华为的产品服务变革原因=
华为变革法读后感
华为变革法读后感摘要：1.引言：介绍华为变革法的背景和重要性2.华为变革法的核心理念：以客户为中心，持续创新，实现共同价值3.华为变革法的实施：组织架构调整，流程优化，文化建设4.华为变革法的成果：提高企业竞争力，实现可持续发展5.总结：对华为变革法的评价和启示正文：华为变革法读后感华为作为我国科技行业的领军企业，一直在寻求创新与突破。
近年来，华为推出了一系列变革举措，以应对市场变化和提升企业竞争力，这就是所谓的华为变革法。
通过阅读有关华为变革法的资料，我深感受益匪浅，对其核心理念、实施步骤以及所取得的成果有了更深入的理解。
首先，华为变革法的核心理念是以客户为中心，持续创新，实现共同价值。
这一理念源于华为对市场的敏锐洞察和对客户需求的深度理解。
在全球经济一体化的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须紧紧围绕客户需求进行创新。
华为变革法正是基于这一理念，不断调整自身战略，优化产品和服务，从而为客户提供更高价值的解决方案。
其次，华为变革法的实施主要包括组织架构调整、流程优化和文化建设三个方面。
在组织架构方面，华为通过调整业务线和职能部门的设置，使公司更加聚焦于客户需求和市场变化。
在流程优化方面，华为不断简化内部流程，提高工作效率，降低运营成本。
在文化建设方面，华为强调开放、透明、分享的价值观，鼓励员工积极参与创新和改进，培养团队协作精神。
再次，华为变革法取得了显著的成果。
通过这一系列的变革，华为不仅提高了企业的竞争力，还实现了可持续发展。
近年来，华为的业绩不断攀升，市场份额不断扩大，国际知名度日益提高，充分证明了华为变革法的有效性和前瞻性。
最后，对于华为变革法，我认为它为我国企业提供了很好的借鉴和启示。
在当前经济形势下，企业要勇于创新，敢于变革，紧密围绕客户需求进行战略调整。
同时，企业还应加强内部管理，优化流程，提升企业文化，培养高素质的人才，以实现企业的可持续发展。
总之，华为变革法是一部富有创新精神和实践指导意义的著作，值得我们认真学习。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力
华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力一、问题的提出和意义本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。
动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。
然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。
华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。
1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。
华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。
因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。
华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。
二、华为国际化动因国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。
他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。
此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。
企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。
企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
华为组织变革认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。
一、华为组织结构的演变1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作.华为支付了顾问费,但这家咨询公司顾问撤走了以后,这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。
任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的,技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后,就等于把客户资源割裂了,把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。
对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。
2、组织设置就像“拧麻花"按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作.那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。
华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。
通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。
销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长,同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献.这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
华为的成功之道
华为的成功之道华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
以下是店铺为大家整理的关于华为的成功之道，欢迎阅读!探索华为的成功之道：在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。
与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
华为管理变革
准备期超过三年
06
第四章 华为供应链管理变革
第四章 华为供应链管理变革
1999-2003集成供应链 （Integrated Supply Chain, ISC）
2005至今全球供应链（Global Supply Chain, GSC)）
第四章 华为供应链管理变革 1999-2003集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC） 拜师IBM, 穿上美国鞋 识别变革前的问题 提出解决方案 IT 系统 组织变革 变革效果的评估
华为管理变革
演讲人 2020-09-23
目录
第一章 华为管理变革：概述
第二章：高管团队与组织变革：基 于制度化变革视角的解读
第五章：华为财经管理变革
第七章：华为研发管理变革
第三章 华为的集成产品开发变革 IPD
第四章 华为供应链管理变革
第六章：华为的人力资源体系变革
第八章：华为的国际之旅
01
第一章 华为管理变革：概述
通过竞争性评估的方法选择供应商 与供应商互惠互利，共同发展
提出解决方案
生产流程
采用按订单制造的制造模式调高生产的柔性和灵活性
提出解决方案
交付流程
实施库位管理，对货物粗放采用“库、架、层、位”定位方式
1999-2003集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC） IT 系统 改造内部所使用的IT系统，并将各个部门 化
高管团队的变革
04
第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为战略管理的变革之路
华为战略管理的变革之路华为是中国一家知名的科技公司，在过去的几十年里，它经历了战略管理的变革之路。
华为的成功不仅源于其技术实力和产品质量，更重要的是其卓越的战略管理能力。
本文将深入探讨华为在战略管理方面的变革之路。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪80年代。
当时，华为主要从事电信设备的销售和维护服务。
然而，随着市场的竞争加剧，华为意识到需要转变策略，寻找新的增长点。
因此，华为决定加大在研发领域的投入，通过自主创新来推动公司的发展。
这一变革为华为开创了新的战略方向，使其成功地进入了电信设备制造业。
华为在战略管理方面的变革还包括对市场的定位与调整。
在过去，华为主要聚焦于国内市场，但随着全球经济的发展和国际市场的开放，华为逐渐意识到国际市场的巨大潜力。
因此，华为开始积极拓展海外市场，并通过建立全球化的销售网络和合作伙伴关系来实现这一目标。
华为的全球化战略使其成功地在全球范围内拓展了业务，并成为全球领先的电信设备供应商之一。
华为在战略管理方面的变革还涉及组织结构和管理模式的调整。
为了适应快速发展的市场需求和竞争环境，华为不断优化内部的组织结构和管理模式。
公司推行扁平化管理，强调团队合作和创新精神，鼓励员工积极参与决策和创新。
华为还注重人才培养和引进，建立了一套完善的人才选拔和培养机制，为公司的长期发展提供了有力支持。
华为在战略管理方面的变革还包括对新兴技术的积极应用。
华为意识到新兴技术对企业的重要性，因此积极投入到5G、人工智能、云计算等领域的研发和应用。
华为通过技术创新来提升产品竞争力，并不断满足客户的需求。
这种积极应用新兴技术的战略举措为华为赢得了在全球市场的领先地位。
华为在战略管理方面的变革还包括对可持续发展的重视。
华为积极践行企业社会责任，将可持续发展纳入公司战略的核心。
华为致力于降低碳排放、推动绿色技术的研发与应用，并通过合作伙伴关系来推动整个产业链的可持续发展。
这种注重可持续发展的战略理念使得华为在全球范围内赢得了良好的声誉和口碑。
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
华为业务变革项目ISC学习资料
第一章为什么要引入ISC?ISC：Integrated Supply Chain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想。
这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。
目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团，如：IBM（国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL （戴尔电脑）、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。
在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。
1.1、企业的基本组成以及运作特征在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程（开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。
随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。
假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户；财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因朱彬斌建电1301 131507138公司介绍：华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。
伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
公司治理架构：公司组织架构：主要内容：华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。
华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。
华为从“售后服务”到“服务营销”的转型【精选文档】
华为从“售后服务”到“服务营销”的转型【精选文档】华为从“售后服务”到“服务营销”的转型服务、售后服务、服务营销三者的区别首先我们需要厘清三个概念:服务、售后服务、服务营销。
对于中国企业来讲，受文化养成的影响，我们惯用一些似是而非、云山雾罩的理论来指导实践工作的开展，结果却身受其害。
厘清概念，抽丝剥茧的对概念进行层层分析，以清晰的理念指导我们的实际工作才是有益的。
在我们的培训与咨询顾问案中，很多次，客户一上来就开门见山地提出要求:“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。
我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务,”或者:“服务,对，我们现在的服务质量不行啊。
你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。
要不，给他们编个手册，让他们注意到细节。
细节决定成败嘛。
”于是，我们一遍遍地向客户解释:你所理解的服务，不是我们向你提供的“服务”。
我们的任务，是和企业一起建立起能够独立盈利的服务产品化的系统。
请牢记: 服务?售后服务、售后服务?服务营销。
这是三个层面的东西。
一、服务:科特勒说:“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。
”而在我国的《汉语大词典》中，“服务”的解释则是:“为社会或他人利益办事”。
显然，根据市场营销学者对服务的认识，至少有一点是明确的:服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服务”(Customer Service)区分开来。
因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。
二、售后服务:售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服务是不产生利润的。
售后服务依然以产品销售为导向，指出:企业的营销活动是围绕市场需求来做的。
在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为:售后服务是解决有形产品的售后维修。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为的数字化转型优化业务流程提升效率
华为的数字化转型优化业务流程提升效率数字化转型是当今企业在面对日益激烈的市场竞争中，提升业务流程效率的关键一步。
华为作为全球领先的信息与通信科技解决方案供应商，一直致力于数字化转型，不断优化业务流程以提高效率，以面对快速变化的市场需求。
一、数字化转型的背景随着信息技术的迅猛发展，企业的经营环境正在发生深刻变革。
传统的业务流程往往效率低下、成本高昂，已经无法满足现代企业对效率和灵活性的要求。
数字化转型能够通过应用先进的技术手段，重塑企业的业务流程，提升产品研发、生产制造、供应链管理等方面的效率。
二、华为数字化转型的意义作为一家世界领先的信息与通信科技解决方案供应商，华为深知数字化转型对企业发展的重要性。
华为通过数字化转型，可以实现多方面的效益。
首先，数字化转型可以提高华为的业务流程效率，降低生产成本，为企业赢得更大的市场份额。
其次，数字化转型能够帮助华为实时获取数据，进行精确的市场分析，迅速响应市场需求，提高决策效率。
此外，数字化转型还能够提高华为业务流程的灵活性，增强企业的创新能力，实现可持续发展。
三、华为数字化转型的实践案例1. 产品研发流程的数字化转型华为通过引入信息系统和自动化工具，优化了产品研发流程，提高了研发速度和质量。
通过数字化转型，华为能够在产品研发的不同阶段进行协同与共享，改善了各个环节之间的协作效率。
此外，数字化转型还使得华为能够实现产品研发的数据化管理，通过对大量数据的分析，帮助华为在产品设计和研发过程中迅速发现问题并及时调整。
2. 生产制造流程的数字化转型华为通过引入物联网技术和大数据分析，优化了生产制造流程，提高了生产效率和质量。
通过数字化转型，华为能够实现对整个生产过程的实时监控和管理，及时发现和解决生产中的问题。
此外，数字化转型还使得华为能够实现智能化仓储与物流管理，降低了库存成本和运输成本，提高了交货速度和准确度。
3. 供应链管理流程的数字化转型华为通过引入供应链管理系统和大数据分析，优化了供应链管理流程，提高了供应链的稳定性和反应速度。
为什么偏偏华为能够成功推行IPD变革(2)
为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革（2）实施IPD后，公司各方面产生了如下变化：➢产品研发真正做到了以客户为中心：所有和产品研发相关的部门，一切工作围绕客户需求展开；➢形成了有规划、有计划的产品开发节奏；➢产品研发的进度、质量、成本得到有效控制；➢各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮；➢从流程上保障能提前识别关键技术；➢产品平台建设成为重要工作，研发团队经验得到共享和复制；任正非后来讲：从本质上来讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。
华为是国内第一家引进和实施IPD 的公司，也是受益最大的国内企业。
1、实施IPD之前：华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。
一个表现是：华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。
2、问题分析：产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。
在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。
因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
➢研发活动缺乏计划性：以前，华为业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。
这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
➢研发活动缺乏严格的评审：华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。
3、实施过程：其实华为的IPD经过了两个阶段：➢独自摸索：当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。
华为的协同更新 原理
华为的协同更新原理华为的协同更新原理随着不断地技术进步，云计算和网络技术也在不断地扩大应用范围，其中华为更是在多个领域中卓有成效。
华为是一家领先的全球信息通讯技术（ICT）解决方案提供商，其独特的协同更新技术为企业用户带来了很大的便利。
华为的协同更新是指通过有序部署模式对新增功能、服务和软件版本进行更新，以解决多个密集管理方案造成的问题。
此技术是基于云平台开发的，具有高灵活性，并可快速响应各种更新需求。
在传统的更新方式中，需要逐个手动更新设备，这显然是很耗费时间和资源的。
并且，由于设备上安装的软件和配置文件数量庞大，而且不同型号的设备之间也有所差异，所以很难实现统一升级。
因此，华为开发了协同更新。
协同更新的原理是通过云平台对设备进行集中管理，维护、更新设备上的软件及版本信息，以实现设备的相互协作，从而提高管理效率。
具体来说，协同更新遵循以下流程：1. 设备请求更新在协同更新的框架下，设备可在云平台上注册并请求更新。
目前，华为的协同更新支持多种设备，包括交换机、路由器、防火墙等，通过这种分布式的方式，企业用户可以轻松管理所有网络设备的升级。
2. 版本审批云平台会对设备提出的升级请求进行审核和审批。
审批由管理员根据策略、业务需求等条件来确定，以确保所更新的软件、版本和配置符合企业的安全要求。
3. 下载软件包审核通过后，云平台会向设备分发软件包，并监控其下载状态。
华为的协同更新技术支持软件包分发策略，该策略根据设备类型、固件版本号或当前设备状态，将软件包分发给指定的设备，以减少网络拥塞和传输时间。
4. 热备份和部署华为的协同更新技术也支持热备份，即在设备升级前，在备份设备上下载配置文件、软件包等，以确保升级过程中不会出现断电等问题。
如果有必要，备份设备之间还可以相互交换软件包和配置文件等信息。
5. 自动部署在软件包下载完成后，自动部署就开始了，这意味着设备同时开始更新，且不影响企业的正常运营。
更新进程是有序的，先更新主设备再更新备份设备，以保证更新的高可用性和安全性。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
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华为的产品服务变革原因华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果华为的产品服务变革原因华为变更原因有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。
同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。
这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。
很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。
几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。
当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。
这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。
市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。
出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。
一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。
余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。
华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。
其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。
这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小米死磕，同小米一样，华为荣耀也已上演了多波“短期售罄”，从发布后一个多月的时间里，据说就已获得某知名电商今年1月的销量冠军。
5月时，华为更是宣布荣耀3C的销量已超过400万台，与销量和口碑同样值得关注的是，华为荣耀在打造互联网手机方面已经获得了不少经验，包括充分利用社交平台及用户的口碑传播进行营销、在建设自家电商平台时，还与其它电商渠道（包括微信购物）进行合作，以及在娱乐、体育领域宣传等等，这都有利于华为今后开拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手机迈进，以便脱离运营商渠道积累了经验、打下了基础。
华为此番变动是意义重大且及时的，他们在强迫自己适应新的玩法。
可以想见的是，运营商在逐步取消高成本的补贴方式后，无论是对苹果、三星，还是国产手机，从高端到低端，都会产生显著的影响，而且竞争环境将进一步恶化，不及时转变的话，国产手机厂商的利润将迅速萎缩，华为已经开始变了，那么中兴、联想和酷派，又是否做好准备了呢？华为售后变革：从“后知后觉”到主动服务举例如华为手机服务诺基亚与海尔，曾经是2G手机和家电行业售后服务有口皆碑的消费品牌。
在3G时代面向B2C市场转型的华为终端，也在向这个目标快速迈进。
华为终端全球交付与服务部部长郭新心近日在接受搜狐IT专访时表示，华为以前只面对运营商做B2B业务，在消费者层面是典型的“后知后觉”的公司，但终端业务向B2C消费者转型的过程中必须准确的获取消费者的声音，解决好消费者的需求。
华为终端必须更加主动和开放，必须学会以消费者的的思维来思考问题，必须进行服务转型。
从“后知后觉”到主动服务世界变了。
对于华为来说，做手机与传统电信设备业务是如此不同，做运营商低端手机贴牌与自主高端手机又是不同。
2010年9月下旬，华为多个EMT高管开通了微博。
华为终端董事长余承东是其中最活跃、与用户互动最多，也被业界和用户“吐槽”最多的华为高管。
在外界看来，这是华为多种“诠释”走向开放的标志之一。
而在背后，每一个华为终端员工，都感受到了由内到外的强烈变化，习惯了为运营商做用户支撑的售后和服务部门更是如此。
回忆这段日子，郭新心感慨“整个十一假期都被用户追着屁股跑”。
众多华为手机用户开始在微博上关注和喜欢上了“余大嘴”，并将自己遇到的各种问题向余承东提问。
于是郭新心每天从不到7点开始就会陆续收到余承东的短信，这让华为终端服务部门的压力陡增。
郭新心此时刚刚接手华为终端全球交付与服务部。
从2003年到2010年，华为手机售后服务一直都是跟随运营商做“保障型”服务，是一种被动式服务应对，保障为运营商提供的手机不要有大的事故出现，因此当余承东仿照用户在微博投诉，尝试通过114查询华为手机售后服务时，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服务电话，这让余承东感到华为终端的服务改进的确迫在眉睫。
面对各方突如其来的压力，郭新心首先从打通用户和华为终端的直接联系开始重新梳理。
华为终端所有的手机中都内置了售后服务电话，从今年出厂的华为智能手机还将内置售后服务APP，用户可查询到自己购买机型TOP 10的问题应对，还可以通过GPS一键定位到最近的服务网点进行维修。
除此之外，华为终端还建立了对微博、Facebook等社交媒体、论坛的用户意见监控，每半个月将收集到的用户问题按照重要性排序后发送给终端管理层会议，各相关业务模块会跟进报告说反馈的问题，在下一次管理层会议上进行TOP4问题的进度报告，直到问题解决。
同时，华为终端还从今年开始推行“首问责任制”。
不管是官方微博的维护人员、接听电话的客服人员，还是服务网点的营业人员，谁先接触到用户的投诉就将成为“端到端闭环服务”的责任人，对用户遇到的问题一追到底，直到问题解决。
余承东为什么老“躺着中枪”？华为消费者业务CEO余承东是一个性格鲜明的领导者，在微博上经常被网友吐槽为“余大嘴”。
面对笔者的提问，余承东笑着称：“我从不吹牛，只是有点不谦虚”。
不过，余承东有时也会在微博上表现出不满，如华为首款高端旗舰智能手机P1在发布后几个月才在中国市场大批量上市、渠道的乱价等。
业内有人曾评论称，“老余明显被忽悠了，纯躺着中枪”。
郭新心对笔者解释称，这实际上代表了电信设备领域和手机领域在研发语言的定义和产品节奏的不同。
比如在设备市场，研发和测试结束就意味着产品上线，因为运营商的要求并不相同，研发会出现不同的设备版本。
在部署上也是一个区域一个区域的进行，很多事情都是在后台解决。
但在智能手机领域，当内部研发人员告诉余承东“研发和测试结束”的时候，与这款产品上市还离得远，中间还有包括推广政策、产品运营节奏、产品批量上市、渠道商铺货等诸多问题需要协调。
苹果、三星等一台旗舰产品开售都需要提前组织300万台以上的备货，而这种做法对于传统B2B行业来说完全不同。
历经“磨砺”的余承东和华为终端员工目前已经完全适应了B2C市场的“玩法”，如华为首款大屏手机Mate发布后不到2个月就已在国内批量上市，营销方式上可圈可点，仅天猫旗舰店3天销量就超过1.2万部。
万人站店推动服务变革正是感受到面向消费者市场转型遇到的各种问题，华为终端从去年起开始推行“万人站店”活动，包括华为消费者业务群CEO余承东、华为终端CEO万飚、华为手机产品线总裁何刚在内的华为终端高层、以前只“埋头开发”的研发人员等全体员工都开始直接进驻卖场当促销员，面对一个个真实的消费者，感受用户的实际需求。
郭新心对笔者表示，华为终端“万人站店”并不是一个短时间的宣传噱头，而是真真正正的将全体员工推向市场一线，从感知消费者需求来加速每一个员工向B2C业务转型。
在华为终端研发部门，流传着诸多真实的“站店故事”。
有一个做手机可靠性的研发人员给客户现场演示“三米跌落”试验，可是客户乐呵呵的看完了并不打断购买，并跟他讲“有几个人能从这么高的地方摔着手机玩？”。
还有某研发人员在消费者指出产品的一些问题时，他觉得这些问题简直无伤大雅，禁不住脱口而出“我们做的东西这么好，你怎么还有这么多怨言”？自站店归来，许许多多的华为终端研发人终于发现，他们眼中诸多的“极限测试”，用户未必感受得到；而对他们来说毫无“专业挑战性”可言的一些简单易用的功能或体验的小改进，却是用户最为关心的地方。
郭新心称，华为“万人站店”包括站销售店和售后店两部分，通过站店华为终端自己员工发现了各种各样以前被忽视或者根本“不在乎”的问题，受到的触动非常大。
华为终端以此为基础提出了各种大的改善服务和计划，并得到了前后端部门的大力支持。
如华为开始改变过去做低端订制手机时将手机拆成零件，作为维修配件的“挖东墙补西墙”做法，开始从生产环境就将常用的备件进行单独生产。
同时重新梳理全国的售后服务网点，淘汰不合格的网点，目标在全国稳定在350家核心网点，包括8家服务专营店，同时建立1300多个售后收集点，通过与专业的物流合作为偏远地区用户提供维修和换机服务。
通过站店，郭新心发现消费者其实要求很简单，对厂商来说就是要快速响应消费者需求、及时回应，同时在承诺的时间里一定要完成服务和解决问题。
郭新心认为，对于华为终端来讲，就是“以行践言”，这也是华为终端的公司理念。