Total Cost Structure
Channel A
Channel B
Channel C
FIGURE 3 ABC APPROACH TO CHANNEL PROFITABILITY
Activity Cost
Material Cost
Total Cost Structure
Product A
Product B
Product C
Product D
Product E
Product E
Product F
Channel B
Product A
Product C
Product E
Channel C
SCM是ABC2.0版
SCM的聪明决策
产品甲 通路A 产品乙 通路B 产品甲.乙 通路C
通路A卖60单位产品甲 通路B卖10单位产品乙 通路C卖40单位产品甲和40单位产品乙
产品甲 生产量100单位 位 通路成本 A 70 C 30
100
产品乙 生产量500单
通路成本 B 400 C 100
500
1.传统的成本制度
标准单位成本 =(100+500)/(100+50) =4
通路A 4*60=240 通路B 4*10= 40 通路C 4*80=320
600
2.ABC
产品甲的通路成本=100/100=1 产品乙的通路成本=500/50=10
Costs Total Cost Structure
Customer
Customer
Customer
Customer
Channel
Channel Channel
Channel
Product
Related COSTS
Product
Channel A
Product Product
Channel B
Channel C
2.其中有一条产品线之主要顾客不 会去买其它产品线的产品,而且 这些顾客创造的利润不足以平衡 销售的成本,故将此产品线停产.
通路A 1.167*60=
70.02
通路B 40*10=
400
通路C 0.75*40+2.5*40=130
正确地利用已知信息 做出适当响应
使用SCM将公司的成本以作业, 非作业以及产品通路形成,顾客群 等观点分析,建立成本信息的数据 库.
例一 : 新竞争者的威胁
公司概况 : 1.顾客群 : 食品,消费性产品,制 造工业.
3.顾客选择以自行提取货物的方式, 会有较少损害抱怨,以及较少的 运送排程成本.
4.小群顾客的销售额未和销售与服 务成本平衡.
5.外包的产品无法提供足够的边际 效益以弥补成本.
回应策略
1.以大量顾客为主要目标. 2.吸引顾客自行提货. 3.寻找产品供货商,降低购买成本.
例二 : 销售力重置
此公司为该领域最具销售力的企 业,但近来其他竞争对手纷纷改 用其它配销通路,公司原不做理 会,最近发现销售成绩有不理想 的状况出现,所以要分析其销售 力成本的使用情形.
2.运送方式 : 自行提取,大批运 送,LTL.
3.产品制造 : 自制,外包,以自己 的销售网络售出.
4.面临问题 : 新竞争者进入,无 法得知不同通路及顾客群的获 利性.
发现: 1.虽然大顾客群毛利较低,但需要
的顾客服务较少,坏帐费用较低, 大批订单的处理费也较低.
2.相对大顾客群,食品方面的顾客 耗用了较多技术及时间.
通路A 1*60=
60
通路B 10*10=
100
通路C 1*40+10*40= 440
600
3.SCM
产品甲藉由通路A销售的通路成本 =70/60=1.167 产品甲藉由通路C销售的通路成本 =30/40=0.75 产品乙藉由通路B销售的通路成本=400/10=40 产品乙藉由通路C销售的通路成本 =100/40=2.5
通路相关成本 l 参加商展 l 订单处理 l 销售团队 l 电话营销 l 广告 l 运送排程
非作业 l 物料成本 成本 l 专利权
l 交易折扣 l 运费
顾客相关成本 l 电子信息交换
系统 l 特殊订单的处
理与运送 l 催收呆账 l 客户技术支持 l 准备或递送年
销售报表
l 呆账费用 l 顾客折扣
3.追踪成本至每个个别的 产品、通路、顾客中
发现 : 1.原被视为高获利率的高边际效益
产品,由通路相关成本来看是不 具获利性的.
2.从顾客所得的利益与销售量并无 相关.
3.产品销售成本因顾客群的不同而 有差异.
4.被视为不具获利性的低边际效益 之产品线,可能是有获利性的.
回应策略
1.把亏损的产品线价格降低,以吸 引现有顾客的额外购买量.
讨论的主题
如何更正确地将成本分摊到不同的通路 如何正确的利用已知的信息做出适当的
回馈
前言
ABC系统比标准成本法更为正确 但SCM的观念可改进ABC系统缺失
SCM 策略性成本管理
为获取竞争优势的重要新工具
FIGUER 1
Activity Costs
NonActivity
SCM分析四步骤
1.将组织的成本结构区分为 作业成本 非作业成本
2.辨认作业与非作业成本的 成本习性
Table1
Cost Behavior of Ac|ivity and Nonactivity Costs
作业 成本
产品相关成本 l 生产排程 l 机器的转换与
配置 l 质量测试参数 l 设备维持
4.将产品,通路及顾客的成 本因素结合成组织总成本 观念
FIGURE 2 STANDARD APPROACH TO CHANNEL PROFITABILITY
SG&A Expenses
Product Cost
Based on
standard costs and
product mix sold through channel
Product F
Product Related Cost
Product A
Product B
Product C
Product F
Channel A
Product costs allocated to distribution channels by
volume mix
Product A
Product D
SG&A Expenses
Product Cost
SG&A Expenses
Product Cost
Allocation based on standard c&A Expenses
Product Cost
Total Cost Structure
Channel A
Channel B
Channel C
FIGURE 3 ABC APPROACH TO CHANNEL PROFITABILITY
Activity Cost
Material Cost
Total Cost Structure
Product A
Product B
Product C
Product D
Product E
Product E
Product F
Channel B
Product A
Product C
Product E
Channel C
SCM是ABC2.0版
SCM的聪明决策
产品甲 通路A 产品乙 通路B 产品甲.乙 通路C
通路A卖60单位产品甲 通路B卖10单位产品乙 通路C卖40单位产品甲和40单位产品乙
产品甲 生产量100单位 位 通路成本 A 70 C 30
100
产品乙 生产量500单
通路成本 B 400 C 100
500
1.传统的成本制度
标准单位成本 =(100+500)/(100+50) =4
通路A 4*60=240 通路B 4*10= 40 通路C 4*80=320
600
2.ABC
产品甲的通路成本=100/100=1 产品乙的通路成本=500/50=10
Costs Total Cost Structure
Customer
Customer
Customer
Customer
Channel
Channel Channel
Channel
Product
Related COSTS
Product
Channel A
Product Product
Channel B
Channel C
2.其中有一条产品线之主要顾客不 会去买其它产品线的产品,而且 这些顾客创造的利润不足以平衡 销售的成本,故将此产品线停产.
通路A 1.167*60=
70.02
通路B 40*10=
400
通路C 0.75*40+2.5*40=130
正确地利用已知信息 做出适当响应
使用SCM将公司的成本以作业, 非作业以及产品通路形成,顾客群 等观点分析,建立成本信息的数据 库.
例一 : 新竞争者的威胁
公司概况 : 1.顾客群 : 食品,消费性产品,制 造工业.
3.顾客选择以自行提取货物的方式, 会有较少损害抱怨,以及较少的 运送排程成本.
4.小群顾客的销售额未和销售与服 务成本平衡.
5.外包的产品无法提供足够的边际 效益以弥补成本.
回应策略
1.以大量顾客为主要目标. 2.吸引顾客自行提货. 3.寻找产品供货商,降低购买成本.
例二 : 销售力重置
此公司为该领域最具销售力的企 业,但近来其他竞争对手纷纷改 用其它配销通路,公司原不做理 会,最近发现销售成绩有不理想 的状况出现,所以要分析其销售 力成本的使用情形.
2.运送方式 : 自行提取,大批运 送,LTL.
3.产品制造 : 自制,外包,以自己 的销售网络售出.
4.面临问题 : 新竞争者进入,无 法得知不同通路及顾客群的获 利性.
发现: 1.虽然大顾客群毛利较低,但需要
的顾客服务较少,坏帐费用较低, 大批订单的处理费也较低.
2.相对大顾客群,食品方面的顾客 耗用了较多技术及时间.
通路A 1*60=
60
通路B 10*10=
100
通路C 1*40+10*40= 440
600
3.SCM
产品甲藉由通路A销售的通路成本 =70/60=1.167 产品甲藉由通路C销售的通路成本 =30/40=0.75 产品乙藉由通路B销售的通路成本=400/10=40 产品乙藉由通路C销售的通路成本 =100/40=2.5
通路相关成本 l 参加商展 l 订单处理 l 销售团队 l 电话营销 l 广告 l 运送排程
非作业 l 物料成本 成本 l 专利权
l 交易折扣 l 运费
顾客相关成本 l 电子信息交换
系统 l 特殊订单的处
理与运送 l 催收呆账 l 客户技术支持 l 准备或递送年
销售报表
l 呆账费用 l 顾客折扣
3.追踪成本至每个个别的 产品、通路、顾客中
发现 : 1.原被视为高获利率的高边际效益
产品,由通路相关成本来看是不 具获利性的.
2.从顾客所得的利益与销售量并无 相关.
3.产品销售成本因顾客群的不同而 有差异.
4.被视为不具获利性的低边际效益 之产品线,可能是有获利性的.
回应策略
1.把亏损的产品线价格降低,以吸 引现有顾客的额外购买量.