某公司绩效考核体系培训课件.pptx
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核管理培训课件PPT(共 64张)
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识
需要指导
具备自己工作
有比自己工
对其工作的各个阶段及有关
及相关的知识
作及相关情况
知识的理解
更多的知识
评价：在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力
3．操作 关注工作，能够操作
缺乏想象力
可达到基本要 求
通常很有创 见
评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就
确
5 10 15 20 25
完完 成成 任任 务务 极较 差差
完超大 成额_
得分： ___________
总分： ___________23
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
24
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
26
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
15
考核的原则
公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化
16
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
某公司绩效管理培训教材课件
绩效管理的持续改进与发展
定期评估与调整
定期对绩效管理体系进行评估和调整，确保 其适应公司战略和发展需求。
引入先进理念和方法
关注业界先进的绩效管理理念和方法，不断 引入和创新。
建立学习型组织
鼓励员工持续学习和自我发展，构建学习型 组织文化。
强化企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛 围，提升员工的工作满意度和归属感。
绩效改进的方法与措施
制定改进计划
明确改进目标和计划，制定 具体的行动计划，包括改进
措施、时间表和责任人。
1
培训与发展
针对员工的能力短板，提供 培训和发展机会，提高员工
的工作技能和能力。
优化流程与制度
对工作流程和制度进行优化， 减少不必要的环节和瓶颈， 提高工作效率。
激励与考核
建立激励和考核机制，鼓励 员工积极投入工作，提高工 作积极性和主动性。
及时性
在考核周期结束后，及时将考核结果反馈给 员工，避免拖延和不必要的猜测。
建设性
关注员工的未来发展，提出具体的建议和改 进措施，帮助员工提升绩效。
具体性
对员工的优点和不足进行具体、客观的评价， 避免笼统和模糊。
双向沟通
鼓励员工参与绩效反馈过程，对评价结果进 行双向沟通和讨论。
PART 05
绩效结果的应用与改进
部门之间的协作和沟通。
03
绩效评估与激励
该高管对高管团队的绩效进行评估和考核，并根据考核结果进行奖惩和
激励措施，鼓励高管团队创新和发展。同时该高管也注重员工激励和福
利制度建设，提高员工的工作积极性和满意度。
END
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绩效考核技术培训课件(PPT 43页)
第第16页页目标分解的作用?目标分解有助于组织目标的实现?千斤重担大家跳人人头上有指标大目标小目标小目标小目标第第17页页组织目标分解的方法第第18页页组织目标分解示例总经理降低费用5节省25亿元a生产部降低制造成本5节省2亿元b业务部降低销售费用5节省05亿元a厂长降低可控制制造费用08亿元降低直接原料费02亿元b厂长降低可控制制造费用07亿元降低直接原料费03亿元b科长节省电力费用06亿元采用自动化机器节省加工费用01亿元a科长改善锅炉节省燃料费用03亿元第第19页页销售目标分解示例目标目标细分10年实绩吨11年目标吨时间进度11223344556677889901011112a产品营业额国内市场老客户550600国际市场老客户400510国内市场新客户0140国际市场新客户050b产品营业额国内市场老客户350360国际市场老客户1515国内市场新客户020国际市场新客户05c产品营业额国内市场老客户510700国际市场老客户530国内市场新客户0150国际市场新客户070第第20页页关注目标的横向协同?目标的横向协同指组织目标纵向分解到各个部门后还需要确定各部门目标是否实现了左右关联方向一致以及相互支持和配合
整合性管理 方法，不 是孤立发 挥作用
目标设置示例
• 经理：小李，公司最近业务比较多，接了不少项目，大家都比较 忙，有些事情顾不过来，你看看有没有时间来接一两个呢？
• 小李：可以啊经理，需要我做些什么呢？
• 经理：这样吧，我知道你对外贸很在行，这里正好有个关于进出 口的项目，我觉得很适合你。你可以先简单看一下。
第九章 基于目标管理的绩效考核
目标管理概述 目标制定与分解 实施目标的对策制定 目标与对策的层层展开
关于目标的实验1
班级 人数
A班 60 B班 60
整合性管理 方法，不 是孤立发 挥作用
目标设置示例
• 经理：小李，公司最近业务比较多，接了不少项目，大家都比较 忙，有些事情顾不过来，你看看有没有时间来接一两个呢？
• 小李：可以啊经理，需要我做些什么呢？
• 经理：这样吧，我知道你对外贸很在行，这里正好有个关于进出 口的项目，我觉得很适合你。你可以先简单看一下。
第九章 基于目标管理的绩效考核
目标管理概述 目标制定与分解 实施目标的对策制定 目标与对策的层层展开
关于目标的实验1
班级 人数
A班 60 B班 60
某公司绩效考核体系介绍PPT课件
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Open
1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；
表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观
点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听 取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正 面的观点
5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队 表现和氛围
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Teach & Learn
1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技
能 3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工
作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持
续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团
队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
（含）以上，经理必须注明事由
价值观行为准则评分标准
让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！
Customer First
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作
中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不
推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意
员工考核办法
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
考核体系沟通培训PPT课件
分值或现金奖扣。
谢 谢！
• 客观评价部门业绩和员工业绩，为绩效工 资分配、工资晋级、职位晋升等提供依据
• 促进内部公平和员工鼓励，提高员工积极性
• 为员工提供及时的绩效反响，使员工的工作 成绩能得到及时的肯定，以增强其信心。对 工作中的缺乏也能及时发现，以便加以改进。
• 加强部门及员工间的协作，提高效率
• 培训需求发现、员工职业生涯开展等目的
考核结果应用
• 绩效工资分配 • 薪资调整 • 职位晋升 • 年终奖励 • 培训与职业生涯开展 • ……
未来工作安排
• 各项考核内容的制订、讨论与审批确认，接下 来会就上述内容进行新一轮详细调研。需请大 家配合。
• 与此同时，各考核主体需要着手考虑9月份要 考核的各项指标的基准值、核算方法，并与各 被考核对象沟通确认。
• 考核结果方面：可先按实际情况操作一 段时间以观效果，如果成绩分布过于均 匀，那么可按正态分布规律强制拉开差 距。
• 另外，考核是一个全面影响各方面利益 的工作，冲突和阻力较大，需要得到从 公司总经理开始的高度重视与全面支持， 并通过全方位的大力推动才可能有效开 展，否那么容易流于形式或走过场或难 以到达预期效果。
实施风险与对策
• 加强各个层次的工作方案和目标管理工作。没 有方案和目标，考核就无从谈起。当然还应有 目标调整机制。
• 要有不断调整、修正和完善的过程。
• 指标调整机制：由考核主体根据变化因素差异 提出并与被考核主体沟通确认，报总经理〔办 公会〕讨论批准执行。
• 对考核主体提出的更高要求：努力提高自身素 质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任， 搜集考核证据，公正地评价被考核对象，做出 客观的考核结论，并进行诚恳有效的绩效反响 沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。
谢 谢！
• 客观评价部门业绩和员工业绩，为绩效工 资分配、工资晋级、职位晋升等提供依据
• 促进内部公平和员工鼓励，提高员工积极性
• 为员工提供及时的绩效反响，使员工的工作 成绩能得到及时的肯定，以增强其信心。对 工作中的缺乏也能及时发现，以便加以改进。
• 加强部门及员工间的协作，提高效率
• 培训需求发现、员工职业生涯开展等目的
考核结果应用
• 绩效工资分配 • 薪资调整 • 职位晋升 • 年终奖励 • 培训与职业生涯开展 • ……
未来工作安排
• 各项考核内容的制订、讨论与审批确认，接下 来会就上述内容进行新一轮详细调研。需请大 家配合。
• 与此同时，各考核主体需要着手考虑9月份要 考核的各项指标的基准值、核算方法，并与各 被考核对象沟通确认。
• 考核结果方面：可先按实际情况操作一 段时间以观效果，如果成绩分布过于均 匀，那么可按正态分布规律强制拉开差 距。
• 另外，考核是一个全面影响各方面利益 的工作，冲突和阻力较大，需要得到从 公司总经理开始的高度重视与全面支持， 并通过全方位的大力推动才可能有效开 展，否那么容易流于形式或走过场或难 以到达预期效果。
实施风险与对策
• 加强各个层次的工作方案和目标管理工作。没 有方案和目标，考核就无从谈起。当然还应有 目标调整机制。
• 要有不断调整、修正和完善的过程。
• 指标调整机制：由考核主体根据变化因素差异 提出并与被考核主体沟通确认，报总经理〔办 公会〕讨论批准执行。
• 对考核主体提出的更高要求：努力提高自身素 质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任， 搜集考核证据，公正地评价被考核对象，做出 客观的考核结论，并进行诚恳有效的绩效反响 沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。
相关主题
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值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体来自的实施建议高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
总部职能部门
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
高科技行业 3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
高科技行业 4
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
企业必须能透过绩效管 理的过程和结果，不断 地进行组织学习，以期 透过了解绩效指标与策 略目标间因果关系，达 到改进策略规划和提高 绩效管理的 效率
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
组织文化面
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
高科技行业 5
高科技行业 6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
▪ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ▪ 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 ▪ 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ▪ 能为有根据的决策提供支持信息 ▪ 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ▪ 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ▪ 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ▪ 能评估流程改进的有效性 ▪ 能鼓励团队和协作精神 ▪ 能代表一个企业怎样评价它的员工 ▪ 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体来自的实施建议高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
总部职能部门
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
高科技行业 3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
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成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
企业必须能透过绩效管 理的过程和结果，不断 地进行组织学习，以期 透过了解绩效指标与策 略目标间因果关系，达 到改进策略规划和提高 绩效管理的 效率
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
组织文化面
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
高科技行业 5
高科技行业 6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
▪ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ▪ 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 ▪ 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ▪ 能为有根据的决策提供支持信息 ▪ 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ▪ 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ▪ 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ▪ 能评估流程改进的有效性 ▪ 能鼓励团队和协作精神 ▪ 能代表一个企业怎样评价它的员工 ▪ 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效