世界一流电信企业标杆体系和差距分析
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
电信行业中的网络服务质量与用户满意度
电信行业中的网络服务质量与用户满意度一级段落标题：电信行业中的网络服务质量问题随着信息技术的迅猛发展，人们对于互联网和通讯技术的需求不断增长。
作为提供基础设施和服务的重要组成部分，电信行业扮演着连接世界、促进社会发展的重要角色。
然而，在这个高速、多样化、竞争激烈的环境下，网络服务质量是一个必须认真对待并持续改善的关键问题。
二级段落标题：网络服务质量评估指标在评估电信行业中网络服务质量时，人们通常关注以下几个指标：1. 网络可靠性：网络可靠性是衡量一个电信运营商提供互联网连接稳定性和连通性水平的重要指标。
高可靠性意味着用户可以始终保持良好在线体验，并减少由于网络故障而导致信息传输断裂或延迟等问题。
2. 带宽与速度：带宽和速度是衡量一个运营商能够提供给用户数据传输容量以及传输速率快慢程度的两个重要指标。
较高的带宽和速度可提供更好的用户体验，例如快速下载、流畅播放视频等。
3. 时延与抖动：时延是指数据从源端到达目的端所经历的时间，而抖动则是在传输过程中出现不稳定性的情况。
较低的时延和抖动对于实时应用（如网络电话）至关重要，以确保信息能够及时准确地到达。
4. 数据丢失率：数据丢失率反映了一个运营商在信息传输过程中丢失多少数据包。
较低的丢包率意味着更好的服务效果，避免了由于大量数据包丢失而影响通信质量终稿。
以上指标直接关系到用户使用电信服务体验是否顺畅和满意程度，在评估电信行业网络服务质量时必须考虑。
二级段落标题：影响网络服务质量与用户满意度因素1. 基础设施投资：建立高速、稳定、安全、覆盖广泛的基础设施需要巨额资金投入，并需要长期维护。
一些地区可能存在基础设施薄弱或老化等问题，导致网络服务质量下降，影响用户满意度。
2. 竞争与市场压力：电信市场的竞争激烈程度也会对网络服务质量产生影响。
运营商为了降低成本、提高效益，在建设基础设施和服务质量上可能存在取舍。
一些运营商可能通过过度共享网络资源或者降低服务水平来追求短期利润，从而导致网络服务质量下降。
中国移动：通信筑梦 打造全球标杆
中国移动：通信筑梦打造全球标杆2019年07月23日从通信网络匮乏，到随时随地上网；从白手起家到创新跨越，中国信息通信业以任何人都无法想象的速度向前发展，仅用30多年时间就跨越了人类通信史上漫长的百年发展历程。
今天的中国信息通信业不仅拥有世界第一的网络规模，也具备了在全球信息通信业处于前列的先进能力，取得了令人瞩目的发展成就。
弄潮儿向潮头立。
在党中央、国务院的领导下，伴随着中国信息通信业的蓬勃发展，中国移动已成为全球网络规模最大、客户数量最多、盈利能力和品牌价值领先、市值排名前列的电信运营企业。
连续14年在国资委中央企业负责人经营业绩考核中获A级，连续18年入选《财富》世界500强企业，2018年排名第53位、全球电信企业排名第3位，连续10年入选道·琼斯可持续发展系列指数。
在近20年的发展中，中国移动创造了世界通信史上的一个个奇迹，在实现企业优质高效发展的同时，成功将信息通信从少数人享有的稀缺资源，变成惠及全球1/5人口的一流公共基础设施，并以此推动手机终端的大众化、信息沟通的高效化、信息服务的智能化，让缤纷信息应用影响到大众生活的方方面面，辐射到与信息相关的各行各业，渗透到社会发展的各个角落，在给百姓带来美好信息生活的同时，也推动了人们思维观念和社会生产生活方式的巨大变革，为推动经济社会进步发展、人民生活品质提升做出了重要贡献。
坚持党的领导，坚守创业初心中国移动自成立以来，始终坚守发展初心，牢记党和国家赋予的职责使命，一步一步发展成为全球最大的基础电信运营商。
公司始终坚持国有企业的政治属性，坚持党的领导，保证党和国家的方针政策以及中央部署要求精神在企业的贯彻执行，确保中国移动始终沿着正确方向前进。
坚持把国有企业党的政治优势与建立现代企业制度结合起来，实现加强党的领导与完善公司治理有机统一，依托党的政治优势不断放大市场优势和竞争优势，从而在复杂形势和市场环境中赢得发展。
坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业发展的独特优势。
标杆企业对比分析
2004年7月29日
10
标杆体系的建立过程
建立“标杆指标体系”的分析过程，是一个上下互动的过程：
9月15日
9月25日
10月8-24日
•标杆体系研究 •初步提出58个 指标
•初步收集资料,界 •省公司访谈资料
定指标内涵
分析研究指标研
•征求各部门意见 讨
10月25日
10月26 -11月18日
• 某集团、项目顾 问和新华信指标 讨论会、精选出6 个一级指标和33 个二级指标
Fortune 电信业排名
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6
总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准
外 部 公 认
地域组合
国际化程度高和程度低都
代
要有
表
性
盈利模式 各有自己独特的盈利模式
对 某 集 团 可 参 性
公认成功 在行业内具有不可辩
驳的公认程度
世界一流通信企业
可学习性 对某集团在不同的方
竞争环境
竞争状况 市场潜力（人口） 普及率 牌照获得方式 管制 市场开放程度
某集团
双寡头 13亿人口，3.5亿潜在用户 <10%， 免费 严 不开放
标杆企业
4~5家运营商 较小 50-80% 付费 松 开放
某集团面临的挑战：
• 在相对充分的竞争环境下及管制放松的 市场空间里，某集团能否取得持续稳定 的盈利水平
入
比
例
NTT DoCoMo
SBC
低 窄
业务范围
宽
2004年7月29日
5
最后，我们确定了四家标杆企业……
从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型 学习意义的标杆企业：
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
浅谈电信业基于决策的全过程成本标杆体系
等不 同对各 类成 本在 备 时点 的评 价 工作
有不 同的侧重 。
３ 面 向成 本流 转环 节 和 作业 控 制 中 ．
任 。即 建立 针对 管理 费用 支 出的 考核体 系， 对全 周 期费 用进 行全 面考 核 ； 立行 建
的全 部 职能 主体 ，即该 标 杆体 系 的主 体 不仅 局 限于 财务 部 门内部 ，更是 将流 程
本， 并依 据各 类 成本 对象 、 本流 转环 节 成
动 的基 础上 ， 因此不 仅对 财务 部 门 ， 体 该 系对评 估体 系 中涉 及 的所有 部 门均进 行
考 核 ，同时 规定 了相应 的执 行和 维 护责
去指 导 和改 善决 策 ，从而 提升 决 策 的有 效性 、 科学 性和 合理 性。主 要体现 为 ： １提供 了科 学 的 决 策 标 准 ： 全 过 在 程标杆 体 系建立 之前 ， 围绕 成本 ／ 用的 费 相 关决 策或缺乏量 化 的评 判标 准 ， 或评 估 标准不 具有适用 性和 实用性 ， 即使 有量 或 化标 准但 其 制定 的依 据来 自于 主 观 判断 未基于历史 经验 以及 本期环境 的 变化。 而 全过 程标 杆体 系则 为三 大 类 费用 中的 各 小项 费用提 供 了适 用 性 、 关 性 、 相 可靠 性 并具实 用性的决 策标准 ， 其在一 定程 度上
场 的营 销费 用分 类 进行 分析 ，如 校 园学
生 人群 、 众市 场用 户 、 大 政府 和企 业集 团
财务部 门 ，同时面 向流 程 中涉 及 的各 部 门和 各 岗位 ， 规定 了 其相应 的 责任 ， 需 如 填制 的关 键表 单 、 需提 报 的相 关数 据 、 需
程标 杆体 系 ， 不开科 学 方法 论 的指 导 ； 离 在 吸取 国 内外企 业成 本 管理优 秀 经验 和
中国电信优劣势分析
中国电信优劣势分析：1、优势分析：（1）人才储备方面：中国电信从分营后的十年历程中，为积累了一大批富有经验的人才队伍。
这支队具备了较强的网络专业技术知识，而且在思想观念和管理理念上符合中国电信在新时期的发展方向。
通过近几年大量招收高校毕业生，作为技术储备力量，使得中国电信获得移动牌照后，能迅速发挥其人才储备的优势；（2）中国电信遍布乡镇的支局机构：虽然许多人将支局机构的庞大认为是企业的一种负担，但从市场竞争角度来看，中国电信较为完善的基层机构，能覆盖到市场的各个角落，而且其机构的人员匹配完整，对于高层下达各项营销指令能迅速执行；（3）固网和宽带网的优势：中国电信作为最早的固话运营商，其经过多年的摸爬滚打，早已经将网络布进街头巷尾。
而通过固网和宽带网建立起来的传输网络，应该成为其目前最为值得炫耀的资本，也是其赖以竞争的最大优势。
（4）广泛的公共关系人脉网络：中国最早使用通信产品的应该是大量的政府企事业单位人员，而早期作为一家垄断的企业—中国电信，作为当时的老大自然是各家追捧的香饽饽，而正是利用这样一种关系，让中国电信迅速建立起广泛的公共关系网络。
中国电信在建立起这种关系后，不断通过各种优惠政策长期维系着这样一种关系。
而到宽带网建立之时，其产品的解决方案也正是各家所急需的，因此使得公共关系得到了进一步巩固。
（5）中国电信的集团产品解决方案：中国电信在近几年受到个人移动市场的挤压，因此其将大量的精力投入到集团产品的解决方案中去。
包括其主打的“商务领航”涵盖了大量的商务应用产品，获得集团用户的信赖。
如全球眼、企业总机、互联星空宽带、网络及it外包等等业务，都是有极具市场竞争力的产品。
2、劣势分析：（1）资金流的短缺：近几年由于中国电信的固话业务不断萎缩，而其他的利润产品还未完全展现规模优势而未带来大量的现金流。
标杆管理案例分析
标杆管理案例分析行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。
本站为大家带来的标杆管理案例分析，希望能帮助到大家!标杆管理案例分析说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
三大运营商现状分析
三大运营商现状分析目录一、内容综述 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (4)二、中国移动现状分析 (5)2.1 基础设施建设 (6)2.2 业务发展状况 (7)2.3 技术创新与研发 (9)2.4 用户规模与市场份额 (9)2.5 挑战与机遇 (10)三、中国电信现状分析 (12)3.1 基础设施建设 (13)3.2 业务发展状况 (14)3.3 技术创新与研发 (15)3.4 用户规模与市场份额 (17)3.5 挑战与机遇 (18)四、中国联通现状分析 (19)4.1 基础设施建设 (20)4.2 业务发展状况 (22)4.3 技术创新与研发 (23)4.4 用户规模与市场份额 (24)4.5 挑战与机遇 (25)五、结论与建议 (27)5.1 总结三大运营商现状 (28)5.2 针对运营商的策略建议 (29)5.3 对行业发展的展望 (31)一、内容综述随着科技的飞速发展，我国的通信行业也在不断地进行转型升级。
三大运营商——中国移动、中国电信、中国联通作为行业的领军企业，其发展现状直接关系到国家通信行业的整体水平和竞争力。
本文旨在分析三大运营商的当前现状，探讨其面临的主要挑战与机遇，以期对未来的发展趋势进行展望。
三大运营商经过多年的发展，已经形成了各自独特的优势领域和市场份额。
中国移动在移动通信领域处于领先地位，拥有庞大的用户基数和广泛的网络覆盖；中国电信在固定通信和宽带业务方面具有显著优势，其网络质量和稳定性得到了广大用户的认可；中国联通则在移动通信和固定通信领域均有所涉猎，致力于提供多元化的通信服务。
随着市场的不断变化和技术的不断创新，三大运营商也面临着诸多挑战。
随着5G技术的逐步普及，运营商需要不断投入巨资进行网络建设和升级，以提供更好的网络服务；另一方面，市场竞争日益激烈，运营商需要在保持基本通信业务的同时，不断拓展新业务领域，如云计算、大数据、物联网等，以满足用户日益增长的需求。
中国移动发展战略电信企业标杆体系和差距分析汇报
中国移动发展战略电信企业标杆体系和差距分析汇报中国移动（China Mobile）作为中国最大的移动通信运营商，一直以来都是国内电信行业的领军企业。
本文将围绕中国移动的发展战略，对其标杆体系以及与其他电信企业的差距进行分析。
一、中国移动的发展战略1.1 客户为中心中国移动一直以来以客户为中心，注重提供优质的服务体验。
其通过建立全国性的网络覆盖，实现全时段、全地域的无缝通信，满足用户在通信技术、业务应用和商业模式等方面的需求。
1.2 网络建设与技术升级中国移动致力于不断提升网络覆盖和质量，持续进行网络建设和技术升级。
通过推动4G网络、5G技术的发展，提供更高速、更稳定的通信服务，满足不断增长的数据需求。
1.3 业务创新与拓展中国移动积极推进业务创新与拓展，致力于打造“智慧生活”生态系统。
针对不同用户需求，推出一系列创新产品和服务，如智能家居、移动支付等，满足用户在生活、工作和娱乐等方面的全方位需求。
二、中国移动的标杆体系2.1 全国性网络覆盖中国移动建立了全国范围的移动通信网络。
无论是城市还是农村地区，用户都能够享受到稳定、高速的通信服务。
其网络规模和覆盖范围是其他电信企业无法比拟的。
2.2 优质的通信服务中国移动以客户为中心，提供具有竞争力的通信服务。
其通信网络质量稳定可靠，用户体验较好。
同时，中国移动还在服务方面进行了不断的创新，为用户提供便捷的自助服务等。
2.3 业务创新与发展中国移动不仅在传统通信服务上领先，还积极进行业务创新与拓展。
通过推出智能家居、移动支付等领先于行业的产品和服务，满足用户多元化的需求，提升用户黏性和体验。
三、中国移动与其他电信企业的差距分析3.1 网络覆盖差距与其他电信企业相比，中国移动在网络覆盖方面具有明显的优势。
其他电信企业在农村地区的覆盖相对较弱，无法提供稳定的通信服务，与中国移动形成明显的差距。
3.2 服务质量差距中国移动在服务质量方面表现出色，用户体验较好。
三大电信运营商的优劣势..
3、三大电信运营商优劣势对比
3.1三大电信运行商在客户群体上的对比
3.2三大电信运行商在基础业务上的对比 3.3三大电信运行商在3G网络上的对比
3.1三大电信运行商在客户群体上的对比
1、个人客户：中国移动在个人客户市场的发
展能力远超过新电信和新联通。 2、家庭客户： 新电信和新联通的固网产品 已经渗透到大部分家庭客户，新移动相对缺 乏资源。 3、集团客户：在集团固话方面，新电信和新 联通占有相当的优势；在集团移动电话方面 新移动正在逐步开拓市场，增加用户量。
三大电信运营商的优劣势
企业品牌
客户品牌 （移动通信）
客户品牌 （固网）
业务品牌
3G标识
企业品牌
客户品牌 （移动通信）
客户品牌 （固网）
业务品牌
3G标识
企业品牌
客户品牌 （移动通信）
客户品牌 （固网）
业务品牌
3G标识
主要内容
1、电信行业的拆分与重组 2、三大电信运营商现状 3、三大电信运营商优劣势对比 4、三大电信运营商的竞争方向
1、电信行业的拆分与重组
1.1电信行业重组原因
1.2电信行业重组后新格局
1.1电信行业重组原因
电信行业以语音短信（2G）为主的业务已经
不能维持行业长久的发展 中国移动“一家独大”的情况不利于整个行 业的发展 各电信运营商为谋求利益最大化，恶性竞争 日益严重
1.2电信行业重组后新格局
中国电信：
优势—在于固定网络，尤其是在互联网主机（ IDC） 业务上； 劣势—手机用户相对少，缺乏移动运营商的经验。
4、三大电信运营商的竞争方向
电信重组后，三大运营商竞争的焦点主要集
标杆管理知识
管理专家们并称为20世纪90年代
三大管理方法。
案例 施乐的标杆管理
1976年，施乐遇到了来自
日本佳能竞争者的全方位挑
战：以施乐的成本价销售产
品，使施乐的市场份额从 82%直线下降到35%。 • 发现佳能产品开发周期 比施乐短50%
• 开发人员比施乐少50%
3、标杆管理的起源
110kV线路长度是山西的2.3倍
220kV变电站数量是山西的3.1倍
110kV变电站数量是山西的3.2倍
全员劳动生产率是山西的2.7倍
我们的服务水平
220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍 220kV及以上母线计划停运率是江苏的4.3倍 220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的3.75倍 用户平均停电时间是江苏的3倍 用户平均停电次数是江苏的2.6倍
3
4
5
同业对标成功关键要素
1、获得领导的支持
同业对标不是某个部门的事，不是某个
专工的事，而是牵涉到企业的方方面面，
各个部门相互协作，共同改进。因此需要
获得整个管理层的大力支持和领导，也只 有得到整个管理层的大力支持和领导，才 能调动企业的全部资源全力实施标杆管理 活动。
同业对标成功关键要素
1894年中日甲午海战，号称亚洲第一海军的北洋水师 被日本联合舰队击败，签订了《马关条约》 慈禧：用海军军费修颐和园过六十大寿 明治天皇：捐出个人财产，每天只吃一顿饭。
3
4
5
如何开展同业对标工作？
一、指标数据的采集、填报（自我评价） 在对现状客观分析的基础上，对进行对 表考核的指标数据进行梳理、分类、填报。 找出自己的“短板”。
关键点：数据的规范性、真实性、标准化。 生产、财务、人资部门的配合
电信业务中存在的差距与改进建议
电信业务中存在的差距与改进建议一、电信业务中存在的差距电信业务是现代社会不可或缺的基础设施之一，在推动经济发展、促进信息交流方面起到了重要作用。
然而，目前电信业务在提供服务质量和用户体验方面存在着一些差距。
本文将从以下几个方面探讨其中的问题。
十分之一长度的过长段落，已为您划分为两段。
首先，电信网络覆盖存在不均衡性。
在城市地区，尤其是大城市，电信网络建设更加完善，网络速度快且稳定。
而在农村地区或偏远地带，由于基础设施建设滞后以及成本较高等因素限制，网络覆盖率不高且网速较慢，给当地居民生活和工作带来了一些不便。
其次，电信服务提供商对客户需求的反应时间需要改进。
有时候用户在遭遇问题时联系客服部门却往往需要经历漫长的等待时间和大量烦琐操作才能得到解决。
这种反应时间过长使得用户体验变差，并可能导致用户流失。
同时，在编码电话呼叫和排队等传统语音服务方面存在一些不足之处。
过去，用户拨打热线电话咨询时，常常需要花费较长的时间在语音菜单中选择选项、等待转接等，并且有时还会出现信息重复和通话质量差等问题，这无疑浪费了用户的时间和体力。
再次，在电信业务收费方面，存在一定程度上的不公平性。
在某些情况下，由于对产品价格等方面进行了错误或欺诈性宣传，电信运营商对用户收取了过高的费用。
而这种不公平的收费也导致了消费者对电信业务提供商的不满情绪增加。
二、改进建议为了解决上述问题并提升电信业务水平，在以下几个方面进行改进是至关重要的。
首先，加大投资力度，在农村地区和偏远地带增加网络覆盖率。
政府可以出台相关政策鼓励电信企业加大对基础设施建设的投入，借助科技手段降低成本，并与其他相关部门合作解决土地使用等问题，以全国范围实现网络普及目标。
其次，优化客户服务流程和技术支持体系。
通过培训和引入更多人力资源，提高客服部门的工作效率和服务质量。
同时，推广使用智能服务系统和自助服务设备，使用户能够通过简单的操作完成常见问题的解决，减少人工干预的需要。
标杆分析法
标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。
标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案
中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案中国移动通信集团公司发展战略部XXX管理咨询公司2001年12月30日报告目录一、行业环境分析 (3)（一）政策环境变动分析 (3)1、WTO要求中国电信企业国际规范化 (4)2、行业内购并重组加快 (4)3、竞争环境更加激烈 (5)（二）技术发展环境分析 (5)（三）产业发展环境分析 (5)1、全球电信行业发展趋势 (5)2、中国电信行业发展趋势 (6)二、“世界一流通信企业”标杆研究 (9)（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择 (9)（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立 (11)（三）标杆企业领先模式分析 (14)1、Vodafone (14)2、NTT DoCoMo (15)3、Verizon (17)4、DT (18)三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略 (23)（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析 (23)1、中国移动经营环境及其变化 (23)2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距 (27)3、中国移动现行模式分析 (29)4、中国移动及其竞争对手SWOT分析 (30)（1）中国移动的SWOT分析 (31)（2）中国联通的SWOT分析 (32)（3）中国电信的SWOT分析 (33)（4）中国网通的SWOT分析 (34)（二）“服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出 (35)1、留住客户特别是高端客户 (35)2、获得更多新客户尤其是高端客户 (36)3、挖掘客户价值 (37)（三）“服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述 (42)1、“服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述 (42)2、战略内涵 (44)（四）“服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定 (46)1、中国移动与标杆企业差距分析 (46)资产规模 (46)公司市值 (47)营业收入 (48)网络覆盖人口比例 (49)EBITDA (49)营业利润 (50)全员劳动生产率 (51)所有者权益报酬率 (52)营业收入的市场份额 (53)MOU (54)ARPU (54)新增客户比例 (55)高端客户离网率 (56)客户满意度 (58)客户服务人员比例 (59)客户服务中心电话平均回复时间 (59)研发投入占收入比例 (59)新业务收入比例 (60)制度创新 (61)每员工服务业务量 (62)国际收入比例 (62)薪酬体系 (63)统一资源调配 (63)信息化 (64)2、服务领先战略实施方案指标体系 (64)3、服务领先战略实施方案指标值确定的基本原则 (64)4、服务领先战略实施方案指标值确定的基本依据 (64)5、“服务领先战略”指标的定义和指标值的确定 (66)（1）客户 (66)（2）市场 (69)（3）创新 (72)（4）管理 (72)（5）规模 (73)（6）财务 (75)（7）定性指标目标的描述 (78)（五）“服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案建议 (82)1、十大工程实施方案建议 (82)2、十大工程实施方案建议的内在关系 (83)3、十大工程实施建议执行的优先次序 (84)4、十大工程实施方案建议内容 (85)5、十大战略实施方案的难点：制度创新 (97)中国移动制定的“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，在新的市场竞争形势下，面临新的挑战：1、中国已经加入WTO，外资进入电信领域的可能已经成为现实；2、中国电信分拆方案已经开始实施；3、联通的CDMA已经开始在全国运营；4、技术向3G的过渡更加紧迫；面对这种新的挑战，中国移动必须提出具体的战略实施方案来保证“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的实现。
标杆企业对比分析
•初步收集资料,界 •省公司访谈资料 定指标内涵 分析研究指标研 •征求各部门意见 讨
9月24日
9月28日
•汇总各方意见,形成全面 •收敛到57个指标按重要性 体系132个指标 列出3个等级
2004年7月29日
11
建立世界一流通信企业的标杆体系
世界一流企业 财务
EBITDA
客户
客户满意度
创新
新业务收入占 总收入比例 R&D投入占收入 比率 制度创新
Telefonica
提及1次 排名第11Sprint 提及2次 排名第13
Vodafone
提及13次 排名第14
14
Cable Wireless
提及1次
提及次数 3 5 12 13
（某集团高层认可程度）
2004年7月29日
4
第三步，从业务范围和地域范围进行的分析筛选…
从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选 出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业
Vodafone: “资本运营能力领先型”：国际化 NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式 Verizon: “股东价值最大领先型”：利润全球最佳 DT:
公司名称 NTT AT&T Verizon Com. SBC Com. WorldCom DT France Telecom BT Alcatel Olivetti
9
建立标杆体系的目的与原则
建立“标杆指标体系”，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体 系”，在此基础上确定了六大原则
建立世界一流指标体系的三大目的： •差距衡量 •诊断工具 •考核指标
选择标杆指标体系的原则： 1、前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。 2、全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。 3、独立性：各指标之间相互独立。 4、熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。 5、代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。 6、过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。
中国电信转型的八大问题及对策
伴 ，关键看 平台的价值 ，这取决 于用户数 、内容服 务质量 、客 户点击量和合作伙伴数量 。综 合信息服 务提供商 的定 位决定 了中国电信一定 要 自己在某一 垂直领域 （ 千万不要什么都做 ） 点尝试 ，这一方 做
面可 以锻炼 队伍 ，另一方面也是资本市场 的要求 。 自己做 的方式 可以有多种 ，一种是 收购或 控股社 会 内容服务企业 ；另一种是成立专业公 司进行 运营 ，
更加 开放的态度 ，审时度势 ，决战未来 ，彻底摒弃 传统 的经营观念 。不能 固守在传统业务发 展上 ，要 更加 重视转型业务 的发展 ，用全新 的视 角 ，创新发 展模 式 ，更加重视 客户 、价值链 的研究 ，通过精细 化运 作实现发展方式 的转变 ，要 以大竞争 的观念看 待竞争 ，审视企业 在市场竞争 中的地位 。
等 ，却 把握不够 ；而关于 “ 如何适应转型？” “ 转
型业 务发展 如何 ？ ” “ 同类公 司相 比差距 在 哪 与
４ ｌ鲁 柳鹏 １
ｈ ｕ 山 ＆ｓ ａｅ ｙ 。ｇ ， ．ｇ
思想方略
动漫 、游戏 、购物等各类信息服务 ，但 我们反过来 看一下 ，哪一 项服务我们做得好 ，与同类 标杆企业
企业转型根本目的是不断增强竞争优势 ， 保持企业可持续Байду номын сангаас展。
企业要在转型 中获得发展 ， 必须正 视转型面临的机遇和挑 战 ， 必须正
视企业转型 中存在 的重大 问题 ， 只要我 们实是求事 ， 对症下药 ， 采取
切实可行的措施 ， 中国电信企业转型必将 得到 更好的推进 ， 企业也必 将保持 更好、更快的发展 。为此 ， 笔者列举 了中国电信转型 中存在的 八大问题 ， 并给 出了对应 的解决策略。
为国内运营商添成长动力 标杆分析助推转型创新
较 好 的 分公 司 树 立 标 杆 以 更 好 地 使 其 它 分公 司 运 营
，
施 信 息收 集 在 整 个 标 杆 分 析 模 块 中 信 息 输 入 是 关
键 只 有通 过 对 信 息 准 确 全 面 的 收 集 才 能 真 正 认 识
，
、
内部 标 杆 分 析 意 义
一
改善 和 优 化
、
。
，
，
内 部 标 杆 分析 指 标 建 立 了 内部 标 杆 分析 5 大 指 标
13 @
-
较 分 析 其 目 的 是 找 出 企 业 内部 的 最 佳 流 程 典 范 部 标 杆 分 析 被 广 泛 应 用 于 电信 企 业 中 即 同
，
一
内
后采用何 种策略 对 标 杆 企 业 应该 如 何 学 习或创新才
，
级 指 标 体 系 (不 同的 电信 企 业 可 依 据 自身 情 况
一
，
运营商
利 于 本企 业 赶 超 竞 争 对 手
1
。
进 行 适 当增 减 )
，
般 侧 重 于 企 业 内部 考 核 指 标
， ，
。
由于
。
各 省公 司 之 间
。
、
同
一
省 内的 分公 司 之 间或 者跨 省 的分
，
建 立 标杆 分 析 体 系
。
杆 分析 最 佳 实 践 标 杆 分 析 不 同 的 标 杆 分 析 方 法 具
展 创 新 能 力 以 及 运 营 管 理 等 5 个方 面 如 图 2 所 示 般 都 会将 各 省的收 入
用 户到 达 数
，
标 杆 分 析 信 息处 理
标 杆 分析 的 信 息 输 入 模 块 中 首 先 需 要 制 定 标 杆
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18
Alcatel
146
9
BCE
339
19
Olivetti
156
10
Japan Telecom.
391
20
01-8-15
第6页
案例
总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准
外
部
公认成功
公
在行业内具有不可辩 驳的公认程度
认
地域组合
国际化程度高和程度低都
代
要有
表
性
盈利模式
各有自己独特的盈利模式
CMCC
对
•差距衡量 •诊断工具 •考核指标
选择标杆指标体系的原则： 1、前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。 2、全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。 3、独立性：各指标之间相互独立。 4、熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。 5、代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。 6、过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。
VERIZON
NTT DoCoMo
SBC
窄
宽
业务范围
01-8-15
第5页
案例
最后，我们确定了四家标杆企业……
从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型学习意义的标 杆企业：
Vodafone: “资本运营能力领先型”：国际化
NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式
170
12
Verizon Com.
32
3
Sprint
190
13
SBC Com.
49
4
Vodafone
212
14
WorldCom
90
5
ChinaTelecom
228
15
DT
94
6
KDDI
232
16
France Telecom
127
7
Qwest c
8
China Mobile
336
目标 评估 指标 计划
公司战略
管理 “要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该加强？”
目标 评估 指标 计划
创新 “要实现战略，我们将如 何不断改变和提高？”
目标 评估 指标 计划
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第9页
案例
建立标杆体系的目的与原则
建立“标杆指标体系”，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体系”，在此基础 上确定了六大原则 建立世界一流指标体系的三大目的：
公司名称
NTT AT&T Verizon Com. SBC Com. WorldCom DT France Telecom BT Alcatel Olivetti
Fortune 500排名
15 31 32 49 90 94 127 128 146 156
Fortune 电信业排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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第8页
案例
建立标杆体系的依据
建立“标杆指标体系”的依据是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的 一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。
财务 “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么
目标 评估 指标 计划
客户 “要实现战略，我们应向 客户展示什么？”
公司名称
Telefonica Bellsouth Sprint Vodafone ChinaTelecom KDDI Qwest com. China Mobile BCE Japan Telecom.
Fortune 500排名
168 170 190 212 228 232 297 336 339 391
Verizon: “股东价值最大领先型”：利润全球最佳
DT:
“管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商
公司名称 NTT
Fortune 500排名
15
Fortune 电信业排名
1
公司名称 Telefonica
Fortune 500排名
168
Fortune 电信业排名
11
AT&T
31
2
Bellsouth
第4页
案例
第三，从“业务范围”和“地域范围”进行的分析筛选…
从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业， 使之能全面代表一流企业
地域范围
高
国 际 收 入 占 总 收 入 比 例
低
Cable & Wireless Telephonic BT
Vodafone
DT AT&T
可 参 性
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世界一流通信企业
可学习性
对CMCC在不同的方面 具有借鉴价值
业务组合
单一移动业务和综合电信 业务都要有
管理模式
同样面临和经历从传统电 信运营商向综合电信运营
商转型
第7页
案例
目录
一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议
排名第3
5
BT
提及2次
排名第8
Telefonica
提及1次
排名第11Sprint
提及2次 排名第13
14
Cable Wireless
提及1次
AT&T
提及5次 排名第2
DT
提及5次 排名第6
3
5
NTT
提及12次 排名第1
Vodafone
提及13次 排名第14
提及次数 12 13 （中国移动高层认可程度）
Fortune 电信业排名
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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第1页
案例
第二步，从“公认的行业地位”入手分析……
从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度， 从公认程度上选取标杆企业
行业排名
（2000年电信行业全球销售额排名）
1
2 Verizon 3 提及1次
Verizon
Telefonica
•国际化程度 •国际化程度
高（5）
高（2）
•规模大（4） •规模大（2）
•有影响力 （1）
•业界认知度 高（1）
•业绩好（4）
•技术领先 （3）
•发展迅速 （2）
•国际化程度 高（2）
•规模大（1）
•业绩好（1）
•综合实力强 （1）
•国际化程度 高（1）
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01-8-15
第2页
案例
CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计
Vodafone
NTTDocomo
DT
13
12
5
Verizon
1
AT&T
5
BT
Cable Wireless
Sprint
Telefonica
2
1
2
1
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第3页
案例
管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下
Vodafone NTTDocomo DT
案例
目录
一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议
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第0页
案例
第一步，从全球排名和行业排名入手……
“世界一流企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界一流企业” 的 具体标杆企业。 首先，我们从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额）入手...