《绩效管理与绩效面谈》培训材料(精)
绩效面谈内容范文
绩效面谈内容范文《绩效面谈：激励团队高效工作的关键》绩效面谈是管理者与员工之间以绩效为基础进行互动并对工作进行评估的一种重要工具。
通过绩效面谈，管理者能够与员工讨论他们的表现，为他们提供反馈，并对未来的目标进行规划。
这样的交流不仅能够激励员工，提高他们的工作效率，也有助于促进团队的合作与协作。
在绩效面谈中，管理者和员工都需要做好充分的准备。
管理者应该对员工的工作表现进行深入的分析，包括其工作成绩、目标达成情况、以及个人能力的发展等方面。
同时，管理者也需要明确地向员工提出期望和目标，并帮助他们找到实现这些目标的方法和途径。
而员工则需要对自己的工作表现有清晰的认识，并准备好应对管理者可能提出的问题和建议。
在绩效面谈中，管理者需要运用一些有效的沟通技巧，比如倾听、提问和积极反馈。
管理者应该倾听员工的想法和意见，尊重他们的观点，同时也要提出具体的问题，帮助员工更好地理解自己的工作表现。
另外，管理者在面谈中也需要给予积极的反馈，强调员工的优势和潜力，并鼓励员工根据反馈提出的建议做出改进。
绩效面谈的另一个重要作用是为员工提供发展的机会和方向。
通过面谈，管理者可以帮助员工明确自己的职业目标，并为他们提供相关的培训和发展计划。
这不仅有助于员工的个人成长，也有利于组织整体的发展。
在绩效面谈之后，管理者应该及时跟进并实施面谈中的计划和目标。
同时，也要在日常工作中持续地给予员工反馈和指导，帮助他们提高工作效率和达成目标。
总之，绩效面谈是激励团队高效工作的关键之一。
通过精心准备和积极的互动，管理者可以为员工提供积极的激励和指导，帮助他们更好地完成工作，并促进整个团队的发展与成长。
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项①依任务来源划分▪公司年度经营目标与重点工作要项▪部门／主管期望之重点工作要项▪个人职责工作强化与改善要项②依意义属性划分S2订定工作目标▪目标设定之SMART原则Ｓ：Specific具体明确Ｍ：Measurable可衡量的Ａ：Achievable可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing时效力▪目标设定的注意事项❶以动词为开始之陈述而非特性的形容❷说明如何达成目标的方法（成功准则）❸明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导❹如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注❺Empowerment目标设定练习▪目标的种类达成性目标 项目工作计划例行性工作维护工作改善项目成长性目标 产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率降低性目标 成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率提高性目标 产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率发展性目标 个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准▪建立衡量指针的方式▪设立衡量指针应注意事项❶事前说明清楚并确认了解❷考量环境变动性因素❸逐步提高要求❹逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业▪执行评估作业常犯的错误☹没有落实日常工作辅导☹不懂得如何收集、记录并分析绩效问题☹没有协助部属克服障碍☹不知道如何纠正部属错误☹凡事都等到考核时间才算总帐☹不能贯彻要求与追踪执行状况☹不会执行工作晤谈与实时回馈☹舍不得给予赞美与激励▪考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈▪任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?▪任务成功的检讨成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?▪检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案▪ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
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常见的问题和挑战
绩效目标设定 不合理：过于 简单或过于复 杂，难以实现 或过于容易实
现
绩效评估标准 不明确：缺乏 明确的评估标 准，导致评估 结果主观性强
绩效沟通不足： 员工与上级之 间缺乏有效的 沟通，导致员 工对绩效评估
结果不满
绩效激励措施 不足：缺乏有 效的激励措施， 导致员工对绩 效管理缺乏积
有效的沟通技巧
倾听：认真听取对方的意见和想 法，给予积极的反馈
反馈：给予正面和建设性的反馈， 帮助对方改进和提高
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提问：提出开放性问题，鼓励对 方表达自己的观点和感受
非语言沟通：注意自己的肢体语 言、语气和表情，传达出积极的 态度和情感
及时反馈与调整
及时反馈：在员 工完成任务后， 及时给予反馈， 表扬或纠正
添加标题
制定行动计划：与 员工共同制定具体 的行动计划，确保 改进目标的实现
添加标题
结束面谈：感谢员 工的参与，鼓励员 工继续努力，并约 定下次面谈的时间
针对问题的改进措施和计划
明确问题：识别并明 确需要改进的问题
分析原因：分析导致 问题的原因
制定计划：制定具体 的改进计划
实施计划：按照计划 实施改进措施
跨部门协同的实践案例：某公司通过跨部门协同，提高了工作效率，降低了成本，增强了团队 凝聚力。
企业文化融入的绩效管理实践
企业文化与绩效 管理的关系：企 业文化是绩效管 理的基础，绩效 管理是企业文化 的体现
企业文化融入绩 效管理的方式： 通过制定符合企 业文化的绩效指 标、激励机制和 考核标准，将企 业文化融入绩效 管理
公司
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绩效管理培训-绩效辅导、绩效考核、绩效面谈
绩效考核
权值因子判断表示例
工作内容 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法
平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。
磨刀不误砍柴工！
谢在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加 强数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近 期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过 程进行记录。
绩效面谈
确定绩效改进计划
面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和 改进计划
小结
绩效管理的特点
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调各级管理者的参与和管理责任
改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的坚持 和探索！
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绩效信息的收集与整理
01
整理
02
03
04
对收集到的信息进行分类和筛 选，去除重复和无效信息
对关键信息进行提炼和概括， 形成简洁明了的绩效报告
对绩效报告进行分析和解读， 提出改进意见和建议
04
绩效考核与评估
Chapter
绩效考核的方法与流程
通过上级、下级、同事、客户等 多方面的反馈来评估员工绩效， 注重全面性和客观性。
绩效沟通的方式与技巧
技巧 明确沟通目的和内容 选择合适的沟通方式和时机
绩效沟通的方式与技巧
保持开放和尊重的态 度
提供具体、明确的反 馈和建议
倾听员工的想法和意 见
绩效信息的收集与整理
观察法
直接观察员工的工作表现和行为
工作记录法
通过工作日志、周报等记录员工绩效信息
绩效信息的收集与整理
• 他人反馈法：收集同事、上级、下级、客户 等对员工绩效的反馈意见
量化与非量化指标结合 制定绩效考核标准时，应结合量化指标（如销售额、生产 效率等）和非量化指标（如创新能力、团队合作等），以 全面评价员工的绩效表现。
合理设定权重与评分标准
根据各项考核指标的重要程度，合理设定权重，并制定明 确的评分标准，以确保绩效考核的公正性和客观性。
03
绩效辅导与沟通
Chapter
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
2. 绩效评估
定期评估员工绩效，收集相关数据和信 息。
绩效管理的原则与流程
3. 绩效反馈
向员工提供绩效反馈，指出优点和不足。
4. 绩效改进
针对不足制定改进计划，并提供必要的支持和资源。
绩效管理与企业战略的关系
企业战略对绩效管理的影响
绩效辅导与绩效面谈
绩效辅导与绩效面谈培训对象：人事专员，HR等课程背景为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业那么昙花一现？为什么大局部企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。
〞缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。
绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的方法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的根底上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及缺乏等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最正确的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业开展和员工个人开展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。
课程收益：1.掌握绩效管理的六个步骤2.绩效辅导怎样坚持落地3.掌握绩效辅导有效方法4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介第一局部：绩效管理介绍一、根本概念1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标二、绩效管理的循环系统六个步骤第二局部：绩效辅导一、绩效辅导做什么？1、、绩效辅导在做什么2、主管辅导必须具备的能力聆听、发问、区分、回应、其他二、绩效辅导困惑1、为什么没有人重视绩效辅导2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式〞4、为什么越辅导麻烦越多5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效6、不搞绩效辅导行不行7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办三、员工的技能评估；1、技能评估的目的；2、技能分类；3、硬技能的评估方法；4、软技能的评估方法；5、技能评估的工具；【员工技能评估表】；【员工职业开展方案表】四、绩效辅导障碍1、外部障碍1〕对方的配合程度2〕绩效管理体系存在缺陷3〕公司的文化气氛因素2、内部障碍1〕个人的心理成熟度不够2〕沟通方法选择不当3〕工具掌握不到位五、如何进行绩效辅导1、绩效辅导根本技能2、绩效辅导人员选择3、辅导者和被辅导者应该怎么做4、绩效辅导十大原那么1〕绩效结果导向原那么2〕直接具体原那么：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。
绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)
企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表
绩效辅导与绩效面谈
第一部分 从绩效考核走向绩效管理
重思绩效考核：三个问题 1、绩效考核是什么 2、绩效考核的目的 3、绩效考核四大原则
第二部分 如何进行绩效辅导与反馈面谈
绩效反馈四项基本内容 1、解释说明评语 2、肯定成绩进步 3、指出缺点不足 4、提供改善建议
绩效辅导与反馈的方式 1、面谈式 2、书面式 3、会议式
第六部分 绩效管理中管理者的角色认知
绩效管理是管理者义不容辞的责任 !
其一：塑造执行力的三个关键条件 其二：执行力经理的四个管理天职 其三：高效能人士的七个好习惯
第七部分 员工在绩效管理中的角色认知
好部下的标志是什么?
工作关系 角色认知 工作内容 工作态度
员工在绩行KPI阶段 改进KPI阶段
第三部分 提高绩效辅导水平和效果的注意要点
一 如何使绩效更加符合公司发展战略
二 如何使绩效辅导策略更加有效
三 如何使绩效辅导内容更有针对性
第四部分 如何掌握绩效辅导的时机
留心表现出能力衰落迹象的人
第五部分 绩效结果的十种运用技巧
1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善建议与方法 4、判断招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发需求分析的依据 6、作为晋升、辞退的尺度依据 7、淘汰绩效不佳者的有效手段 8、作为奖酬分配的客观依据 9、试用期指导与管理的有效工具 10、员工潜能评价和职业发展指导的依据
第八部分 如何保证绩效管理顺利进行
有效推进绩效管理的三大法宝 1、组织保障 2、信息支持 3、薪酬激励
绩效面谈
二、绩效面谈的策略
• （3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度） • 安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工
作业绩就是上不去。与他们面谈的策略应当是，以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效 面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能 用工作态度掩盖工作业绩。
• （2）行为表现 • 除了绩效结果以外，主管还应关注被考核者的行为表现，如工作态度、工作能力等。对工作态度和工作能
力的关注可以帮助被考核者更好地完善自己，提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
一、绩效面谈的内容
• （3）改进措施 • 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对被考核者未能有效完成的绩效计划，考
核者应该和被考核者一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助被考核者提出具体的绩效改进措施。
• （4）新的目标 • 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，考核者应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计
划完成情况，并结合被考核者新的工作任务，和被考核者一起提出下一绩效周期中新的工作目 标和工作标准，这实际上是帮助被考核者一起制定新的绩效计划。
属感觉面谈没有实际作用。
• ③ 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 • ④ 面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，
甚至是浪费时间。
三、绩效面谈的困惑
• 针对这些困惑，我们可以采用比较常用的汉堡法、BEST法等方法来改进绩效面谈技巧。 • （1）汉堡法 • 简单地说，就பைடு நூலகம்最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重
绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑 帐，更不是为了秋后算帐。因此管 理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，一定要及 时指出员工的不足，帮助他及时改 正，避免在同一考核期内犯同样的 错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80%
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿始终
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续 不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整 个绩效目标达成的始终。
✓ 贵在坚持 在 可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯
成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一种修养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任 的人。 所以，贵在坚持。
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严
✓ 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。
➢ 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意 识的进行双向沟通。
✓ 非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天
专门的沟通
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别
✓ 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，
以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员 工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 ✓ 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及 时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和 调整。这个时候，经理不能假设员工自己知 道而一味姑息，一味不管不问。
绩效辅导与绩效面谈(教材完整版)(PDF 49页)
绩效辅导与绩效面谈2009年02月课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。
由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。
很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。
这是根本错误的。
绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。
课程内容大纲第01讲塑造绩效管理新理念第02讲绩效辅导与培育下属第03讲绩效沟通与反馈面谈第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！塑造绩效管理新理念（第一讲）绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的结果或产出”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。
绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。
绩效考核面谈范文
绩效考核面谈范文
尊敬的领导：
您好！很高兴能有机会和您进行绩效考核面谈。
在过去的一年里，我在工作中取得了一些成绩，也遇到了一些困难和挑战。
我很希望能够借此机会和您分享我的工作情况，并听取您的意见和建议，共同探讨未来的发展方向。
首先，我想和您分享一下我在过去一年里取得的一些成绩。
在工作中，我努力完成了领导交给我的各项任务，并且取得了一些积极的成果。
比如，在项目管理方面，我成功地完成了公司安排的多个重要项目，为公司创造了可观的经济效益。
在团队合作方面，我和同事们密切合作，共同完成了一些困难的任务，取得了令人满意的成绩。
在个人能力方面，我也不断学习和提升自己，取得了一些专业技能的进步。
但是，我也清楚地意识到，在工作中还存在一些不足和问题。
比如，在沟通协调方面，我有时候处理事情不够果断，导致工作进展缓慢。
在团队合作方面，我也意识到自己需要更加主动地和同事们进行沟通和协调，以便更好地完成工作。
在个人能力方面，我还需要不断学习和提升，以应对日益复杂的工作环境。
在未来的工作中，我会继续努力，不断提升自己的工作能力，为公司创造更多的价值。
我会更加注重团队合作，主动和同事们进行沟通和协调，共同完成公司交给的各项任务。
我也会不断学习和提升自己的专业技能，以适应公司日益复杂的经营环境。
最后，我想再次感谢您对我的工作给予的肯定和支持。
我会认真对待您提出的意见和建议，努力改进自己的工作方式，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢！
此致。
敬礼。
绩效管理与绩效面谈培训教材-HR猫猫
一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项①依任务来源划分▪公司年度经营目标与重点工作要项▪部门／主管期望之重点工作要项▪个人职责工作强化与改善要项②依意义属性划分S2订定工作目标▪目标设定之SMART原则Ｓ：Specific具体明确Ｍ：Measurable可衡量的Ａ：Achievable可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing时效力▪目标设定的注意事项❶以动词为开始之陈述而非特性的形容❷说明如何达成目标的方法（成功准则）❸明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导❹如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注❺Empowerment目标设定练习▪目标的种类达成性目标 项目工作计划例行性工作维护工作改善项目成长性目标 产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率降低性目标 成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率提高性目标 产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率发展性目标 个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准▪建立衡量指针的方式▪设立衡量指针应注意事项❶事前说明清楚并确认了解❷考量环境变动性因素❸逐步提高要求❹逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业▪执行评估作业常犯的错误☹没有落实日常工作辅导☹不懂得如何收集、记录并分析绩效问题☹没有协助部属克服障碍☹不知道如何纠正部属错误☹凡事都等到考核时间才算总帐☹不能贯彻要求与追踪执行状况☹不会执行工作晤谈与实时回馈☹舍不得给予赞美与激励▪考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈▪任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?▪任务成功的检讨成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?▪检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案▪ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
如何开展有效的绩效面谈（5篇）
如何开展有效的绩效面谈（5篇）第一篇：如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1：差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。
张某：李某，你现在不忙吧？李某：什么事？张经理。
张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。
李某：就现在吗？张某：就现在。
我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。
哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。
别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。
快点！情景2：总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。
张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。
”张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？李某：成绩考核结果。
张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要谈谈不足。
李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。
”张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！李某：我……张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。
绩效沟通与绩效面谈
4. 制定绩效发展的行动计划 5. 提供资源，发现障碍 6. 与员工确认 第三讲 技巧篇：绩效面谈的重要技巧 1. BEST 法则 2. 汉堡原理（Hamburger Approach） 3. 绩效面谈中的沟通技巧 a) 首先，管理者应做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面 谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。 b) 其次，管理者应收集各种与绩效相关的信息资料 c) 在绩效面谈中，管理者代表组织行使绩效考核职责，面谈主要讨论绩效 而非人格 d) 管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法"打动人心 '，鼓舞员工士气。 e) 管理者在与下属进行绩效沟通时，要平等，不要有优越感。 f) 用心倾听，多问少讲 g) 关注细节，用"心'沟通。 第四讲 绩效面谈应该怎么谈 1.面谈中的自我控制 2.面谈中异议的正确处理 3.获得下属的认同 第五讲 绩效面谈应该怎么谈 1.如何与下属谈指标 2.绩效面谈的十个步骤
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绩效沟通与绩效面谈
2. 创造氛围 3. 分享经验
课程大纲： 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 1. 什么是绩效面谈 2. 三种重要的绩效面谈 3. 为什么要做绩效面谈 4. 面谈中的角色 5. 绩效管理难在何处 a) 由于考核标准本身比较模糊，面谈容易起争执，双方都想回避 b) 员工抵制面谈，主管感觉很费劲，认为绩效考核是走形式，是为了制造 人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚 c) 面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。 d) 面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意。有的主管老好人倾向严重，怕 得罪人。主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 e) 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 f) 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 6. 案例分析（绩效面谈之争） 第二讲 程序篇：做好绩效面谈的六个步骤 1. 做好准备（心态准备，目的和内容准备）
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Q&A绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知1.绩效考核的意义•何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对企业的价值高低。
‚何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
ƒ绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。
2.绩效与人员管理3.实施绩效管理的功能Ï论功行赏-奖惩与调薪依据Ï解决问题-工作成果检讨与辅导改善Ï意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会Ï前程规划-员工潜能与发展评估Ï人力发展-派职升迁与培训需求Ï激励士气-创造提振士气的机会4.传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主(与其它人比较(目标与衡量基准主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业1.绩效评估的程序步骤2.执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项•依任务来源划分§公司年度经营目标与重点工作要项§部门/主管期望之重点工作要项§个人职责工作强化与改善要项‚依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(Input 过程(Process 产出(Output意义强调人员本身要求部份,认为只要找对人,绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时,员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时,产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷与能力(例如管理才能、语文能力为主。
以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。
以客观的生产资料为主。
例如:销售人员的销售量;中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。
性格评估。
职务执行态度考核业绩评估。
产品瑕疵率。
范例好的销售人员具备的特质包括:人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按步就班;量贩店的收银员动作迅速,对待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量;管理人员强调管理营运绩效。
S2订定工作目标§目标设定之SMART原则S:Specific 具体明确M:Measurable 可衡量的A:Achievable 可完成的R:Relevent 符合现实T:Time Competing 时效力§目标设定的注意事项Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容•说明如何达成目标的方法(成功准则Ž明确订立达成检讨时间,但仍应随时辅导•如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注•Empowerment目标设定练习题目内容 S M A R T1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度§目标的种类Ä达成性目标Ø项目工作计划Ø例行性工作维护Ø工作改善项目Ä成长性目标Ø产销数量与金额Ø市场占有率Ø新市场/新成交客户拓展率Ä降低性目标Ø成本与费用率Ø不良品损耗率Ø错误发生率Ø客诉发生率Ø灾害及公安事故Ø人员流动与缺勤率Ä提高性目标Ø产品合格率Ø货款回收率Ø资金流动率Ø存货周转率Ø客户拜访率Ä发展性目标Ø个人学习与生涯发展Ø工作态度与团对精神Ø个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准§建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多§设立衡量指针应注意事项Œ事前说明清楚并确认了解•考量环境变动性因素Ž逐步提高要求•逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下:1.相当杰出的表现2.超过期望的工作标准3.符合期望的工作标准4.低于工作要求5.不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果,填上您所认为应得的等级:(1.在一个新的或不同的环境中能全力以赴,且达到相当杰出的成果(2.能接受新的或不同的工作挑战(3.对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹(4.对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避(5.只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意(6.快速而有效地处理紧急事件(7.以不适当的方法处理新的问题或情况(8.了解并应用新的发现或新的技术(9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性(10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益(11.知道何时需要找有办法的人帮忙(12.在新的或不同的事物或情况中需要经常监督(13.在新的情况中常下错判断或采取错误的行动(14.将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果(15.经指导或训练后,就能适应新情况(16.在新环境中变得无法伸展且慌乱(17.不愿且不能适应改变中的事情(18.在新情况中了解问题但回避可能的问题(19.在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事(20.认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业§执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得给予赞美与激励§考核中常见的人为偏差Ø刻板印象Ø晕轮效应Ø新近效果Ø我同心理Ø一律平等Ø亲近疏远Ø期待重于现实Ø趋中倾向Ø主评者个别差异(过犹不及S5绩效检讨与回馈§任务失败的检讨Ä为何会失败?Ä从失败中学到什么教训?Ä应如何避免再度失败?其条件为何?Ä为弥补失败,应采取何种对策与行动?§任务成功的检讨Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?Ä成功关键因素是否能被操控?Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?Ä除此成功情况,有无更好的方法?Ä成功背后有无隐藏后遗症?Ä如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能? §检讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案§ Action Plan再好的计画若不去执行,将不会产生任何功效,而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
计画贵在能有效地执行, Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段,因此任何的计画(愿景、策略、idea….等,我们都须将它转换成Action Plan。
§尊重员工的意见-管理者应尽量避免干预,以培养员工独立处理事务能力-尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视-管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见-采用员工自己的意见即是取得承诺§拟订绩效发展方案注意事项-分短、中、长期阶段,切不可一次要求过高-重心放在与工作绩效改善的相关事项-从肯定、正面的方式切入主题-掌握重点,并兼顾可实现性与挑战性-配合必要之训练、协助与强化措施-建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来§新公司年度经营目标与重点工作要项§新部门/主管期望之重点工作要项§新个人职责工作强化与改善要项§前一年度残留问题§绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度,有赖于五种有效制度之配合Œ责任制度:所谓责任制度,简单的说就是对员工之权责或职责,有一明确的规范以利业务之进行。
•资料制度:既然人是一重要的资源,因此,对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。
Ž回馈制度:任何制度之建立,必须考虑其双向沟通之目的,而回馈制度即应运而生。
•奖励制度:奖优惩劣是一基本的原则,对员工之优良表现给与适当之奖励,应更有激励士气效果。
•训练制度:掌握员工之表现,还不足以充分利用人力资源,提升员工之各种知能,进而整合组织、强化企业体质,则非有一良好训练制度不可。
四、绩效考核结果的应用1.考绩结果之应用考核结果对策分析行动方案Ä结果可接受Ï可升迁发展方案Ï不可升迁维持计划Ä结果不可接受Ï可改进改善方案Ï不可改进离职或漠视2.彼得原理3.用才战略用才战略方个格五、绩效面谈Œ自评法:适用于自省能力强且较成熟的部属范例:1.你觉得表现如何?-给予正确回馈2.为什么你这样认为?-探究成功或失败原因3.以后应如何做?-鼓励创新及改善4.激励士气-针对人而非对事•考评法:适用于自省能力低且较成熟差的部属范例:1.具体告知表现-建立共识2.请其补充说明-倾听与回馈3.告知正确作法与期待-取得承诺4.激励士气-针对人而非对事Ž评鉴时应注意事项Ø以补强教导功能为目的Ø针对特定事件具体而明确Ø切不可置身事外Ø积极的倾听Ø不要拿其它部属间互相比较Ø成功与失败的回馈并重Ø注意说话技巧与态度,不可讽刺威胁Ø惩罚赢家-长处调整绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项Y/N 1.部属工作内容的掌握-部属的个人资料与历史档案-工作职位说明书-工作计画目标-绩效评估相关评估标准2.部属绩效表现的确实掌握-绩效评估表-您对部属在职务上的绩效要求是什么-他在各工作要项上的表现如何?那些需要讨论?-有无其它值得讨论的事情3.计划面谈内容-您是否已确实评定他的绩效?-你要如何告诉他工作表现是好是坏?-你是否确定工作绩效目标?-你是否已确定下次工作绩效目标?-你及部属要如何实现理想的改善目标?其步骤与达成期限? -你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标?-你是否已有绩效衡量的方法,并予以解释说明?-你是否已拟定面谈要点?-你要如何安排面谈的顺序?-对可能谈及的所有陈述,你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点?-新绩效目标与旧目标之间的关联如何?-所有新订目标中是均为部属所欣然接受?-你准备如何激励士气并取得承诺?4.面谈通知-时间、地点与概略长度-准备事项(如自我申告表部属的准备事项Y/N1.仔细填写自我评估/申告表,以确实自我了解与掌握2.面谈时间的安排3.重新审视工作职位说明书4.整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Y/N暖场主管放下其它工作,保留宽裕时间建立信赖的气氛,并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴鼓励部属多发言,多使用开放式问题多给予肯定与赞美,并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目标共同参与设定改进项目-针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助...前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论-已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名结束面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励整理面谈记录主管检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报六、面谈技巧1.员工问题谘商注意事项w谈话内容绝对保密w完全接纳与容忍w建立信任关系w尊重当事人的意见与感受w任何后续处理措施均应取得当事人同意2.辅导面谈的注意事项w倾听的原则Ï少说多听Ï听对方的心意Ï鼓励对方发言Ï同理心ÏHere and noww讯息要素Ø经验:遭遇到的事件Ø行为:具体的行动与作为Ø感受:伴随经验行为引发的情绪性反应Ø意图:当下的期待与打算w同理心(EmpathyØ站在对方的立场,去了解他的想法与感受Ø把对对方的了解说出来,让他知道你了解他Ø好象你就是他,正用他的眼在看世界及他自己3.员工问题行为之纠正步骤Ø清楚说出你所观察到的不良工作习惯Ø指出引起你关注的原因Ø询问原因并以开放的态度聆听说明Ø强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案Ø请员工协助讨论每个提案Ø议订具体行动及追踪日期4.员工问题行为纠正之注意事项Ø针对问题而非个人Ø不可强迫对方承认犯错Ø以开明的态度(Open mind聆听Ø强调你需要他的协助Ø采用员工自己所提的解决方案Ø不可期望一次见效5.鼓励自我觉醒的工作辅导Ø告知现况给他听Ø说明影响及后果严重性Ø请他说明为何这么做Ø共商解决之道Ø由他决定选择方案Ø促成行动与追踪日期七、如何处理员工抱怨1.面对部属抱怨应有的态度w不逃避不忌讳w正面的肯定w重视感受与事实w认清角色立场与目的w勇于自我检讨2.抱怨处理的要点w绝对避免敌对或防御的反应w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听w体认员工的感受w平静地表明你的立场w明确的告知你将采取的措施与行动w安排追踪日期八、指责与批评应注意事项1.针对特定事件,不可翻旧帐2.切忌含糊笼统3.切忌置身事外4.不要和其它员工作比较5.不可夸张戏谑6.应予以答辩机会7.三明治8.惩罚赢家9.不要伤及人格、自尊10.多用问句九、结语与Q&A绩效评量标准评量等级特優 A B C D定义远超过工作要求超越工作要求符合工作要求有一些改善空间不符合工作要求绩效标准1.在所有的主要工作职责中,绩效远超越既定目标。