第六讲_组织设计与人力资源管理
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划与组织设计是企业战略实施过程中最重要的环节之一。
它们是为了保证企业能够有合适的人才配备，达到组织目标，并进一步为未来的发展规划提供支持。
人力资源规划是一个长期的、战略性的工作，它的目标是对企业未来的人力资源需求进行预测和评估，并制定相应的人力资源开发计划。
这其中包括确定未来岗位的数量和类型、预测员工的流动情况、评估员工的技能和能力等。
首先，人力资源规划需要对企业的战略目标有清晰的了解。
只有了解了企业的发展方向和目标，才能制定出合适的人力资源规划。
其次，人力资源规划需要依据企业的战略规划，预测未来的人才需求。
这其中包括预测未来岗位的数量和类型、岗位的职责和要求等。
然后，根据企业内部的人力资源现状，评估员工的技能和能力。
通过评估，可以了解员工的优势和不足，为进一步的培训和开发计划提供依据。
最后，根据预测的人力资源需求和评估的员工能力，制定出合适的人力资源开发计划。
这包括培训计划、绩效管理计划、招聘计划等。
人力资源规划中的一个重要环节是组织设计。
组织设计是根据企业的战略目标，确定企业的组织结构和岗位设置，以达到组织效能最大化的目标。
一个合理的组织设计可以使企业的各个部门协同工作，高效运营。
首先，组织设计需要考虑企业的战略定位和目标。
根据企业的战略目标，确定企业的核心职能和需要建立的部门。
其次，组织设计需要考虑企业的规模和发展阶段。
不同规模和发展阶段的企业需要不同的组织结构。
一个初创企业需要创造一个灵活的组织结构，以适应快速变化的市场需求。
而一个发展成熟的企业则需要一个稳定的组织结构，以提高工作效率。
然后，组织设计需要考虑企业内的人员配备。
根据人力资源规划的结果，确定需要设立的岗位和职责，以及各个部门之间的协作关系。
最后，组织设计需要考虑企业的文化和价值观。
一个企业的组织结构应该符合企业的文化和价值观，以促进员工的凝聚力和工作积极性。
人力资源规划与组织设计是一个循环往复的过程。
第六讲组织管理
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第四;组织是一个开放的系统
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1 3 正式组织与非正式组织
1 正式组织 内所有成员互相沟通;为既定的共同目标采取行动;并依法或
依有关规章制度组建的机构 每一个正式组织都包含以下内容： 1有一个职能系统;使人们可以实现专业分工 2有一个有效的激励系统;引导成员为实现目标而努力 3有一个权力权威系统;使成员接受管理者的决定 4有一个科学的决策系统;为的发展指明方向
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2 非正式组织 人们不按正式的隶属关系;而是因感情 爱好 兴趣等因素
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1 4 组织的重要性
l组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2有效地生产商品和服务 3为创新提供条件 4运用以计算机为基础的现代制造技术 5适应并影响变化的环境 6为所有者 顾客和雇员创造价值 7适应多样化 伦理 职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的 挑战
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1 5 组织结构的特征
▪ 本质是反映员工分工与协作的关系 ▪ 是实现组织目标的手段 ▪ 其内涵是反映员工职 责 权 利关系的结构体
在一起而形成的群体 1非正式组织的特征 第一;非正式组织的纽带主要是个人之间的感情 第二;非正式组织的行为规范是非制度化的 第三;非正式组织具有自卫和排他的特性 2 非正式组织的类型 第一种：情感型 第二种：爱好型 第三种：利益型 第四种：亲缘型
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3 非正式组织的积极作用 第一;非正式组织的存在会增强组织内职工间的凝聚力 情人式的妻子 第二;非正式组织的存在会增加信息沟通;使人们更快地取得一致性 第三;非正式组织的存在可能会增加激励 4 非正式组织的消极作用 第一;抵制变革 第二;传播谣言 第三;损害团结 在惠普;经理们经常在空暇之余举办咖啡会谈和其他非正式员工聚会 这些 在空暇之余的讨论;内容涉及方方面面;因此能够让员工放松;启发他们的思想; 也容易产生新的创意;同时也可以增强员工的责任心和自豪感 对员工的这种有 利的引导;使员工内部得到了良好的沟通;有利于组织的健康发展
培训课件组织设计与企业人力资源规划
组织机构的类型1——直线制
优点：
厂长
•结构简单，指挥统一；
•责权关系明确；
作 业
作 业
作 业
•横向联系少，内部协调；
组
组
组 •信息沟通迅速，解决问题
长
长
长 及时，管理效率高。
员
员
员
工
工
工
缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高
无助于管理者解决重大问题
组织机构的类型2——直线职能制
总经理
职能部门
2．能够运用科学的方法，分析本组 织现状，起草分析报告。
4.审核人力资源管理费用预算。
3级
3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划；
1．能够运用调研、设计问卷等有效 方法，采集处理组织信息；
4．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 计划；
2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。
事业部制 模拟分权制
将其他组织形式进行综 合运用
部门结构的选择
规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择 以成果为中心；规模特大选择以关系为中心
部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本 中心可采用直线制
环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；
层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相 反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中 心；否则实行以详细分工和任务为中心
组织设计与企业人力资源规划
今天的主题
人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制
人力资源管理的框架和角色定位
人力资源部的职责
【课件】人力资源规划与组织设计
【课件】人力资源规划与组织设计人力资源规划——规划什么与怎么规划？规划什么根据人力资源管理的职能与方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应要紧包含下列项目：2、效率规划3、培训开发规划4、薪酬规划5、考核规划6、保险与福利规划……怎么规划第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有：1、企业自身整体状况及进展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。
2、人力资源管理的外部环境：（1）政策环境：国家与地方的劳动保障法规政策。
企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。
（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。
3、企业现有人力资源状况：（1）各部门人数情况（2）人员空缺或者写超编（3）岗位与人员之间的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等第二步：决定规划期限根据收集企业经营管理状况与外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划不确定/不稳固长期规划确定/稳固组织面对诸多竞争者飞速变化的社会、经济环境不稳固的产品/劳动需求政治法律环境经常变化管理信息系统不完善组织规模小管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位渐进的社会、经济环境稳固的产品/劳动需求政治法律环境较稳固完善的管理信息系统组织规模大规范化、科学化的管理第三步：根据企业整体进展规划，运用各类科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。
第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。
对其过程及结果务必进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划与各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
毕竟一个企业的人力资源规划应包含什么项目，按什么样的程序进行规划工作。
要依企业的具体情况而定。
至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。
组织设计和人力资源规划(ppt 69页)
第二步：估算
是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部1/3人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内， 形成较为完整的报告。
3.4 岗位设置与员工配置设计
对策
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。
• 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。
• 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。
• 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。
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合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展
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第三部分 组织设计和人力资源规划思路
3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 3.2 组织设计 3.3 人力资源规划框架设计 3.4 岗位设置与员工配置设计 3.5 员工能力开发策略 3.6 员工绩效管理策略 3.7 员工激励策略
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组织设计和人力资源规划诊断书
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目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩
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“四步法”留人策略
第三步：评估
是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的对 话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。
组织设计与人力资源规划个docx文件
组织设计与人力资源规划第六章企业人员编制一、概述(一)企业编制的含义企业编制有广义和狭义之分。
广义的编制包罗组织布局的设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。
人力资源办理所涉及的，主要是狭义的企业编制工作，即合理地设置工作岗位的类型和数量。
企业是人力与物力的结合体，企业对于人力需求状况，首先表达在人员编制之中。
确立企业编制，是进行企业经营办理根底工作，也是企业有力投资的具体化。
广义的编制，包罗企业的组织设计和岗位安排，必需结合企业的经营方针和人力、财力、物力状况进行，是全局性工作。
狭义的企业编制，是在规定的组织布局根底上，围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力资源业务部分的工作范围，进行狭义的企业编制工作，中心内容是确定企业的人员要求。
即不同工作岗位的类型和数量。
企业人员编制的制定，是企业人力投资的重要依据。
(二)企业编制的内容企业编制的内容，一是按照组织布局的设计，确定各个部分的工作岗位，包罗工作岗位的性质和数量。
例如一个企业的装配车间，应该包罗哪些工作本能机能，每种本能机能应该设置哪些具体岗位，各种岗位需要哪些工种人员，等等。
除此之外，企业编制的第二个内容，是按照工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。
例如工作岗位是一班制还是两班制，同工种的人员各需要多少，等等。
这两方面工作，通常由企业人力资源办理部分牵头，在其他有关部分的配合下进行。
(三)企业编制的办理企业编制的办理问题，主要是编制权的问题，即由谁来决定企业编制。
在方案办理体制下，企业编制由当局主管部分下达，企业只能按下达的编制方案执行。
在市场经济条件下，企业是自主经营的实体，而人员编制的自主权，是自主经营必不成少的条件。
因此，市场经济体制下的企业编制权，由企业本身掌握，但同时也要接受当局的宏不雅指导，以适应市场的状况。
这一点，与行政事业单元是不同的。
行政事业单元的职责是维护社会全局利益，不以营利为目的，其工作经费主要由国家财政支付。
《组织与人事管理》课件
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
组织设计和人力资源规划共69页文档
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Βιβλιοθήκη 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
组织设计与人力资源规划
哈佛组织设计与人力资源规划第一章组织结构(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。
作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
着名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。
作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。
由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。
过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。
但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。
按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。
所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。
人力资源组织设计
人力资源组织设计人力资源（Human Resources, HR）是组织中负责管理和开发人员的部门或职能，负责招聘、培训、员工福利管理、绩效评估等一系列人力资源管理工作。
而一个高效的人力资源组织设计是确保公司人力资源管理工作顺利进行的重要保障。
人力资源组织设计的目标是建立一个协调、高效、灵活的人力资源管理体系，使其能够更好地支持企业的战略目标和业务发展。
下面将通过组织结构、职能划分、沟通协作等方面来探讨人力资源组织设计。
一、组织结构在人力资源组织设计中，合理的组织结构对于人力资源管理的有效运作非常重要。
一个常见的组织结构是人力资源部门设置为中心化的职能部门，直接向高层管理团队汇报。
这样可以确保人力资源政策和流程的一致性，统一管理组织内的人力资源活动。
另一种组织结构是将人力资源部门设置为分散化的业务伙伴，将人力资源专家嵌入到各个业务部门中。
这样可以更好地理解业务需求，为各个部门提供定制化的人力资源解决方案。
二、职能划分在人力资源组织设计中，明确的职能划分可以提高人力资源工作的效率和协同性。
常见的人力资源职能包括招聘与选聘、薪酬与福利、培训与发展、绩效管理等。
根据组织的规模和业务需求，可以根据职能的重要性和紧迫性来优先划分职能领域，确保每个职能都有专人负责。
此外，人力资源还需要与其他部门进行有效的协作。
例如，与财务部门合作制定薪酬政策，与培训部门合作开展培训计划，与法务部门合作解决劳动合同等法律问题。
通过有效的职能划分和协作，可以实现整体人力资源管理的高效运作。
三、沟通协作在人力资源组织设计中，良好的沟通协作机制是确保人力资源工作顺利进行的关键。
沟通可以促进信息的传递和理解，增加团队合作的默契。
可以通过以下几点来提升沟通协作效果：1.建立有效的沟通渠道，包括定期召开人力资源团队会议、与其他部门的协调会议等。
同时，还可以借助现代化的沟通工具，如电子邮件、内部通讯工具等，确保信息及时传达。
2.促进跨部门的合作与协作。