企业经营者所常见的十大困惑

企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。

而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。

然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。

作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。

笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。

概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。

困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。

几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。

凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。

但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。

这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。

在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响，从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用，并结合实际情况有所创新之士。

逻辑起点错误、忽视实际情况和只看形式无悟本质，是这一困惑产生的根本原因。

困惑之二：我的操盘手和经理人是从世界500强企业或其他标杆公司空降过来的，他们原来都非常能干，为什么在我这里发挥出来的作用却不太理想。

迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是目前我国工商界所存在的有一个普遍现象。

自己企业问题重重，在主观和客观上又都需要做大做强，名企特别是跨国公司光环四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。

这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人们变得无比折服和崇拜，往往也把从这些企业空降经理人当作一剂万应良药，似乎只要把那些“神人”们请过来，打造百年老店的可能性就会急速提高。

“希望越大，失望越大”，在笔者长年跟踪的一些案例当中，从名企特别是跨国公司“空降”经理人的结果往往是企业砸了一大笔钱，基本没有效果，管理摩擦太多，出资方失去耐心，空降兵被迫走人，而且这一周期基本上不超过两年。

尽管出现这种情况的概率非常高，但也确实存在空降成功的案例，只是凤毛麟角而已。

“空降”经理人员难以达到理想效果，并取得成功，其原因也不外乎这么几个方面。

企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能外，还需要担负更多的管理、沟通和协调职能，这些职能又在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。

空降管理者，实际上就是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会，原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。

在大多数情况下，空降兵难以制服那些“元老”，在与原有势力发生冲突、不能两立之时，空降兵最终往往会被老板舍弃。

企业能够顺利空降过来的，基本上都是在跨国公司发展遇到“玻璃顶”的部门经理或者中基层主管，他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，大多是为了在职位和发展空间上有所提升。

但也又带来了一个非常严重的问题，新的岗位在客观上需要空降兵能统揽全局或在某个领域独挡一面，而这些空降人员却往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。

对于这个事实上非常关键的因素，空降兵自己常常浑然不觉，他们的老板也毫无意识，没有失去必要措施弥补这项缺陷，只知放手去干，最终给企业和空降人员都带来巨大的伤害。

由于空降兵之前更多是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上就存在一定的缺陷，这一缺陷、再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律和原理，以及目前企业的发展阶段与其他实际情况，而试图简单地将一些表象的成功经验和先进模式套用到现在所服务的企业当中，其最终效果可想而知。

当然，此类现象的出现不能完全怪罪于“空降兵”，企业老板在人才选用和培养上也存在着很大的责任，对人才成长缺乏科学而又清醒的认识。

也正是由于以上诸多因素，世界500强企业几乎不直接空降高级人才和经理人，而注重在原有员工中选拔培养，即使万不得已空降人员，报道之后也从比较低级的基础性岗位干起，有一个历练和缓冲阶段。

作为企业经营者，必须对“空降兵”所存在的潜在问题有一个清晰认识，并有一个科学的指导、培养和使用计划。

困惑之三：队伍很不稳定，好不容易招来一些人，培养的差不多了，都插翅飞走，自己的平台成为了变相的跳板，人员培训也成了一个“两难选择”。

这是我国大多数企业所不得不面临的一个非常严肃的话题，合适的人员难招，队伍不稳定，在相当大程度上制约着企业做大做强，在个别极端的情况下，甚至还会危及企业日常业务的顺利开展。

这种现象在处于创业期的企业或项目当中，显得更为普遍。

这种在企业当中比较常见的现象，会逐渐消磨经营者的理想和斗志，变得见多不怪、随波逐流起来，做大做强的梦想也渐行渐远。

企业人员不稳定，各有各的原因，但归纳起来主要有如下几个方面。

第一、社会上各种生存成本尤其是房价日益走高，员工靠现有的薪水难以满足衣食住行、养家糊口的基本需求，甚至还需要“啃老”来弥补不足，在这种大的背景下，他们不得不尝试各种机会来改变不尽如人意的现状。

当然，员工的薪酬待遇并不是老板想定多少就定多少，是特定时期内宏观经济结构和社会分配体系安排的一种结果。

老板在确定某个岗位薪酬的时候，会综合考虑社会平均工资水平、自己承受能力等多种因素。

第二、对企业的发展前景感觉渺茫。

处于初创期及爬坡期的企业，举步维艰，问题丛生，给人的感觉是随时都可能倒闭掉，大多没有明确的发展方向和细致的发展规划。

老板凭借的是闯劲和摸着石头过河的精神来经营项目，很多人更是因为骑虎难下才不得不硬着头皮坚持下去。

老板尚且如此，员工就更对项目本身没有信心了，天天谋算着如何脱离是非之地，寻找光明大道。

第三、现有平台不能给员工提供良好的学习和成长机会。

中小企业在各个方面的表现都不是很规范，没有帮助员工建立职业发展规划，没有系统的培训，甚至连明确的岗位职责都没有。

员工不知道如何做才算正规，也不知道自己未来的前途和发展方向在哪里，很多非常关键问题自己心里干脆没底。

在这种状况下，员工会对自己前途和命运充满深深的忧虑，一有风吹草动，就会萌生逃离的念头。

第四、缺乏归宿感和安全感。

一个实力雄厚的企业，给人的感觉就是值得依靠的大树，能够遮风避雨，抵御风险，甚至可以托付一生。

而实力较弱的企业，自身都处于极不稳定的状态中，至为重要的社会保险和福利制度并不健全，正常的八小时工作制和双休、假节日无法保证，给员工的感觉不但难以托付终生，而且身心疲惫不堪。

在此种状态下，人员流走的机率就大大增加。

人员不稳不但会造成企业没有精力将事情做好做透、逐渐壮大，还容易造成客户资源、行业经验、业务能力的不断归零，虽然已经有十多年的发展历史，但公司在各个领域缺乏必要的沉淀，始终与初创期没有太大的差别，老板们也搞得身心疲惫，太多的事情不得不需要自己亲自出马解决。

若不能很好将这个问题解决掉，再好的宏伟蓝图也只能停留在想象的层面上。

根据笔者多年来的咨询经验，企业经营者可以尝试采用“组合拳”来破解这一难题。

其一、自己在与员工的相处当中，扮演导师和教练的角色，按照非常规范的体系训练员工开展工作，并帮助他们制定科学的职业生涯规划，推心置腹，使他们明确现在自己所处的发展阶段和未来的几个发展方向，通过什么样的路径才能保证自己出人头地。

告诉员工，这里的平台只是他们职业旅途中的一站，希望他们利用这个平台好好锻炼自己、尽最大努力提高自己的能力和综合素质，在将来离开之后能够找到一份更好的工作，能在更高层次上发展，而不是万分痛苦地“低水平轮回”。

也许有人会将此看作是“洗脑”，其实不然，洗脑是完全站在企业的立场上忽悠员工，而这种方法更多的是站在员工立场上帮助他们解决问题，要实现的是“双赢”。

其二、通过半强制的工作总结、汇报和内部交流制度，帮助员工不断认识到自己的不足、提高业务能力，同时还要及时将员工的这些经验和体会综合整理，以文本材料的形式固定下来，作为比较符合自身实际情况的培训材料。

还可以此为基础，进一步编制系列化的岗位操作手册，用来指导新进员工，使他们能够快速上手，不致因为人员不稳而导致很多工作不能有序开展。

这个过程，实际上也是将员工个人经验和能力转化为公司智力财富的过程。

其三、建立和健全公司的工作、休息和假节，以及保险和福利制度，使员工身心能够得以休整，有时间安排自己的私生活，职业生涯上有安全感。

通过这些方面的努力，公司从制度上给员工提供了劳逸结合、休养生息的保证，使他们有时间调整心态、学习和充电，不断提高业务能力，进而使他们的工作更富有成效。

其四、即使做不到人员整体上的稳定，也要尽最大努力保证核心员工的稳定。

在这种情况下，经营者们所做的事情就是将岗位细分为核心岗位和非核心岗位，需要较高技术含量和经验的工作，都由核心岗位的人员掌握，而辅助性岗位，则要有职位操作手册，保证新人经过简单培训或者照章操作就能胜任。

岗位细分和建立自己的核心团队，是应对队伍不稳问题的一大法宝。

自古以来就是“千军易得，一将难求”，只要稳住大将，士兵们如流水般进进出出，都无伤大雅。

笔者熟悉的企业当中，就有通过“八大金刚”包打天下的，尽管这个企业整体上队伍也很不稳定，却能实现高速发展的奇迹。

其五、与员工一道建立切合公司实际情况的发展规划，并通过一系列可行性较强的步骤和细则来保证规划的顺利实施。