引导工具学习汇总

开放空间
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确定了正向主题后，就可以组织大家来讨论，常用的方法，也是特别能感动参与者 的环节是让大家做一对一的高峰访谈:让每个人回想过去亲身经历过的一件高效团队 沟通与协作的事，当时面临什么情况，发生了什么事，都有谁，自己做了什么，团 队成员做了什么，最后的结果和影响是什么。当时是什么让自己感觉到这个团队非 常有凝聚力，为什么自己会以作为团队的一员而感到自豪，是什么让这个团队和自 己充满激情、能量和效能？​ 在这个过程中自己的贡献是什么，表现好的地方是什 么？而这些也许是态度，品质，能力、优势等，这些都是蕴藏在他和团队之间的正 能量。 同样另外一个人也讲出他自己的故事，每个人都在其中去发现自己和对方的正能量 。他们一边讲，一边去发现这些宝贝。讲完后请大家反思，自己最欣赏、最看重自 己的是什么，自己对这当时的贡献是什么，自己表现出来的特质是什么？ 然后，带大家做收敛。再之后让2-3对，也就是4-6个人组成新小组，大家依次分享 听到的故事。让大家一边听，一边去关注那些曾经给自己和团队带来高峰体验的共 同主题，这些主题就代表了能够促成团队高效沟通与协作的核心要素，比如主动配 合，能力相补，明确分工等等。 第二部分是DREAM，设计愿景、梦想和目标。既然我们拥有那么多高效团队沟通与 协作的正能量，设想如果从明天我们每个人都最大程度地吸收和运用这些宝贝，积 极地投入到工作中，一年后的今天会形成怎样的一种景象呢？这时候需要让大家运 用右脑，直觉和想象去织梦，去设计一个可以预见的，形象的愿景。 这个环节可用拼图，脑图，表演，唱歌，舞蹈，根据团队的特点和引导师的经验， 让大家去讨论、去呈现。这部分一定要感性，一个小时也可以，30分钟也没问题， 看具体情况而定。提前准备一些可用的材料、比如彩纸、卡片、胶泥、杂志等，便 于大家使用。 展示完愿景和目标之后，组织大家做讨论和反思，哪些是自己最希望看到的，哪些 是自己更愿意去投入去实现的，哪些对团队是更重要的？带大家做收敛。
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第三步是设计DESIGN，就是说，我们过去拥有一些好东西（D1），如果我们带上 这些宝贝，就可以去规划一个更好的未来（D2），为了实现这个目标，我们可以创 造性地做些什么呢 （D3）？具体请大家来讨论，我们到底可以做些什么来推动下一 次团队沟通与协作高峰体验的到来？如果前面比较OK，这些大家就会比较积极、 OPEN，HIGH地去讨论。讨论时可以用头脑风暴，团队共创，咖啡汇谈，开放空间 。想完之后，再带大家做收敛，可以用投票的方式请参与者选择重点项目。 第四步，轮回DESTINY，表达的意思是具体如何去做？如何去做好以迎接下一轮的 循环？这时就组织大家制定团队或个人行动计划。
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头脑风暴
头脑风暴为无限制的自由联想和讨论，其目的在 于产生新观念或激发创新设想。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影 响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的"群 体思维"。群体思维削弱了群体的批判精神和创造 力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创 造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善 群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个 。 头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为 头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴 法)。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性， 产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提 出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的 方法。
(1)查找要解决的问题; (2)把问题写在鱼骨的头上; (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题; (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出; 能够有效分析日常工作中遇到的一 (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因; 些问题，逐条分析，得出最佳结 (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 论，即问题的真因。 (7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题); (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出 至少20个解决方法。
头脑风暴法是用来产生各种各样的 主意和设想，产生的主意和设想可 以是问题（目标）、方法、解答与 标准等等，但并不只限于寻求解答 。最主要的是引发许多与某一特殊 需求或问题有关的设想。头脑风暴 的问题必须是开放性的。
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1、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部 能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展 直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点 因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分 析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良 好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势 等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技 术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁 垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场 紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊 断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。 2、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在 此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因 素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排 列在后面。 3、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定 计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因 素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考 虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策 。
适用范围
Appreciative Inquiry，简称AI AI认为人们过去形成和表现出来的好东西在未来 依然会起作用。所以AI强调在设定积极正向的主 题下，帮助团队去发现蕴藏在内部的宝藏，帮助 欣赏式探询 团队想办法如何在接下来的工作中更好地继承和 发挥这些正向核心。AI与传统“问题分析与解决 ”的思维模式有本质不同，后者是问题导向，AI 是激励导向。
适用范围
SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件 下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各 种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等， SWOT分析 通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后 用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加 以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通 常带有一定的决策性。
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里 雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。 第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。 第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提 问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。 最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的 信心。
七原则（也是基本设计思路）： 1.明确会谈内容；2.创造热情友好的氛围；3.探索相关问题；4.鼓励每个人的投入/ 贡献；5.吸收多元文化，接受不同观点；6.共同审议不同的模式、观点和深层次的问 题；7.收获、分享共同成果。 会谈过程： -4~5人一组、分为若干组，围坐在类似咖啡座的桌子旁，或围坐成一个谈话小组。 展开每次为时20~30分钟的渐进式谈话（通常为3轮）； -各小组同时开始探讨与工作生活密切相关的话题；各桌桌主及成员们将讨论中出现 的重要想法、意见记录再桌布或铺在桌子中间的纸上； -完成一轮讨论后，每桌请一个人留在原位做桌主，其余人则作为“旅行者”将主要 的想法、主题、或者问题带到新的讨论中； -桌主欢迎新来的伙伴，简单介绍刚刚讨论中的主要想法、主题及问题，并鼓励新来 的朋友将这桌的想法与他们刚刚各自讨论的内容联系起来，在此过程中大家互相倾 听，在各自的贡献上做更深入的思考； -几次讨论之后，全体一起分享发现和各自的见解，相同的观点可以被确定下来，集 体的智慧在增长，行动计划也可能涌现。
适用范围
欣赏式探询
世界咖啡
世界咖啡（world cafe）是由华妮塔．布朗 （Brown, Juanita）及戴维．伊萨克 （Isaacs, David）所提出的一种对话、集体交流的方式。 在安全、平和的氛围中，让参与者针对特定的问 题展开对话。它既可以在组织内部开展，也可以 在不同组织间开展。当不同的观点发生碰撞、连 结时，就会迸发灵感，创新思维也会随之显现， 是产生集体智慧的过程。
SWOT分析法常常被用于制定集团 发展战略和分析竞争对手情况，在 战略分析中，它是最常用的方法之 一。
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适用范围
是一个最基本的Coaching模型 用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的 有效对象，经由过程锻炼式辅导、帮助和启发， 推动他人自行负责地找到答案并推断解决方案并 有效执行。 GROW的意思是成长，帮助员工成长。 G（oal setting）：代表确认员工业绩目标； GROW模型 R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现 状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?） 代表制定行动计划和评审时间 。 一种民主讨论会议的形式，“开放空间”（Open Space ）是将在一到两天半的时间把50到300甚 至更多的人里带到一个空间，由参会者自行讨论 的一种动态的会议模式。
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鱼骨图
鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题"根本原因 "的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题 型、原因型及对策型鱼骨图等几类。其特点是简 捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题 或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼 刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原 因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的 。
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操作流程
1、准备阶段 CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到 问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5人 ~10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的 资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准 备。 2、热身阶段 这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种 无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话 题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。如果所提问题与会议主题有着某 种联系，人们便会轻松自如的导入会议议题，效果自然更好。 3、明确问题 主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则， 过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。 4、重新表述问题 经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题 的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要纪录大家的发言，并对发言纪 录进行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表 述，供下一步畅谈时参考。 5、畅谈阶段 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第 一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发 言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发 挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后 将会议发言纪录进行整理。