3.项目管理--第三章
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
咨询工程师工程项目组织与管理第三章 工程项目管理的组织第三章 精选强化题综合练习与答案
咨询工程师工程项目组织与管理第三章工程项目管理的组织第三章精选强化题综合练习与答案一、单选题1、关于工程项目职能式组织结构的说法，错误的是（）。
（2014年真题）A.职能式组织结构可以在部门工作与项目任务的平衡中调整人员安排B.职能式组织结构导致项目管理工作往往没有真正的权威性C.职能式组织结构不利于公司项目发展与管理的连续性D.职能式组织结构不利于不同职能部门之间交流【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是职能式组织结构。
职能式组织结构有利于公司项目发展与管理的连续性。
参见教材P109。
2、下列关于工程项目人力资源管理中职责与角色关系的表述，正确的是（）。
A.职责等同于角色B.职责与角色应该是项目团队内部人员的分工C.职责与角色必须分配给合适的项目参与者D.职责与角色同项目范围的确定无关【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是团队组织计划。
角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。
项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
参见教材P91。
3、项目团队从组建到发展起来经历的正确阶段顺序是（）。
A.形成—磨合—规范—表现—休整B.形成—表现—磨合—规范—休整C.表现—磨合—形成—规范—休整D.形成—规范—磨合—表现—休整【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目团队的发展过程。
总体来说项目团队都要经过形成.磨合.规范.表现与休整几个阶段。
4、项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员工作进行有效的控制，实现有效控制的前提是（）。
A.进行合理的分工与适度的授权B.建立和保持有效.畅通的信息通道C.经常性检查D.及时进行有必要的调整.【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目经理。
进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。
参见教材P80。
5、关于编制项目工作计划的说法，不正确的是（）。
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
项目管理成虎课后第三章习题答案
1.项目的整体优化通常指什么？追求项目的整体的最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果，而不是局部优化。
这个整体常常不仅指整个项目(建设过程)，而且指整个工程的生命期，甚至还包括对项目的整个上层系统(如企业、地区、国家)的影响。
资源优化分配、资源计划优化、成本优化、工期一费用优化、项目整体效益优化、工期与成本的优化、材料采购时间和批量的优化等等个体优化。
2.以自己工作的办公楼或上课的教学楼的建设为例进行项目结构分解。
角度为业主的项目经理，建设过程包括设计、准备、施工（土建、安装、装饰）、验收、交付。
(1) 对项目的建筑、结构、设备和设施等作简单描述；(2) 对项目的实施组织策划和实施过程作出说明；(3)在上述的基础上画出项目结构图。
工程项目结构分析工作包括如下几方面内容： 1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围，包括工程范围和项目所包括的实施责任范围。
例如对于承包商，分析的对象是招标文件(包括合同文件，规范，图工程项目结构分解的结果有：1．树型结构图。
常见的工程项目的树型结构可见图3-l。
其中每一个单元(不分层次，无论在总项目的结构图中或在子结构图中)又统一被称为项目单元。
2项目结构分析表。
将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。
它的结构类似于计算机中文件的目录路径。
网络搜索无得自己回答4.（没有3题）在项目管理中有哪些可以采用树型结构方式来描述？例如：各工程小组的成本消耗指标；承(分)包合同价格；采购(供应)部门费用计划；各职能部门费用计划等。
5．还有一些其它的分解形式，例如按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构，还可以按照年度进行分解。
上述每一种成本对象的分解，都应该以树型结构的形式，应清楚列出相关范围内的所有成本，保证完备性。
在项目管理中常用的系统分解方法有： 1. 结构化分解方法。
如何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。
第三章第二部分工程项目风险管理教材第三章第三节
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
*
1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
*
一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
*
多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
*
工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
*
4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
《项目管理组织》课件
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
工程项目管理(丁士昭)第三章
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.1 项目控制的内涵和类型
下列事件属于主动控制还是被动控制? ▪ 到医院治疗感冒. ▪ 打甲流疫苗. ▪ 救火 ▪ 安放消防设施 ▪ 准备工程预备费
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.1 项目控制的内涵和类型
➢ 事前控制 项目控制的类型 ➢ 事中控制
➢ 事后控制
有效实施项目控制的前提 ➢ 责权分明的组织结构 ➢ 科学的控制程序
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.1 项目控制的内涵和类型
控制类 型
主动控制 被动控制
主动控制：是事先分析目标偏离的可能性，并制定各种预防措施，使控制目 标按预定计划目标实现。主动控制是对将要实施的计划目标进行的控制，是 在事情发生前按预定计划目标主动采取控制措施的一种方法。主动控制可以 解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已成事实的被动 局面，使目标控制达到理想的效果。当控制者根据自己掌握的信息预测出控 制目标将要偏离计划目标时，采取适当的纠正措施，使计划目标的运行不发 生偏离。
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.2 工程项目目标控制基本理论
动态控制：
Yes 偏差
比较计划值与实际值
No 采取控制措施
实际值
收 集 实 际 数 据
工程进展
人力
物力
财力
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.2 工程项目目标控制基本理论
动态控制的工作步骤： ➢ 第一步：项目目标动态控制的准备工作； ➢ 第二步：在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控
的整体运行的体系与其内部各子 体系的关系，是大环带小环的有 机逻辑组合体。
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.2 工程项目目标控制基本理论
-项目管理--课后习题参考答案
《项目决策与管理》课后复习题参考答案第一章项目与项目管理一、单选题1.A2.D3.C4.C5.A二、多选题1.ABCDE2.ABCD3.ABCD4.AB5.ABD第二章项目组织与项目团队一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√二、单选题1.A2.A3.A4.C5.C6.B7.A8.B三、多选题1.BC2.BD3.AB4.BCD5.ABCD6.AC第三章项目启动一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√7.√8.×二、单选题1.D2.A3.B4.C5.B6.B7.D（备选答案D 录入时出错，应当是105.85）8.A三、多选题1.ABCD2.AB3.ABCD4.ABCD5.BC6. ABD7.AC五、计算题1.（1）静态投资回收期是指在不考虑时间价值的情况下，收回全部原始投资额所需要的时间，即投资项目在经营期间内预计净现金流量的累加数恰巧抵偿其在建设期内预计现金流出量所需要的时间，也就是使投资项目累计净现金流量恰巧等于零所对应的期间。
静态投资回收期=最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数＋最后一项为负值的累计净现金流量绝对值÷下年净现金流量因此，根据公式计算n=3+100/300=3.33年（2）NPV=234.352.根据加权分析法分别计算三个方案的得分情况：甲：4*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+5*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=3.83乙：3*（4/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（2/4+3+3+2）=3.42丙：2*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=2.92因此，甲方案为最优方案。
第四章项目计划1.√2.√3.√4.√5.×二、单选题1.C2.A3.B4.D5.C6.A7.D三、多选题1.AD2.AC3.AD4.AD第五章项目执行与控制一、判断题1.√2.×3.×4.√5.√6.×7.√8.×9.√二、单选题1.A2.C3.B4.D5.C6.D三、多选题1.ABCD2.ABD3.ABC4.ABCD5.BC6.AB7.ABCD五、计算题1.关键比值=（预算成本/实际成本）*（实际进度/计划进度）第六章项目收尾一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√二、单选题1.D2.B3.A1.ABC2.ABCD3.AC4.BC第七章项目范围管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.×7.×二、单选题1.C2.A3.D4.D5.B三、多选题1.BCD2.BCD3.ACD4.BCD5.ACD第八章项目时间管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√二、单选题1.B2.B3.A4.C5.C6.C7.A8.A9.B 10B三、多选题1.ABC2.BCD3.ABCD4.ABC5.ABD6.AC第九章项目成本管理一、判断题１.√２.×３.√４.√５.√６.×７.√８.×二、单选题1.B2.B3.A4.C5.B6.C7.D8.B9.C三、多选题1.AD2.ABCD3.BCD4.ABCD5.AC6.BCD第十章项目质量管理一、判断题1.×2.√3.√4.√5.√二、单选题1.C2.D3.B4.D5.D6.C7.A8.B9.A 10.D三、多选题1.AC2.BCD3.BD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.AB8.ABC第十一章项目风险管理一、判断题1.√2.×3.√4.√5.×二、单选题1.C2.C3.A4.C5.A6.D7.D8.C9.C 10.B三、多选题1.ACD2.ABC3.ABD4.AB5.AB6.ABCD7.ACD8.AB9.AB 第十二章项目人力资源管理1.√2.√3.√4.×5.×6.×二、单选题1.C2.B3.A4.B5.A6.C三、多选题1.ACD2.ABCD3.BC4.AC5.AB第十三章项目沟通与冲突管理一、判断题1.√2.×3.√4.×5.√6.√二、单选题1.D2.B3.D4.A5.C6.B7.A8.C三、多选题1.AC2.ABCD3.ABC4.ABD5.BCD6.ABCD7.ABD8.A（此题的确只有一个答案，编写时的错误）。
一级建造师《项目管理》第三章第三节练习题
1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法一、单项选择题1.关于横道图的说法，错误的是( )。
A.横道图上所能表达的信息量较少，不能表示活动的重要性B.横道图不能确定计划的关键工作、关键路线与时差C.横道图适用于手工编制计划D.横道图能清楚表达工序(工作)之间的逻辑关系【答案】D2.与工程网络计划方法相比，横道图进度计划方法的缺点是不能( )。
A.直观表示计划中工作的持续时间B.确定实施计划所需要的资源数量C.直观表示计划完成所需要的时间D.确定计划中的关键工作和时差【答案】D3.双代号网络图中，节点表示( )。
A.工作B.工作的开始C.工作的结束D.工作的开始或结束【答案】D4.双代号网络图中，虚箭线表示( )。
A.自由消耗程度B.工作的持续时间C.工作之间的逻辑关系D.非关键工作【答案】C5.网络图中，中间节点( )。
A.既无外向箭头，也无内向箭头B.只有外向箭头C.既有外向箭头，也有内向箭头D.只有内向箭头【答案】C6.关于单代号网络计划的说法，正确的是( )。
A.箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作之间的逻辑关系B.节点表示工作，箭线表示工作进行的方向C.箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作的开始或结束D.节点及其编号表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系【答案】D7.关于工程网络计划的说法，正确的是( )。
A.单代号搭接网络计划属于肯定型网络计划B.双代号网络计划属于非肯定型网络计划C.双代号时标网络计划属于非肯定型网络计划D.单代号网络计划属于事件网络计划【答案】A8.在工程网络计划执行过程中，如果某工作进度拖后，则受影响的工作一定是该工作的( )。
A.平行工作B.后续工作C.先行工作D.紧前工作【答案】B9.根据表中给定的逻辑关系所绘制的双代号网络计划如下图所示，其作图错误的是( )。
A.节点编号不对B.逻辑关系不对C.有多个起点节点D.有多个终点节点【答案】D10.总时差指的是在不影响( )的前提下，本工作可利用的机动时间。
项目管理 第三章 组织结构 PPT课件
3.2传统的（古典的）组织结构
传统型 (典型的)组织的优点：
预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 ——专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任” ——人员可分配在各种不同的项目上 ——所有的项目都能利用最先进的技术(人员少而效率更高) 人员的使用可自由决定 有充足的工作人员 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小
每个人都能通过项目找到自己的发展之路
• 由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，也就是说， 能够进行更好的人员控制
• 冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也很容易解决。 • 权力与责任共担。
纯矩阵组织的缺点：
• 信息流、工作流多维化，有双重领导 • 不断变更项目的优先顺序 • 需要解决连续不断的项目冲突 • 监督与控制困难 • 公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多 • 各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作 • 职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见
有用。
项目管理办公室职能
提供标准化评估 确定项目标准 提供标准化规划 确认最佳实践。 提供标准化进度 提供项目管理战略规划实施指南 提供标准化控制 建立一条项目管理问题解决热线 提供标准化报告 组织并实施项目管理培训计划 提供清晰化项目管理角色和责任 实施知识转移。
• 在过去的20年间，非项目驱动型企业像项目驱动型企业-样，也创立了项 目管理办公室,以前曾被称为项目管理专家中心。项目管理办公室并不是 一个正式独立的部门，而更像由企业各个部门人员组成的一个非正式的委 员会。这取决于企业的规模。项目管理人员可以是全职的，也可以是兼职 的:也许只工作6个月到1年，可以要求也可以不要求某个人来管理项目.
工程项目管理第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。
这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。
1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。
项目管理与应用第3章 项目管理过程
3.2 项目管理过程组
• 任何项目的项目管理过程都分属启动、规划、执行、 监控和收尾这五大过程组，各过程组之间有清晰的相 互依赖夫系，彼此之间有很强的相互作用，并且与具 体的应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需 要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过 程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互 作用因项目而异。
第三章
项目管理过程
3.1 项目管理过程间的相互作用 3.2 项目管理过程组 3.3 项目信息 3.4 知识领域的作用
第三章
项目管理过程
3.5 项目管理软件 实验与思考：奥立安系统的组织架构
与项目计划
第3章 项目管理过程
• 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目 活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应 用，需要对项目管理过程进行有效管理。
3.2.1 启动过程组
• 让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建 立对成功标准的共同理解，降低参与费用，提升可交 付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度 。
3.2.1 启动过程组
• 启动过程可以在组织、项目集或项目组合的层面上进 行，因此，超出了项目控制的级别。例如，在项目开 始之前，可以在更大的组织计划中记录项目的高层需 求；可以通过评价备选方案，来确定新项目的可行性 ；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项 目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的 文件还可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工 期，以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程 也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资 源。
• 在项目管理的各个知识领域中，数据流向图是对过程 输入与输出沿知识领域内各过程流动情况的概要描述 ，其图例如图3-3所示。
系统集成项目管理工程师第三章知识点
20XX年上半年8＞关于中间件特点的描述，偲］是不正确的.A.中间件可运行丁哆种硬件和操作系统平台上B.聘越网络r便件、操什系统平台的应用或服务可通过中间件透明交互U中间件运行丁客户机/服务器的操作系统内核中，提高内垓运行效率D.中间件应支持标准的协议和接口专家答案：B解析：参考课本F 84原型法的基木患想与结构化力法不同，原型法认为在很堆•下了全而准确地捉出用户需求的悄况下*首先不要求淀要对系统做全面、详细的询査*分析，而是木着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个饥型系统，然后通过反复修”1攵來丈现用户的摄终系统需求.9、数据库管理系统是操纵和管理数据库的大型软件.用于建立、便用和錐护数据库’以下关于数据库管理索统的描述，⑼是不止确的。
A.数据库骨理系统可怛多亍应用程序和用户用不同的方法在需要的时候去建X修改和询问数据库B.数据库管理系统提供数据定义语言与数据操作语肓C.数据库管理系统提供对数据的追加、删除等操作D数据库管理系统不具有与操作系统的联机处理、分时系统及远程作业输入的相关接口专家答案：D解析：参考课本卩1佣中间件是彳立于醱件.按作系统等平台和应用之间的通用服务中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可以滞助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之匕管理计算机资源和网络通信浦足大量应用的需婪、运行于务种谨件和操作系统平台*支持分布计算、提供跨网络/他件，操作系统半伶的应用或服务的透明交互、支持标准的协议、支持标准的接口，这些都是任何一类中间件所具篇的特点10、软件需求可理解洵占为解决特定问遜则由被开发或被修改的软件所展示出的特性.所有软件需求的基木特性是(10).CIO) A.可验证性E与用户交互性U解决冲突 D.面向对象专家答案：A解析：参考课木F H5所冇软件需求的-个摊木特性就足可验证性.验证某些软件需求可能很困难或者成木很高。
软件需求和软件质保人员都必须保证，在现冇的资源约束下，需求可以被验证。
03项目管理软技术-第三章项目团队管理
练习与思考
3.（ D ）是团队内激烈冲突的阶段
A.成效阶段 B.解散阶段 C.组建阶段 D.磨合阶段
原则
1 根据 项目范围 和 预算 确定团队的人数
项目团队成员的数量应根据项
2 对项目起关键作用的人选，应该优先考虑 内部选拔 目范围定义中的工作量来确定。
3 项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项 目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。
磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权力控制；向领导者 挑战。
在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐 渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密 的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。
项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚 力开始形成
沟通是项目团队绩效管理的核心 业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点 绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键
业绩考核 引导团队 重实效 、重实绩 ，素质评估 则引导员工注重 个人 的 全面 发展 和 团体协作 ，二者均有其积极意义。
项目团队绩效管理体系 绩效管理工作不是一个静态的过程，而是 动态 的过程。
协作工程 质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)
这两者并 不是独立 的，而是 相互依存 ，相辅相成 的。
项目团队绩效是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生 群体协作效应 而获得的。项目团队绩效基于个人绩效而又不同与个人绩效的简单加总。
鼓舞项目团队士气 项目团队的士气依赖成员对项目工作的 热情 及 意愿 。
提高项目团队效率 建设高效项目团队的 最终目的 是 提高 团队的 工作效率 。
进度计划的调整——一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第三章第三节讲义
B.横道图计划
C.双代号网络计划
D.单代号搭接网络计划
E.双代号时标网络计划
【正确答案】BE
【答案解析】通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。A为干扰项；双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，并没有与时间坐标对应；同样单代号搭接网络计划也不采用时间坐标绘制。参见教材P114、121。
例题5：某分部工程各工作之间的逻辑关系如下表所示。根据该逻辑关系表绘出的正确网络图是（ ）。
工作
A
B
C
D
E
F
紧前工作
——
——
A
A、B
D
C、D
A.A图
B.B图
C.C图
D.D图
【正确答案】C
【答案解析】按双代号网络计划的绘图规则即可得出正确答案为C。参见教材P117、119。
例题6：工程双代号时标网络计划中，某工作箭线上的波形线表示（ ）。
采用节点法计算时间参数，计算结果见下图。
计算过程如下：
（1）计算节点最早时间。
计ห้องสมุดไป่ตู้方法：最早时间：从左向右累加，取最大值。
（2）计算节点最迟时间。
最迟时间计算方法：从右向左递减，取小值。
（3）计算工作的六个时间参数。
自由时差：该工作在不影响其紧后工作最早开始时间的情况下所具有的机动时间。
总时差：该工作在不影响总工期情况下所具有的机动时间。
最迟时间时标网络图
最迟时间的双代号时标网络绘制步骤如下：
（1）计算各节点最迟时间（△）；
（2）绘制时标；
（3）将各节点按照最迟时间标注在时标图中；
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提升项目管理水平，加强项目管理的科学性、系统性和规范性，根据《项目管理法》和有关法律、法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目管理工作，包括项目立项、编制计划、组织实施、监督管理以及项目验收等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是坚持以项目为中心，以成果为导向，把握进度、控制成本、确保质量、提升效率，实现项目目标，最终实现公司整体发展目标。
第四条公司项目管理委员会是公司项目管理工作的决策机构，负责研究、制定和调整公司的项目管理方针、政策和制度。
第二章项目管理的基本原则第五条项目管理应遵循公开、公平、公正的原则，坚持科学、系统、规范的管理方法，贯彻以结果为导向的管理理念。
第六条项目管理应以利益最大化为目标，从整体出发，注重资源的整合和有效利用，注重实现项目产出最大化。
第七条项目管理应强调风险管理，及时发现和解决项目存在的风险因素，保证项目不偏离预期目标，并及时调整项目执行计划。
第八条项目管理应注重团队协作，强调项目组织机构的合理设计，建立跨部门、跨专业、跨区域的协作机制。
第九条项目管理应坚持信息透明原则，及时、准确地向相关方披露项目的进展情况和风险状况，确保相关方能够按时做出决策。
第十条项目管理应倡导创新精神，鼓励项目成员不断提高自身素质、提升专业水平，推动项目管理的持续改进。
第三章项目管理机构第十一条公司项目管理委员会是公司项目管理工作的决策机构，由公司领导担任主任，下设多名副主任，负责公司项目管理决策与规划。
第十二条公司项目管理委员会下设项目管理办公室，由专门的项目管理人员组成，负责项目管理制度的执行和落实。
第十三条项目管理办公室下设项目管理团队，由项目经理、专家顾问、项目成员、项目支持等组成，负责项目的具体实施。
第四章项目管理的流程第十四条项目管理应遵循“立项-规划-实施-监控-收尾”五个阶段的项目管理流程。
一、立项阶段1.召开立项会议，明确项目的目标、范围、资源和时间等；2.编制项目立项申请书，提交公司项目管理委员会审批；3.项目立项审批通过后，成立项目管理团队，进行项目启动工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务决策权
项目实施控制权
项目经理的放权
给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的
项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任
放权需要有效的沟通
选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务
必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍
（4）辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团
队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的 集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项 目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理 应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项 目团队完成项目计划，实现项目的目标。
§3-3 项目人力资源开发与管理
1.项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所 开展的有效规划、适当培训、积极开发、合理配 置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
人 力 资 源 管 理 人力资源计划 项目人员配备
项目团队建设
2.项目人力资源管理的特点
（1）管理的短期性 （2）工作强度的多样性 （3）选聘与解聘的非常规性 （4）绩效考核的效果性 （5）激励的重物质性 （6）培训的具体性与针对性强 （7）强调团队建设 （8）强调高快捷
第三章 项目经理与项目人力资源管理
§3-1 §3-2 §3-1
项目经理 项目团队 项目人力资源开发管理
§3-1 项目经理
1. 项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者/决策人
项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者
权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神
项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围
全过程
开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权
任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目
团队。
（2）震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员
按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作 与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间
的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员
和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧 张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要 应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现 ，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。
3. 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成 阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个 阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
（1）形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段 中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积 极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、 怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和
2. 项目经理的素质要求
要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风
任劳任怨积极肯干的作风
3. 项目经理技能要求
（1）项目经理的概念性技能 ①分析问题的能力 ②正确决策的能力 ③解决问题的能力 ④灵活应变的能力
（2）项目经理的人际关系能力 ①沟通能力
②激励能力
③影响他人行为的能力
全方位
对项目经理的授权原则
根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按合同的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权
对项目经理的授权范围
项目团队的组建权
项目管理班子的组建权 项目团队成员的选拔权 分配权 费用控制权 资金的融通、调配权
磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格
规范阶段(Norming)------参与型的领导风格
成效阶段(Performing)------授权型领导风格
解散阶段(Adjourming)------团结凝聚
A
项目团队的工作应该创造一种氛围，使 项目相关者： A. 作出了适当的贡献 B. 对项目提供了日常指导 C. 尽可能不干预项目 D. 在所有项目中能提供同样的信息
5.项目经理的责任要权利
（1）项目经理的责任
通过一系列的领导和管理活动，使项目 的目标成功实现，并使项目利益相关者 都获得满意 项目经理的主任可粗略分为：
对所属的上级组织的责任 对所领导的项目组的责任
项目经理的责任—对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
项目利益相关者：参加或可能影响项目工 作所有个人或组织
顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
项目经理的责任—对于所管项目的责任
明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
（2）项目经理的权利 权责对等是管理的一条基本原则
项目经理的自我表现欲
项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心
§3-2 项目团队
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目 的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织， 具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。
4. 团队精神与团队绩效
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
团队精神
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格
组建阶段(Forming)------指导型的领导风格
(Directive style) (Selling or Influence style) (Participative style) (Delegative style)
④人际交往能力
⑤处理矛盾和冲突的能力
（3）项目经理的专业技能
项目经理在整个项目实现过程所需的处理 项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：
项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能
4. 项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
（3）规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展
的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、 和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进 步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与， 应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。