商业模式引领企业成长

一、商业案例回顾：都是一样的行业，为什么不同？演艺行业的不同道路……赵本山，90年代中期才开始出现在春晚的着名笑星，着名的表演艺术家，他从东北二人转的全国推广到《马大帅》、《乡村爱情》系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都取得了巨大成功。

据说，《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元，成为国内最赚钱的电视剧；冯小刚，大陆着名电影导演，看准春节的一段时间，开创了大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者，巅峰之作《天下无贼》票房超过1亿元，2008年《集结号》更是将票房收入推到2亿多元。

同样在演艺行业，同样是演艺明星，二人的成就有所不同，赵本山着眼于二人转的推广和影视剧拍摄而名利双收，冯小刚炒作概念引领需求成为演艺行业“长青树”。

二、发展的透析：什么使他们产生了不同？一样的行业，一样的明星，为什么会有不一样的境遇、不一样的成就？！商业模式的不同造就了他们不一样的境遇，不一样的生活和事业。

每个人从事商业活动都会有自己的商业模式，企业从事商业活动同样有自己的商业模式。

商业模式定义说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法，是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。

《中国商业评论》给商业模式确定的定义是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。

它是一种系统的设计，用来衡量一个企业的健康状况、打造一套可以持续赢利方法。

面对大众的娱乐消费，二人的商业模式有所不同：1、赵本山：现代模式，多栖发展，既拍摄电视剧，又拍电影、举办文艺演出，多方面开展自己的商业活动，多方面构筑自己的商业模式。

2、冯小刚：超前模式，从挖掘观众“春节观赏需求”入手，以此为导向，抓住春节前的时间，短期内高效运作，对投资商许以高利回报、运营商广告赞助、首映礼拉动等，调动各方面力量，使自己电影的每个环节都市场化、商业化，使它们都成为自己赚钱的部分，同时也使自己的商业模式得到有效掌控和取得空前成功。

商业模式不同，商业成就也会有所不同，商业模式选择很重要！三、商业模式的四大作用商业模式在本质上是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，对于个人或企业商业活动成功与否至关重要，发挥着巨大作用。

1、商业模式是决定企业能否快速、高效赢利的关键。

我们进入的行业是多样的，可能是全新的行业，商业模式没有或不稳定，风险很大；进入的行业可能是老行业，已经存在了相对成熟的商业模式，而新进入者要想在行业中长期获利甚至迅速崛起，商业模式选择就至关重要了。

我们总要找到可以促进快速发展而又具有差异化的新商业模式，以应对竞争，持续盈利。

案例：如家酒店改变传统酒店经营模式，运用连锁业态的模式操作经济型酒店，获得飞速增长，大大提升了酒店入住率，取得了非凡的收益。

2、商业模式将促使企业思考其所能提供的价值本身，更好的进行商业运营。

对于企业而言，三大竞争战略（差异化战略、低成本战略、聚焦战略）关注更多是企业所能提供的价值：是低成本的，是具有差异化的，还是基于对价值的聚焦；而商业模式将使企业更多的思考：价值提供是不是对的，是不是能带来利润的增长，是不是在合适的时间、合适的场合提供；这将促使企业更深入的思考自己的商业运营，更好的去选择和运营商业活动。

案例：上海批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，没有一家实体店，只有周转的仓库，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉大量男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。

3、商业模式很大程度上决定了企业核心竞争力的打造。

商业模式的本质决定了企业的行业选择：是新行业、老行业；决定了是做行业的某个环节，还是全行业强势进入，而这些选择在无形中已经决定了企业的核心竞争力的选择（是技术、是管理、是营销，还是全部或者其它），决定了企业的核心竞争力锻造方式（是全行业价值链的锻炼，还是基于某点的聚焦操作）。

案例：PPG的创始人李亮自称：PPG既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至可以认为它是一家服务器公司。

其对价值链的整合操作构建了自己的核心竞争力，同时获得了商业上的成功。

4、商业模式促使企业全方位的看待问题，全面聚焦客户需求，同时兼顾竞争对手。

从企业的商业运营角度来讲，商业活动是由三者来组成的：企业、客户和竞争对手。

企业选择商业模式时会牵涉到行业选择、商业区域选择、商业业务选择等等，同时也会牵涉到商业竞争的需要，要考虑到行业竞争对手的运作，而这些都要以客户需求为导向。

企业要不断为顾客创造有效价值才能生存。

创造价值神话，是企业的终极目标，而创造价值的方式中，商业模式的选择操作是至关重要的。

四、商业模式的误区和受限因素1、商业模式的误区1）战略也不等同于商业模式。

商业模式是告诉我们企业为什么存在和为什么能发展，其是企业最能创造价值的各种要素的组合，而战略仅仅是企业竞争运营层面的要素，其服从服务于企业愿景和使命的，而商业模式远高于企业愿景和使命，它是企业的立足之本。

同时，商业模式更强调企业价值的实现，而战略模式是告诉企业如何选择更好的自处和竞争并在竞争中获得自己的竞争优势。

2）商业模式不能固守。

任何一个商业模式都有其成功的因素，如对消费者的深入了解（如PPG）、对供应商的需求满足（国美）等，但每个商业模式同时又有自己的不利之处，优势发挥的同时劣势也在彰显。

商业模式需要不断的修正方可长胜不衰，一味的固守原有的商业模式必将导致企业的延缓和衰退。

3）不能刻意追求商业模式。

不能为谋求商业模式创新而拼凑商业模式，商业模式的成功是多方面因素综合考虑的结果，我们不能为商业模式而商业模式，所有的商业模式其实只是实现既有商业目的一种手段。

4）不能简单照搬商业模式。

成功的商业模式有其成功的各种因素，所谓天时、地利、人和，是其对外界环境正确判断而且果断行动的结果，同时这种机会的把握又和其资源紧密匹配；简单的认为只要是有好的商业模式企业就一定能成功是不可取的。

5）运营竞争思维方式并不等同于商业模式。

其仅是对商业模式的实际运作进行了支撑，也是商业模式有效运行的重要环节，但其并不是商业模式，其在很大程度上是对产品同化、渠道同化、品牌同化、促销同化、执行同化等起到了推进作用。

2、商业模式有四大限定因素我们在选择商业模式时要考虑到下列限定因素，它们在很大程度上制约了我们的商业模式，也是我们的商业模式成功运营的重要因素。

1）市场属性。

我们要考虑：市场有什么特性，市场空间有多大，市场发展的历程是怎样的，市场应该如何来操作？如卫生巾市场在2005年时就已经超过38亿的市场容量，年均20%的行业增长，不过其品牌集中度是很高，前10生产商占行业销量的60%以上，新的商业模式想切入就要面对较大的竞争压力。

2）行业特性。

行业有没有固有的特征，有没有行业发展的特殊之处，有没有行业发展的关键要素，这些对于商业模式构建是很重要的；如服装业，其市场是庞大的，消费者的消费习惯更倾向于时尚，其商业模式就要求有很强的时尚感知力和敏捷的生产制造能力；而图书业的商业模式则更强调选题策划和市场炒作、消费引导，二者的行业特性不同3）企业生命周期。

企业所处生命周期不同，企业的商业模式也应有所不同；创业期的商业模式关注投资的回报、主营业务的稳定；成长期的商业模式关注市场的拓展、销量的增长；成熟期的商业模式更关注利润获取和系统业务的阶梯培育；衰退期商业模式则更关注业务发展和持续战略规划；商业模式应随着企业生命周期的阶段而进行革新。

4）企业规模制约。

企业规模不一样，企业的资源能力也有所不同，对商业模式的选择也会不同，同样，企业规模不同对商业模式运作的支撑也不同。

大型企业侧重战略稳定、业务增长和市场份额的不断扩大，中型企业侧重业务的持续运营、销量的持续增长、利润的不断获取，小型企业则更关注商业的创新、投资的回笼和利润的获取。

五、商业模式铸造的重要方面企业商业模式的建设要更多关注三大要素和基于企业生命周期进行操作。

1、三大关注要素1）客户界定：自己的客户是谁？在哪里？有什么样的需求？有什么的特征？有什么样的消费形态？自己可能有效把握的核心客户和目标消费者是哪些？有什么样的策略可以操作？-----对客户的明确界定将明晰商业模式导向。

2）竞争对手洞察：自己的区域内、产品内、客户内、市场内的竞争对手有哪些，它们的核心竞争力是什么，核心竞争优势有哪些？与之相比我们竞争的优势、劣势是什么？-----深入洞察竞争对手将会创新商业模式运营。

3）自身资源和能力盘整：我有什么资源，我具备什么能力，我有什么与别人不同的东西，我自己的管理能力、营销能力、财务能力、生产能力、物流能力、技术能力、人力资源能力等如何，能否有效支持我的商业模式？------认清自我才能真正选择适用的商业模式。

2、基于企业生命周期的商业模式操作1）创业期时企业对商业模式要创新操作，以快、准、新为操作导向，更多从目标客户真实、有效的需求出发，并以此来进行自己的资源和能力整合运用，尔后再聚焦并打造自己的核心竞争力，同时运用外部资源，以此架构独特商业模式，实现快速增长。

商业模式创新更多在于洞察行业发展态势，深入剖析行业竞争关键，真正找到行业中快速发展的关键要素，并进行反向的资源匹配，从而满足消费者需求，实现自己的商业目标。

案例：HiPiHi是目前国内已经上线运营的网络虚拟世界和虚拟生活平台，其通过给用户提供不同于现实的生活体验，满足用户感官需要和精神享受。

用户在平台上可以自由探索世界，做自己想做的，玩自己乐玩的，交朋识友，建立家园等，在感受心灵体验的同时，用户还可以在这个虚拟世界中创造和交易各种物品来换取收入。

而对于HiPiHi，多方面创造其商业价值，用户在平台内的操作均可作为利润的来源。

“人人网”也是商业模式创新的典范。

2）成长期时企业要对商业模式重新考量，适当变革，聚焦资源、明晰战略、锁定区域、审视产品，及时修正商业模式；固有的商业模式到了一定程度就要给予革新，每次有效革新相信都会带来成长。

案例：比亚迪，电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。

比亚迪在电池领域取得成功后，迅速聚焦资源、整合能力，实现资源的最大化转移，革新商业模式，实现自身的快速突破，对“汽车战略”给予最大程度的资源支持，实现新商业的突破性成长。

3）成熟期时企业要利用领先优势，尽可能提前预知变化并进行有效的、持续的革新，围绕自己的核心竞争力进行商业模式构建与革新，不偏移自己的核心竞争力，进行适度的规模扩张、有机增长或并购，其中的OEM模式创新，业务全方位规划是大型企业扩大规模同时降低风险的好方法。

案例：奥康着手构建全国性的鞋业生产体系，在总部、西部和瓯北实现生产基地的配套建设，并分配三者不同的功能，实现生产的再度优化。