第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
管理学作业五种组织结构介绍
• 具有高度的稳定性，又有良好的适应性。
• 权力下放，提高各事业部积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
• 以利润中心，进行严格的考核，易于评价事业部对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 • 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识
事业部制结构 董事长
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门
经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
特点: 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将 相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个 相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领 导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市 场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是 一种分权式管理结构。
班组长
班组长
班组长
优点: （1）能保持统一指挥，又能发挥参 谋人员的作用； （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自 己应做的工作负责，效率高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不 大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点: （1）部门间缺乏信息交流，不利于 集思广益地作出决策； （2）直线部门与职能部门（参谋部门）之
主任3
主任4
Hale Waihona Puke 能部门, 并都有权在 各自业务范围内向下
级下达命令。也就是
各基层组织都接受各
组长
职能部门的领导。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
4、事业部式结构
事业部式组织结构，又称分权式组织结构。它是适应现代社会组织规模日趋庞大、活动内容日益复杂、变化迅速，基层单位自主经营日益重要的形式而产生的。这种组织结构的最大特征在于分权化。它按照产品、地区、市场或顾客将组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。各事业部根据最高管理层次制定的方针、政策和下达的任务、指标，全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，并对最高管理层次全面负责，各事业部在人事、财务、组织机构设置方面有较大的自主权。这种组织结构的优点是：（1）最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。（2）由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。（3）由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。（4）由于事业部是
相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，
从而调动大家的积极性。
但是，事业部制本身又具有缺陷，主要表现在：过份强调分权，削弱了组织的统一；强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构
直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
从而调动大家的积极性。
但是，事业部制本身又具有缺陷，主要表现在：过份强调分权，削弱了组织的统一；强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。
职能式结构具有分职、专责的特点。其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一；不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理。
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构
直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。
其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。
其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。
这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2、职能式结构职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。
于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。
在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
4、事业部式结构
事业部式组织结构，又称分权式组织结构。它是适应现代社会组织规模日趋庞大、活动内容日益复杂、变化迅速，基层单位自主经营日益重要的形式而产生的。这种组织结构的最大特征在于分权化。它按照产品、地区、市场或顾客将组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。各事业部根据最高管理层次制定的方针、政策和下达的任务、指标，全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，并对最高管理层次全面负责，各事业部在人事、财务、组织机构设置方面有较大的自主权。这种组织结构的优点是：（1）最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。（2）由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。（3）由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。（4）由于事业部是相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，从而调动大家的积极性。
矩阵式组织结构的特点；(1)它是为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职能部门组成一个小组，以利于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成；(2)项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；(3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。这种组织结构的优点是：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补，开发新产品；这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。但是它也有不足之处：由于实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异
事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异一、引言在现代企业管理中，组织结构是一个重要的管理概念。
不同的组织结构可以适应不同的业务需求和管理目标。
事业部制组织结构和矩阵组织结构是两种常见的组织形式。
本文将从不同的角度比较这两种组织结构的差异。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按照业务领域划分为不同的事业部，每个事业部负责特定的产品线或服务。
事业部制组织结构的特点如下：1. 垂直划分：事业部制组织结构将组织按照垂直的业务领域划分为不同的事业部，每个事业部有自己的业务目标和责任范围。
2. 专业化：事业部制组织结构可以使每个事业部专注于自己的业务领域，实现专业化管理和运营。
3. 简单明确：事业部制组织结构的层级关系相对简单明确，决策权和责任权在各个事业部之间划分明确。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照不同的维度划分为多个交叉部门，每个部门同时属于不同的管理线。
矩阵组织结构的特点如下：1. 横向划分：矩阵组织结构将组织按照不同的维度（如产品、地区等）划分为多个部门，各个部门之间存在交叉关系。
2. 灵活性：矩阵组织结构可以实现资源的灵活调配，有效地满足不同项目或任务的需求。
3. 多元化决策：矩阵组织结构中，决策往往需要通过多个部门的协调和合作来完成，涉及到多个管理线的参与。
四、事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异1. 划分方式不同：事业部制组织结构按照业务领域划分，而矩阵组织结构按照不同的维度划分。
2. 权责关系不同：事业部制组织结构的权责关系相对清晰，而矩阵组织结构的权责关系复杂，需要通过协调和合作来完成决策。
3. 灵活性不同：事业部制组织结构相对较为刚性，矩阵组织结构相对较为灵活，能够快速适应不同的业务需求。
4. 协调机制不同：事业部制组织结构中，事业部之间的协调相对简单，而矩阵组织结构中，部门之间的协调需要更多的沟通和协作。
五、总结事业部制组织结构和矩阵组织结构都是常见的组织形式，各自适用于不同的业务环境和管理需求。
直线式职能式直线职能式事业部式矩阵式组织结构
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。
其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。
其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。
这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2、职能式结构职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。
于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。
在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。
它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。
而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。
其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一；不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。
其主要特点是:各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻;最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门;每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。
其缺点是:在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能;组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性;权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志;使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。
这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2、职能式结构职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。
于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。
在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力;有利于将复杂工作简单化，提高工作效能;有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。
它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。
而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。
事业部制组织结构与矩阵式组织结构
事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的故有斯隆模型之称也叫联邦分权化是一种高度层集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产不负责采购和销售实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
1产品事业部又称产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内再在产品部门内细分职能部门进行生产该产品的工作。
这种结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中由上级委派以辅导各产品部门做到资源共享。
产品部门化的优点是 ?有利于采用专业化设备并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥 ?每一个产品部都是一个利润中心部门经理承担利润责任这有利于总经理评价各部门的政绩 ?在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易比完全采用职能部门管理来得更有弹性 ?容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是 ?需要更多的具有全面管理才能的人才而这类人才往往不易得到 ?每一个产品分部都有一定的独立权力高层管理人员有时会难以控制 ?对总部的各职能部门例如人事、财务等产品分部往往不会善加利用以至总部一些服务不能获得充分的利用。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。
其主要特点是:各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻;最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门;每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。
其缺点是:在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能;组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性;权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志;使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。
这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2、职能式结构职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。
于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。
在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力;有利于将复杂工作简单化，提高工作效能;有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。
它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。
而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。
管理学作业五种组织结构介绍
直线制结构
五 种结 组构 织
职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构
矩阵式组织结构
直线制结构
主任1 工人1
厂长 主任2 工人2
主任3 工人3
直线制是一种最简单的 集权式组织结构形式， 又称军队式结构。其领 导关系按垂直系统建立， 不设立专门的职能机构， 自上而下形同直线。
主任1 工人1
厂长 主任2 工人2
班组长
班组长
班组长
优点：（1）能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的 集团效率。
缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；
（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之 间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量 大； （3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反 应。
• 具有高度的稳定性，又有良好的适应性。
• 权力下放，提高各事业部积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
• 以利润中心，进行严格的考核，易于评价事业部对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 • 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
项目小组
项目小L4组
特点：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上， 再增加一种横向的领导系统。 优点：1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用； 2、具有较大的机动性； 3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰 缺点：1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； 2、人员受双重领导，有时不易分清责任。 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。比如重 大攻关项目、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 以实验为主的单位的科学研究。
事业部制与矩阵式管理感想
决策权下放：两种管理模式都强调决策权下放，将决策权分散到各个部门或项目组，以提高企业 的快速响应能力和创新能力。
职责划分：事业部制以产品 或区域划分部门，矩阵式管 理以项目划分部门。
组织结构：事业部制是直线 职能式组织结构，矩阵式管 理是项目式组织结构。
提高公司运营效率：事业部制能够将公 司业务划分为独立的部门，使每个部门 更加专注于自身的领域，提高运营效率。
增强公司竞争力：事业部制能够使公司 更加灵活地应对市场变化，快速调整战 略和业务布局，从而增强公司的竞争力。
培养专业化人才：事业部制能够将公司业 务细分，使每个部门更加专业化，有助于 培养专业化的人才，提高员工的专业素质。
数字化转型：利用技术提 高效率和灵活性
扁平化组织：减少层级， 增强员工自主性
多元化团队：跨领域、跨 文化合作成为常态
灵活工作模式：远程、弹 性工作时间成为可能
适应快速变化的市场环境 提高组织的灵活性和创新能力 加强跨部门和跨领域的协同合作 优化组织结构和提高运营效率
适应市场变化：未来组 织结构应具备快速响应 市场变化的能力，以，矩阵式管理资源集中共
享。
决策权：事业部制决策权集 中，矩阵式管理决策权分散。
事业部制与矩阵式管理在组 织结构上的差异
事业部制与矩阵式管理的定 义和特点
事业部制与矩阵式管理在实 际应用中的优缺点
事业部制与矩阵式管理在实 际应用中的互补性
了解企业战略和业务特点 分析企业规模和资源状况 考虑行业特点和市场环境 参考国内外先进实践经验
求。
提高资源共享率： 通过跨部门的协 作，可以实现资 源共享，提高资
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。
这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。
举一个例子就可以说明这一点。
同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。
在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。
然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。
在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。
这里隐含的问题是：价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。
经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。
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第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点矩阵式结构适合于多个项目并存。
1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。
项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。
学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。
例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。
适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。
这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。
可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
表3-2 矩阵式组织结构特征事业部制的特点事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。
另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。
从其自身来看，事业部制有以下几大特征：◆独立核算，这是一个必要条件；◆自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；◆自主经营，自己内部来决定怎么运营；◆各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。
有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。
【案例】联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。
大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。
优点每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。
它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。
总的来说，事业部制结构的优点如下：◆独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果；◆自负盈亏，充分调动大家的积极性；◆自主经营，有利于考察和培养全面的人才；◆事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。
那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：◆当企业规模比较大的时候；◆当企业需要多元化扩张的时候；◆当企业有很多个不同区域的时候；◆或者当企业面临着不同客户的时候。
缺点1.关系处理不好会引发集体跳槽因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。
所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。
2.信息不对称事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。
使用事业部制的五大原则事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。
使用事业部制的五大原则如下：◆统一管理原则，统一财务，统一管理；◆要分散经营；◆事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业；◆业务经营上，给予充分的自主权；◆各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。
【自检3—1】简述矩阵式结构的优缺点。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1【自检3—2】建立事业部制的五大原则是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－2第一讲组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。
在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。
人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。
◆导演的作用安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……◆跑龙套的作用收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。
德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。
这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。
在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。
如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。
【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。
同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。
怎样做组织结构优化如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。
而没有流程的驱动，事情做起来比较难。
【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。
特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。
例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。
销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。
问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。
这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。
销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。
【案例】客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。
流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。
没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。
不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。
只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。
作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。
即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。
所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。
而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：◆制度建设；◆团队建设；◆文化建设。
第二讲透视组织结构（上）组织结构的定义对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。
这就是组织结构的力量。
◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。
◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。
最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构图1-1 直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。
总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。
研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。
职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。
在中国约有90％以上的企业采用这种结构。
矩阵式结构图1-2 矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。