绩效的力量V2.0
战略性绩效管理体系
V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
从激励理论角度分析高校奖学金制度的应用绩效
从激励理论角度分析高校奖学金制度的应用绩效［摘要］本文从激励理论的角度出发,以中央财经大学为研究对象,找出对奖学金激励作用应用绩效影响较大的因素及其程度,并提出有效的建议,完善奖学金制度。
［关键词］奖学金制度；激励理论；期望理论；线性回归；因子分析奖学金是政府、高校、社会团体及个人给予优秀学生的奖励,其目的在于调动学生的学习积极性,促进学生的个人发展。
奖学金激励功能的广泛性以及显著性使之成为其最主要的功能。
“激励是激发人的动机,诱发人的行为,使其发挥内在潜力,以期高效达成组织目标的过程。
”对于奖学金激励作用减弱的现状以及如何增大奖学金激励效用,在此之前国内许多学者都已作出很详尽的理论解释。
但是,对于影响奖学金激励效用的具体因素以及相应的影响程度、相互的关联性,并没有进行过实证研究。
本文以中央财经大学为例,学生所能申请的奖学金种类偏少、奖学金覆盖面低等因素直接影响到奖学金的激励作用。
本文以中央财经大学为研究对象,通过调查问卷等方式进行科学的分析之后,得出影响奖学金激励功能的关键因素,再针对这些因素分析,进而提出可行性建议,最终达到增强奖学金激励作用的目的。
1 问题与模型根据北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆在《工作与激励》中提出来的期望理论,具体到分析高校奖学金对大学生的激励作用,在校学生对获得奖学金的动机强度,或被激发出的力量大小,取决于目标价值(效价)的大小和预计能够达到该目标的可能性(期望值)的高低。
其基本模式是：激励力量(M)=效价(V)×期望(E)激励力量是指动机的强度。
高校奖学金作用的应用绩效即是奖学金所能激发的在校大学生的激励力量。
效价是指达到目标对于满足其个人需要的价值。
奖学金的奖金额度、获得奖学金的荣誉感、榜样力量、宣传因素等构成了效价的主要因素。
期望值是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小。
对影响期望值的主要因素进行调查分析有助于我们深入剖析高校奖学金发挥作用的现状以及对高校奖学金的激励力量进行分析。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
团队力量提升方案-V1
团队力量提升方案-V1团队的力量是一个组织发展的关键因素，团队合作和团队协作将直接影响组织的绩效和效率。
因此，如何提升团队力量，激发个人潜力，发挥团队优势，成为企业管理者重要的责任和必修课。
以下是一些团队力量提升方案的建议：一、提高沟通能力沟通是团队协作的基本前提，通过良好的沟通可以达成共识，协调工作，减少误解和冲突。
因此，提高团队成员的沟通能力是非常重要的。
这可以通过定期组织沟通技巧培训和开展团队沟通活动来实现。
二、建立良好的团队文化团队文化决定了团队的价值观和行为准则，是团队成员共同信仰和遵循的行为规范。
建立良好的团队文化可以增强团队的凝聚力和归属感，创造有利于协作和创新的团队氛围。
三、实现角色明确团队中每个人的角色和职责都需要明确，这有助于维持良好的协作秩序。
通过制定工作计划和明确职责分工，可以帮助团队成员更好地理解自己的角色和责任，避免重复工作或工作遗漏。
四、激励个人贡献提升团队力量并不是简单的合作和协作的堆积，而是所有成员在协作过程中发挥自身优势，为团队带来更多价值和贡献。
因此，激励个人贡献和发挥个人潜力是提升团队力量的重要因素。
五、建立共同目标在团队合作中，明确的共同目标对于团队的发展至关重要。
共同的目标可以凝聚团队成员的力量，帮助团队更加专注和高效地完成任务。
因此，确立一个明确且可控的目标是提高团队效率和效能的关键。
总之，团队力量的提升需要各种因素的相互作用。
除了上述建议，我们还可以推荐更多行之有效的措施，如鼓励互相学习和交流，开展团队建设活动，以及提供支持和辅导等等。
只有在持续的实践中，团队成员才能不断提高工作效率，更好地完成任务，发挥团队的力量。
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作1. 工作态度：乐观与坚持说到工作态度，这可是个大问题。
很多人说态度决定一切，我觉得这话真不是空穴来风。
每天早上，睁开眼的第一件事就是告诉自己：今天又是崭新的一天，要加油啊！记得有一次，面对一大堆的工作，我差点想打退堂鼓。
但是，回头一想，谁的工作不是这样呢？“只要功夫下得深，铁杵磨成针”，只要我努力，就一定能完成。
其实，乐观的态度真的能改变很多事情。
遇到问题时，我总是试着从积极的角度去看待，比如把困难当成是提升自己的机会。
有时候，团队里气氛不太好，我就会自告奋勇带头讲个笑话，大家都笑了，气氛一下子就活跃起来了。
说实话，这种氛围下工作，心情也变得特别好。
就像“和气生财”，和谐的工作环境，效果自然也会水涨船高。
当然，坚持也是非常重要的。
有时工作进展慢得像蜗牛，心里难免会着急。
但我告诉自己：“急什么，心急吃不了热豆腐。
”慢慢来，细水长流，终会见到成效。
每当我看到自己的努力一点一滴地积累起来，心里就像喝了蜜一样甜。
2. 工作能力：不断学习与成长接下来说说工作能力，光有态度可不够，还得有真本事。
为了提升自己，我从来没有停下学习的脚步。
每天抽时间看看行业资讯，学习新技能，提升专业水平。
就像“活到老，学到老”，我觉得这句话说得特别好。
虽然工作忙得像陀螺，但我总是能挤出点时间，看看书、听听课。
记得有一次，我参加了一个培训，老师讲的内容让我耳目一新。
回去后，我马上就把学到的新东西运用到工作中，结果收获了意想不到的效果。
那一刻我才意识到，知识的力量真是无穷无尽。
越是学习，越能拓宽自己的视野，解决问题的时候也更加游刃有余。
此外，团队合作也是提升工作能力的一部分。
每次和同事们开会，大家各抒己见，碰撞出许多火花。
有时候一个小小的建议，就能改变整个项目的方向。
这让我明白，工作不是孤军奋战，而是众人拾柴火焰高。
团队里的每个人都有自己的独特价值，我们要善于倾听和交流，这样才能把工作做得更好。
人力资源能力素质模型
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： Ÿ 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） Ÿ 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 Ÿ 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 Ÿ 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
能力
低
最差的5%员工
中
高
绩效
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
华为员工绩效考核标准
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作1.1. 用心做事的重要性说到工作态度，这可是个大话题。
咱们不妨从最基本的说起。
毕竟，工作态度好坏，直接影响到工作的质量和效率。
就拿我自己来说，刚开始工作的时候，确实有些迷茫。
面对各种任务，像是小白鼠在实验室一样乱转。
但后来，我意识到一个很简单的道理：不管任务多么繁琐，只要你对它用心，慢慢就能摸到门道。
对待工作，我一向是认真负责的。
每当有任务来临，我总是把它当作是自己能展示能力的大舞台。
这样的心态，真的是让我在工作中越来越得心应手，工作起来也会觉得特别有干劲。
1.2. 持之以恒的坚持当然，光有好态度还不够，持之以恒才是关键。
我记得有一次，我在一个项目中陷入了困境，感觉要被那些看似无穷无尽的细节搞崩溃了。
那时候，我的同事们都在打趣我说“怎么，打算放弃了？”我咬咬牙，告诉他们：“再试试！天无绝人之路，总会有办法的！”结果，果然就找到了突破口。
坚持不懈，虽然路上会遇到很多波折，但只要你始终保持积极的态度，就一定能看到希望的曙光。
这也让我深刻体会到，工作中的态度和坚持其实是一对好朋友，一个好的工作态度会让你在困难时刻更加坚定，而持之以恒的努力会让你在工作中稳步前进。
2. 工作能力2.1. 不断学习与提升接下来，谈谈工作能力。
这个可是门大学问，不光是靠天赋的，更要靠平时的学习和积累。
其实，能力不是天生就有的，而是在实践中慢慢磨练出来的。
像我这样的人，刚开始工作的时候也是一知半解，但我从来没有放弃过学习的机会。
不管是参加培训，还是自学新技能，我都尽量抓住每一个提升自己的机会。
工作中遇到问题，我会主动去请教前辈，翻阅资料，不断尝试解决方案。
这样的努力，就像是给自己的能力添砖加瓦，慢慢地，我发现自己在处理问题时越来越得心应手，效率也提高了不少。
2.2. 适应变化的能力工作中最考验能力的，莫过于应对变化。
现代职场就像是过山车，一会儿上天，一会儿入地，随时可能会发生各种变化。
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作一、工作态度1.1 对待工作的认真程度在工作中，我一直保持着认真负责的态度。
无论是大事还是小事，我都会全力以赴地去完成。
我相信，只有这样，才能让自己在工作中不断进步，也能为公司创造更多的价值。
1.2 对团队的关爱与支持在团队中，我始终关心着同事们的工作和生活，尽自己所能去帮助他们解决问题。
我认为，一个团队的凝聚力和向心力是非常重要的，只有大家齐心协力，才能共同完成任务，实现目标。
二、工作能力2.1 专业技能的提升在工作中，我不断地学习新知识，提高自己的专业技能。
我会关注行业动态，了解最新的技术发展，以便将这些知识运用到实际工作中。
我也会参加各种培训和讲座，提升自己的综合素质。
2.2 沟通协作的能力我认为，沟通协作能力是衡量一个人工作能力的重要标准。
在工作中，我注重与同事之间的沟通交流，及时反馈信息，确保工作的顺利进行。
我还会主动承担责任，与团队成员共同解决问题，提高工作效率。
2.3 创新能力在面对工作中的问题和挑战时，我会积极思考，寻求新的解决方案。
我相信，创新是推动企业发展的重要动力，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、工作绩效3.1 业绩成果的体现在过去的工作中，我取得了一定的业绩成果。
例如，我在某项目中担任负责人，通过自己的努力和团队的协作，成功完成了项目目标，为公司创造了良好的经济效益。
这些成绩的取得，离不开我对工作的热爱和对事业的执着追求。
3.2 个人成长的体现在工作中，我不仅取得了业绩成果，还实现了个人的成长。
通过不断地学习和实践，我的专业技能得到了很大的提升，也锻炼了自己的沟通协作能力和创新能力。
这些都为我未来的职业生涯奠定了坚实的基础。
总结：从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面来看，我深知自己还有很多需要改进的地方。
在今后的工作中，我会继续努力，不断提升自己的综合素质，为公司的发展贡献更多的力量。
我也希望能够得到领导和同事们的支持与帮助，共同进步，共创美好未来。
建立有效的绩效管理团队 提升整体绩效管理能力
建立有效的绩效管理团队提升整体绩效管理能力绩效管理是现代组织管理中至关重要的一环。
一个有效的绩效管理团队可以帮助组织提升整体绩效管理能力，从而实现高效的目标达成。
本文将探讨如何建立一个有效的绩效管理团队，提升整体绩效管理能力。
一、明确团队目标和角色分工在建立绩效管理团队之前，首先要明确团队的目标和角色分工。
团队的目标应与组织的战略目标相一致，并且具有可衡量的绩效指标。
同时，团队成员的角色分工也需要明确，每个成员应该清楚自己的职责范围和工作重点。
二、建立跨部门合作机制绩效管理涉及到组织的各个部门和层级，因此建立跨部门的合作机制非常重要。
团队成员应该与各个部门保持密切的沟通和协作，确保绩效管理工作能够顺利进行。
此外，团队还可以组织定期的跨部门会议，分享经验，解决问题，促进合作。
三、培训和提升团队技能为了提升整体绩效管理能力，团队成员需要具备相关的知识和技能。
组织可以安排培训和学习计划，帮助团队成员不断提升自己的专业素养。
培训内容可以包括绩效评估方法、绩效反馈技巧、绩效改进策略等。
通过不断学习和提升，团队成员可以更好地应对各种绩效管理挑战。
四、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，对于建立有效的绩效评估体系至关重要。
团队可以制定一套科学、公正、可操作的评估指标和标准，确保评估结果准确反映员工的工作表现。
此外，为了提高评估的公正性和客观性，建议引入360度评估或者其他多源评估方法。
五、加强绩效反馈和改进绩效反馈是绩效管理中的一个关键环节。
团队应该建立一个良好的反馈机制，及时向员工提供准确的反馈信息，帮助他们了解自己的工作表现，发现不足之处，并制定改进计划。
同时，团队还应该鼓励员工参与绩效改进活动，共同找到解决问题的方案。
六、持续改进和创新绩效管理是一个不断改进和创新的过程。
团队应该保持敏锐的观察力，及时调整绩效管理策略和方法，以适应组织和市场环境的变化。
团队成员应该积极参与相关的学习和研讨活动，了解最新的绩效管理趋势和最佳实践，为组织提供更有价值的绩效管理方案。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)教学提纲
绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带
4.1.1.3 组织绩效的评审 高层领导评审
并驱动改进和创新
4.6.3 改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进 改进各部门、各层次、各过程的绩效
4.6.2 信息和知识的管理
4.7
4.2.1c) 战略目标 设立支持愿景的战略目标
测量数据和分析报告的 存储、传递和分享
•世界级的方法 •全面展开 •卓越的结果
Q
理解卓越绩效模式之八： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
学习（评价、改进、创新和分享）循环
方案1
一个2-5年的 卓越绩效推进 历程
导入培训和首次自我评价（1-2个月） 建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）
建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）
改进企业文化，从正式 、非正式渠道收集员工 意见及满意度的资料 （4-6个月）
顾客分类及建立顾客关系管理 （2-3个月）
界定关键过程及其要求 （2-3个月）
识别改进机会和次序，实施 决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）
卓越绩效模式自我评价（1-2个月） 申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）
实施案例（续）
目团队
CEO/ 质量副 总裁
2005年8 月
精选来自不同部门、兼具理论知 识和实践经验的中层干部或后备 干部，授权质量副总裁组建跨职 能项目团队（10-16人）
4
自评师培训（4天，面 向跨职能项目团队）
质量经 理/咨询
师
2005年9 月
5 撰写组织概述
质量经 2005年 当发现有明显的差距时，可立即
自我评价计划实例
第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果
不断提升医院绩效管理的能力
ｌ ｇ
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辫嚣 ｇ ｇｌ
嚣 舞 ８ 群
ｇ 稽 嚣
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如果您对 中国卫生人才 杂志上的文章有任何 意见和 建议 ， 迎加入 Ｈ 精英俱 乐部 的 Ｑ 欢 Ｒ Ｑ群 （ １７ ４ ８ ）展 １２３７６
如 本文 所提 到 的那 样 ，我 们许 多 的管理 者
在 医院绩 效管理 方 面还存 在 着这样 那样 的
错 误 认识 ， 如过 于注重 考核 过程 的精 确 计
算 ，忽 略绩 效考 核 的导 向功 能 ；过 于追 求
考核 指标 的量 化 ，轻视 定性 指 标 的作 用 ， 否认主 观 因素在 绩效评 价过 程 中的 积极作 用；认 为绩 效 管理就 是绩 效评 价 或绩 效考 核 ；就绩 效 管理 谈 绩 效管理 ，忽 略 与绩效
有 效 性 就 会 降低
◆ 回应 “ 提高事业单位公 开招聘的 自主性 ” （０ ０ 第 ９期 Ｐ ２１年 ８专栏 ）
实行 事业 单位 公 开招 聘制 度 ， 于提 高事业 单位 用人 自 权 ， 进社 会 就业 公平 具有 对 主 促 重要 意 义 。 这项 制度 自实施 以来 ， 国实行 聘 用制度 的 事业 单位 比例 逐年 提 高 ， 是 令人 全 这 欣慰 的事情 。的确 ， 少县 级 以下 基层 事业 单位 的招 聘仍 由政 府 代 为操 办 ， 务 员考 录模 不 公 式 的倾 向比 较 明显 。 这种 做 法 实际上 是政 府 剥夺 了事业 单位选 人 用人 的 自主权 ， 背 了国 违 家实施 事业 单位 公开 招聘 制度 的初衷 。 而且 ， 业单 位种 类繁 多， 岗位 工作要 求 与行政 事 其 单位 差别 较 大 ， 种 由政 府 代 办、 用统 一 的公 务 员招 录模 式的招 聘 ， 这 套 其有 效性 定会 大大
绩效考核体系的内容
绩效考核体系的内容绩效考核体系的内容绩效考核体系是一套评估系统，各位，我们看看下面的绩效考核体系的内容，了解一下吧！绩效考核体系的内容这套系统是由既独立又相互关联并能较完好表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果精确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成状况、工作看法、力量等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
员工绩效评估是根据确定的标准，接受科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成果的管理方法。
其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，推断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的'基本根据，切实保证员工的酬劳、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。
同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。
由于绩效评估的对象、目的和范围冗杂多样，因此绩效评估的内容也比较冗杂。
但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。
1．德。
德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合表达。
德确定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--实行何种手段到达目的。
德的标准不是抽象、一成不变的。
不同时代、行业、层次对德有不同的标准。
2．能。
能是指人的力量素养，即认识世界和改造世界的力量。
当然，力量不是静态、孤立存在的。
因此，对力量的评估应在素养考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来推断。
一般包括动手操作力量、认识力量、思维力量、表达力量、争辩力量、组织指挥力量、协调力量、决策力量等。
对不同的职位，在评估过程当中应各有侧重，区分对待。
3．勤。
勤是指一种工作看法，它主要表达在员工日常工作表现上，如工作的主动性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。
对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热忱，主动、主动地投入工作。
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作
从工作态度工作能力工作绩效总结自己的工作从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面来总结自己的工作，首先要明确这三个方面之间的关系。
工作态度是指对待工作的积极程度和认真程度，是衡量一个人是否能够全身心投入到工作中的重要标准；工作能力是指完成工作任务所需的技能和知识水平，是衡量一个人是否具备胜任工作的基本条件；工作绩效是指在工作中取得的成绩和效果，是衡量一个人是否能够为单位创造价值的关键指标。
从工作态度方面来看，我一直认为自己是一个非常积极向上的人。
在工作中，我总是能够保持一颗热情洋溢的心，对待每一个任务都充满信心和期待。
我认为，一个好的工作态度是成功的关键，因为只有对工作充满热情，才能够在面对困难和挑战时勇往直前，不断克服重重阻碍，最终取得优异的工作成果。
我也注重培养自己的团队精神，懂得与同事相互支持、共同进步，这样才能够更好地发挥团队的力量，提高整体工作效率。
从工作能力方面来看，我一直都在努力提升自己的专业素养和技能水平。
在工作中，我始终保持谦虚谨慎的态度，不断学习新知识、新技能，以便更好地适应不断变化的工作环境。
我认为，一个好的工作能力是实现个人价值的基础，因为只有具备了足够的能力，才能够在工作中发挥自己的专长，为单位创造更多的价值。
我也注重培养自己的沟通能力和协调能力，这些都是在现代社会中非常重要的素质，有助于提高工作效率和团队凝聚力。
从工作绩效方面来看，我一直都在努力追求卓越的工作成果。
在工作中，我始终坚持以结果为导向，关注每一个细节，力求将每一项工作做到最好。
我认为，一个好的工作绩效是衡量一个人价值的最直接标准，因为只有取得了优秀的工作成果，才能够得到领导和同事的认可，实现个人价值的最高境界。
我也注重自我反省和总结经验教训，不断提高自己的工作方法和技巧，以便在未来的工作中取得更好的成绩。
从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面来看，我一直都在努力提升自己，力求成为一个优秀的职业人。
在未来的工作中，我会继续保持这种积极向上的态度，不断提升自己的能力水平，努力取得更好的工作绩效，为单位创造更多的价值。
公务员的绩效考核与能力提升
公务员的绩效考核与能力提升公务员作为国家行政机关中的基层骨干力量，其工作表现和能力水平直接关系到政府整体运行效能的提升。
因此，建立科学合理的绩效考核制度以及持续提升公务员能力显得尤为重要。
本文将围绕公务员的绩效考核和能力提升展开论述，并分析其中的关联。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对公务员工作表现的全面评估和量化指标的衡量，是提高政府效能、改进服务质量的重要手段。
它可以帮助政府机关和管理部门及时了解公务员的工作表现，发现问题及时改进，激励工作积极性，有针对性地进行培训和管理。
通过科学合理的绩效考核，可以实现公务员队伍的优胜劣汰，推动整体工作水平的稳步提升。
二、绩效考核的指标体系绩效考核指标体系是绩效考核的核心部分，它是对公务员绩效进行评价的定量依据。
绩效考核指标体系应当包括公务员工作业绩、工作能力、工作态度等多个维度。
公务员的工作业绩包括完成工作任务的数量和质量，公务员的工作能力包括专业知识、业务能力等，而公务员的工作态度则是指公务员在工作中的积极性、主动性和服务意识等。
三、绩效考核的方法和过程绩效考核的方法和过程应当确保公正、公开和公平，以保证考核结果的科学合理。
传统的绩效考核方法主要包括考核倾向性、过于主观等问题，让绩效考核结果失去了公信力。
因此，现代绩效考核方法应当采用多样化的方法，如360度评估、目标管理等，以增加绩效考核的客观性和有效性。
四、绩效考核与能力提升的关联绩效考核与能力提升是相辅相成的。
绩效考核可以揭示出公务员在工作中的不足之处和需要提升的能力，为公务员提供了明确的改进方向。
而能力提升则是公务员根据绩效考核结果进行自我反思和学习的过程。
公务员通过不断提升自身能力，可以在绩效考核中表现更好，获得更多的机会和发展空间。
五、公务员能力提升的途径为了实现公务员能力的提升，需要采取一系列的措施。
首先，建立健全的培训体系，为公务员提供系统化的培训课程和学习机会。
其次，建立公务员职业发展规划和晋升机制，激励公务员通过自身努力提升能力。
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结ppt课件
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
1
你忙吗？
•你忙吗？ •你忙什么？ •你为什么忙?
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
2
象牙塔式思维；彼得·德鲁克 只是理想层面上对绩效管理的 定义，并没有亲自实践过。
企业管理等于绩效管理。 ——彼得·德鲁克
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
3
“对于企业经营者来说，最有效的 管理手段就是绩效管理”
占有率
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
14
年度部门预算
• 财务维度：收入、利润（成本控制、费用）
• 客户维度：新客户开拓，老客户维护，满意
• （客户A、B、C类划分）
• 内部运营：研发新品，品质，有效期，改良
• 人力资源维度：人均劳效（劳动密集型企业，不 可减工资，但可以增加人均劳效，让有效的人创 造更多的价值）、培训、员工满意度。
列席人员
会议纪要内容
主要内容
决议事项
责任人
时间地点 执行结果
责任人
完成时间
检查人
1
2
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
24
4
目 标
措施
激励 评 估
薪酬激励+荣誉激励+电网 对先进者进行公开表彰 先进模式转化为培训
行动成功4N系统之《绩效力量》培训总结
25
员工激活模型
压力
规
激
范
活
员
规 范
工
动力
4、如何解决绩效考核流于形式？ （立场＞利益；思想统一）
5、不同企业发展阶段如行动何成功运4N系用统之绩《绩效效力管量》理培训？总结
39
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策略 行动
企业经营的五大障碍
检查追踪不到位
年度规划的工作落实不到位。
主营轴承B2B业务，中国民营企业100强。
介绍
每年9月份启动做下一年度的规划，12月份每个板块都要出具 详尽的规划。 年度规划详尽，仅仅销售板块年度规划就有300+页，客户进 行了分级，每一个分级之后的客户进行了详尽的分析，业务 量、业务结构、明年市场规划，竞争对手分析等，应有尽有。 过往连续两年业绩未达标。
措施缺位，不知道该怎么干；
检查追踪不到位，跟进执行做到不够； 奖惩不清，导致团队动力压力不足。
绩效管理
绩效管理≠绩效考核，应该基于战略，围绕利润，增长为王，抓好绩效规划。
三大工具方法
鱼骨图
分析找出解决问题、 实现目标的策略打法
时间圆饼图
每日、每周、每月的 执行规律，提升团队 的管理效率，
总结
绩效考核的三大根本：
建立绩效系统
激发员工潜能 提升企业利润 绩效飞轮的四大步骤： 目标、措施、评估、激励 企业经营的五大障碍： 目标模糊、措施缺位、检查追踪不到位、奖惩不清、执行力差
总结
公司年度规划不能像买菜一样讨价还价，应该“三看”、“三情”、“四 比” ——看历史、看战略、看标杆 ——我情、行情、敌情 ——比市场、比客户、比产品、比员工 部门目标应该协同支撑公司年度目标达成，要协作且没有缝隙
老客户重建 老客户转介绍
来诊人数
成立市场部
重复诊疗次数提升（1:6→1:8）
年度广告规划
老客户转介绍 • 咨询转化率去年为 转化率提升 11%，历史最高15% • • 设计接待流程，转介绍政策讲解； • 转化率每低 0.1%，来诊人数就会减少30人， 定期和专家沟通，提升专业度； • • 找出治疗过程中的关键节点： 按照平均消费，公司减少销售收入 50万。 整理出和客户沟通的Q&A标准话术； • 怀孕庆祝仪式 服务培训； 广 • 每年大型营销活动 ——宝宝回娘家。 竞赛排名。 告 咨 询 量
乐泽亚
企业生命周期
利 润
创 业 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
转 型 期
• 产品 • 渠道 • 客户数
• 利润 • 增长率
• 利润 • 创新
• 创新
时间
企业业务链
业务类型
管理重点 • 经营利润 • 经营效率 • 规模增长 • 市场占有率
用人方向
资源投入 贡献利润和现金流最主要的业务板块，聚焦70% 的资源
行政费用 下降5%
水电费
电话费
办公耗材
鱼骨图的画法
案例：某不孕不育的民营医院
主营业务：为女性提供不孕不育的治疗方案。 明年经营目标：销售增长35%。 分析思路： 主营业务支撑：客户数量（来诊人数）增长、人均消费提升、老客户重建策略； 新增收入项目：开展男科诊疗，男女同治。
鱼骨图的画法
梳 理 客 户 回 访 策 略 咨 询 转 化 率
企业经营的五大障碍
措施缺位
目标不统一、不一致（老板觉得目标低，员工觉得目标高，双方博弈）； 公司只是把目标定出来给到团队，没有达成目标相应的策略方法梳理出来，团队信心 不足。
中国休闲卤制食品第一品牌，年销售60亿左右。 介绍 某年当年销售额7亿元，第二年销售目标增长1亿元，老板志 得意满，团队信心不足。 当年全国门店数量2000家，每人每天成交业务数量。每人每 天成交金额提升1元，即可达成年度目标。 梳理销售流程，话术标准化。
部门目标梳理如何协同支撑公司目标达成
案例：某钢材仓储物流公司——流程梳理
根据他们公司的特点，客户满意度最大的障碍是交期，而交期的最大障 碍是设备故障率。
因此，今年管理的重点是： 设备故障率下降和员工技能提升。 设备主管异议： 设备坏了可以及时维修，但是员工野蛮操作、违规操作， 他们控制不了，所以考核他们故障率不公平。
2、按照行业22%的增长速度，将调整目标确定为21.5亿；
——做到合理目标，团队分享超额利润的20%； 3、设置挑战目标25亿，抢回领跑地位 ——达成挑战目标，团队分享超额利润的40%。
年论之短板理论
部门目标应协同支 撑公司目标达成。
一个桶能装多少水，取决于 最短的一块板。
流程图
树立标杆，变成标准， 形成流程图，复制标 杆，避免经验流失
检查评估
主管应具备绩效沟通 辅导的能力
年度目标务必与公司战略相匹配
案例：黑龙江农机集团——概况
黑龙江省农业机械有限责任公司为国内最大的农机专营公司，具有国家一 级农机营销企业资质，且承担全省农机公司系统的行业管理工作。
公司战略目标：做中国农业机械行业持续领跑者 上一年销售17.5亿，当年年度规划18.5亿，年度增长1亿，5.7%。
问题
某轴承企业
原因
年度规划的工作跟进执行落实不到位。
想到、说到、做到。
企业经营的五大障碍
奖惩不清
每年年度目标和经营策略不同时，奖罚机制要进行调整，确保员工的行为和公司的核 心目标策略一致。及时奖励，压力传递。
执行力差
执行力差只是最终呈现出来的结果，根源在于： 目标模糊，不知道该干什么；
部门目标梳理如何协同支撑公司目标达成
案例：某钢材仓储物流公司——绩效梳理
公司年度经营目标：提升利润率，抓中高端业务转型升级
涨价之后，客户还是愿意选择合作，前提是什么？
必须狠抓客户满意度，内部运营作支撑！
销售 • 业绩 • 大客户 发展 • 营销费 用 生产 • 计划准 交率 • 品质合 格率 • 成本 采购 • 交验合 格率 物流 • 准交率 • 客户满 意度 • 成本 设备 • 维修及 时率 • 故障率 人力 • 培训 • 人效 • 人才储 备 财务 • 核算及 时准确 率 • 预算控 制
鱼骨图的画法
如果以上措施都能落实的话，业务部门负责人承诺，业绩增长可以达到65%以 上。
老板现场承诺，业绩达到35%以上，团队分享超额利润的50%，当年业绩在增 长35%业绩目标的基础上，达成126%。
实操
年度目标务必与公司战略相匹配
案例：黑龙江农机集团——问题
农业机械是国家重点扶持行业，黑龙江是农业大省，行业在五年内平均年度增长
率高达22%。 60年的老牌公司，领跑了58年，竞争对手今年规划35亿。 年度规划和战略不匹配，必须要进行调整： 1、保底目标18.5亿不变 ——做到保底目标，保证团队拿到不低于去年的收入；
核心业务
运营高手——守江山
增长业务
拓展高手——打江山
控制20%的资源培育项目
种子业务
项目制运作
拓荒高手——创新
高风险，高激励，控制资源投入在10%以内
绩效管理的三大根本
绩效飞轮的四大步骤
企业经营的五大障碍
目标模糊
员工是否清晰知道公司的发展目标？ 员工是否知道该如何做，如何相互协作，以支撑公司目标达成？
还取决于什么？
部门目标梳理如何协同支撑公司目标达成
案例：某钢材仓储物流公司——概况
有一个很大的物流园区，客户都是大型的钢材企业。客户会把钢材运送 到当地，在园区进行销售。他们还可以针对钢材进行加工生产，因此，该公 司主要提供钢材的仓储、生产加工和物流配送服务。 因为园区场地出租率达到了95% 以上，几乎满租，没有场地承接更多的 业务，公司进入成熟期，业绩增长出现瓶颈。
总结
部门目标协同首先要做公司内部目标价值链梳理，先基于公司的经营目标 ， 分析业务策略，再看业务策略需要内部运营做哪些支撑以及人力需要如何 匹配 部门目标协同之后要抓岗位KPI，KPI应该抓关键： 关键部门、关键岗位、 关键指标，应该 先管理再考核
鱼骨图的画法
鱼骨图帮助我们分析找到解决问题的方法策略
新配方 新治疗方案
引入专家设备
高端项目推动 住 院 项 目 客 单 提 升
销售 增长35%
男 科 项 新增收益项目 目 开 发
客单价
减少转诊人数（低端） 高端项目推动 • 高消费，建立绿色通道，不用排队； 低消费的人都有转诊记录，因为缺少 专家设备，只能转给其他医院。统计 1• 建立贵宾诊室； 2 • 年的转诊记录，转诊量大的项目评审 顶尖专家坐诊； 引入新的专家和设备。 • 用进口药物。
维护保养， 建立定期 维护保养 的机制
年度绩效方案
上下贯穿、左右关联
千斤重担万人挑，关键岗位人人头上有指标 绩效考核系统没有梳理出来的时候，会出现以下“四拍”的状态：
定目标
过程中
出问题
追究责任
总结
公司做年度规划时，要先看公司的战略规划
公司的年度规划务必要 和公司的战略相匹配
企业发展的不同阶段，我们经营的重点是不同的 创业期——产品、渠道、客户数 成长期——利润、增长率 成熟期——利润、创新 衰退期——创新
该公司一直只抓销售，不关注利润。行业利润率在11-12%，该公司的利 润率仅仅不到3%，希望提升到11%，达到行业正常水平。 第一年销售5000万，第二年销售目标确定为5200万。
部门目标梳理如何协同支撑公司目标达成
案例：某钢材仓储物流公司——绩效梳理
公司年度经营目标：提升利润率
公司业绩利润目标达成，应先推演分析销售部门。根据业务量和付款情 况，把客户分成A、B、C三类，在场地满租的情况下涨利润，要增加利润贡 献高的A类客户，减少利润贡献低的C类客户，订立大客户开发目标。去年有 8个A类客户，今年要发展10个A类客户。 场地有限，该怎么办？ C类业务进行提价，将C类客户提升至A类或B类客户，提升利润。 业务负责人：如果今年能发展10个A类客户，业绩增长可达到20%。
部门目标梳理如何协同支撑公司目标达成
案例：某钢材仓储物流公司——流程梳理
透过指标看本质，通过本质做管理。