3.项目管理--第三章

（4）辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团
队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的 集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项 目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理 应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项 目团队完成项目计划，实现项目的目标。
4. 团队精神与团队绩效
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
团队精神
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格

组建阶段(Forming)------指导型的领导风格

(Directive style) (Selling or Influence style) (Participative style) (Delegative style)
任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目
团队。
（2）震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员
按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作 与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间
的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员
和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧 张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要 应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现 ，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。

磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格


规范阶段(Norming)------参与型的领导风格


成效阶段(Performing)------授权型领导风格


解散阶段(Adjourming)------团结凝聚
A

项目团队的工作应该创造一种氛围，使 项目相关者： A. 作出了适当的贡献 B. 对项目提供了日常指导 C. 尽可能不干预项目 D. 在所有项目中能提供同样的信息
3. 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成 阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个 阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
（1）形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段 中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积 极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、 怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和
第三章 项目经理与项目人力资源管理
§3-1 §3-2 §3-1
项目经理 项目团队 项目人力资源开发管理
§3-1 项目经理
1. 项目经理的角色与职责

项目经理是项目的领导者/决策人




项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图

项目利益相关者：参加或可能影响项目工 作所有个人或组织

ห้องสมุดไป่ตู้


顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
2. 项目经理的素质要求

要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风

任劳任怨积极肯干的作风
3. 项目经理技能要求
（1）项目经理的概念性技能 ①分析问题的能力 ②正确决策的能力 ③解决问题的能力 ④灵活应变的能力
（2）项目经理的人际关系能力 ①沟通能力
②激励能力
③影响他人行为的能力
§3-3 项目人力资源开发与管理
1.项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所 开展的有效规划、适当培训、积极开发、合理配 置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
人 力 资 源 管 理 人力资源计划 项目人员配备
项目团队建设
2.项目人力资源管理的特点
（1）管理的短期性 （2）工作强度的多样性 （3）选聘与解聘的非常规性 （4）绩效考核的效果性 （5）激励的重物质性 （6）培训的具体性与针对性强 （7）强调团队建设 （8）强调高效快捷
（3）规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展
的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、 和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进 步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与， 应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
5.项目经理的责任要权利
（1）项目经理的责任


通过一系列的领导和管理活动，使项目 的目标成功实现，并使项目利益相关者 都获得满意 项目经理的主任可粗略分为：


对所属的上级组织的责任 对所领导的项目组的责任
项目经理的责任—对于所属上级组织的责任



保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通

权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神

项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围

全过程

开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权
项目经理的自我表现欲
项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心
§3-2 项目团队
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目 的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性


项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织， 具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。
④人际交往能力
⑤处理矛盾和冲突的能力
（3）项目经理的专业技能
项目经理在整个项目实现过程所需的处理 项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：

项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能
4. 项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
全方位

对项目经理的授权原则





根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按合同的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权
对项目经理的授权范围

项目团队的组建权

项目管理班子的组建权 项目团队成员的选拔权 分配权 费用控制权 资金的融通、调配权
项目经理的责任—对于所管项目的责任



明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
（2）项目经理的权利 权责对等是管理的一条基本原则

财务决策权




项目实施控制权
项目经理的放权

给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的

项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任

放权需要有效的沟通
选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务
必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍