《企业战略管理》第四章
国开作业企业战略管理-第四章 自测题16参考（含答案）
题目：1. 企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，主要包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权和声誉等属于（）。
选项A：储备资源
选项B：隐性资源
选项C：有形资源
选项D：无形资源
答案：无形资源
题目：2. 人力资源之所以成为现代社会和组织的战略资源，一方面是因为现代社会是一个知识和信息社会。
另一方面是因为人力资源是一种（）。
选项A：能动资源
选项B：无价资源
选项C：无形资源
选项D：决定性资源
答案：能动资源
题目：3. 为了使公司建立起长期竞争优势，必须将各种资源组合起来，形成有组织的（）。
选项A：能力
选项B：资产
选项C：核心资源
选项D：核心竞争力
答案：能力
题目：4. 在一个组织内部经过整合后的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能是（）。
选项A：协同效应
选项B：竞争优势
选项C：核心竞争力
选项D：竞争力
答案：核心竞争力
题目：5. 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。
这是核心竞争力的（）
选项A：稀缺性
选项B：价值性
选项C：延展性
选项D：难以模仿性
答案：延展性
题目：6. 能力建设的路径依赖性、竞争优势来源的模糊性、资源间具有互补性能够提高核心竞争力的（）
选项A：难以模仿性
选项B：延展性
选项C：稀缺性。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
UOOC优课在线企业战略管理第四章测验
一、单选题(共50.00分)企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。
具体地说，企业使命包括两个方面的内容，即（）和企业宗旨。
A.价值观B.经营哲学C.管理经验D.世界观满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：B正确答案：B教师评语：暂无企业的社会责任是指企业在生产经营活动中实现自身利益的同时，必须（）。
从总体上来讲，企业应当承担的社会责任主要包括保护消费者的利益，保护生态环境，为地区和社会作出贡献。
A.考虑社会利益B.承担社会义务C.考虑社会利益，承担社会义务D.考虑经济利益满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：C正确答案：C教师评语：暂无数量化的战略目标有三个好处：①便于分解；②（）；③便于动员全体员工为之奋斗。
A.便于识别B.便于检查C.便于解析D.便于理解满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：B正确答案：B教师评语：暂无战略目标从时间上看，应分成长期目标(5—10年)、（）目标(2—5年)和短期目标(1年及1年以下)。
A.活期B.周期C.中期D.定期满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：C正确答案：C教师评语：5.市场目标是（）的重要目标。
常用的衡量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新市场的开发和传统市场的渗透等。
A.企业竞争B.企业经营C.企业运作D.企业决策满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：A正确答案：A教师评语：暂无二、判断题(共50.00分)所谓经营哲学，是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。
A.正确错误满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：A正确答案：A教师评语：暂无所谓企业宗旨，是指企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。
A.正确B.错误满分：10.00 分得分：10.00分你的答案：A正确答案：A教师评语：暂无企业使命中的人力资源表明企业对待员工的态度，是企业使命的一项一般性内容。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理教程(第二版)》第四章 公司战略选择
前向一体化战略 通过控制销售过 程和渠道，有利 于企业控制和掌 握市场，增强对 消费者需求变化 的敏感性，提高 企业产品的市场 适应性和竞争力
企业战略管理教程
（1）纵向一体化战略
适用条件包括： ①企业现有的供应商供应成本较 高或者可靠性较差而难以满足企 业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争 者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等；供应环节的利润率 较高；企业产品价格的稳定对企 业十分关键，后向一体化有利于 控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定。
企业战略管理教程
2. 密集型成长战略
• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分 利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地 位的战略 • 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略。
企业战略管理教程
示 例：市场渗透战略
企业战略管理教程
（1）市场渗透——现有产品和市场
（二）企业业绩与经营战略差距
（三）主要利益相关者与经营战略差距
企业战略管理教程
三、企业层面的差距分析
• 需要进行以下分析： （1）企业（总体）战略与企业的能力差距 分析；
（2）企业（总体）战略与企业业绩差距的分 析。
企业战略管理教程
• 【例1· 多选题】企业在具体战略选择之前，还要 进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差 距分析内容的有（ ）。 A.能力与经营战略差距 B.行业竞争对手与经营战略差距 C.企业业绩与经营战略差距 D.主要利益相关者与经营战略差距 『正确答案』ACD
适 用 情 况
企业战略管理教程
示 例：产品开发战略
企业战略管理教程
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章企业愿景
从质和量的角度陈述
沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具 体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
①分析企业是干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但 一般都规定的比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理 人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持确定， 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
企业战略管理 第四章 经营理念与企业使命
企业战略管理第四章经营理念与企业使命一、经营理念1、经营理念的定义和作用企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，第四章主要介绍了经营理念与企业使命。
其中，经营理念的定义和作用是本章节的重要内容。
经营理念是指企业在进行经营活动时所遵循的基本思想和价值观。
它通常包括企业的使命、愿景和核心价值观等方面的内容。
经营理念是企业文化的核心，能够指导企业制定和实施战略，同时也能够影响企业的组织结构和管理制度。
经营理念的作用非常显著。
首先，它能够明确企业的使命和目标，使企业员工能够更好地了解公司的愿景和核心价值观，从而更好地为企业服务。
其次，经营理念还可以提高企业的组织能力和管理能力，帮助企业更好地应对市场变化和竞争挑战。
最后，经营理念还能够树立企业的形象和品牌形象，增强企业的社会责任感和公信力，从而更好地吸引投资和合作。
总之，经营理念是企业战略管理中的重要组成部分，它不仅能够指导企业制定和实施战略，还能够提高企业的组织能力和管理能力，增强企业的社会责任感和公信力。
因此，企业在制定战略时应该充分考虑自身的经营理念，并将其融入到战略制定和实施的全过程中。
2、经营理念与企业战略的关系企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，而经营理念和企业使命是战略管理的重要构成要素。
在第四章中，我们将探讨经营理念与企业使命的关系，以及它们如何影响企业战略的制定和实施。
经营理念是企业经营的核心理念，它反映了企业的价值观和经营哲学。
好的经营理念应该清晰、明确，并且能够激发员工的积极性和工作热情。
企业使命则是企业存在的目的和意义，它明确了企业的业务范围和目标客户，以及企业要为社会和客户创造的价值。
经营理念与企业战略之间有着密切的关系。
首先，经营理念是企业制定战略的基础。
企业的战略应该与它的经营理念相一致，否则战略的实施可能会遇到重重困难。
其次，经营理念是企业战略实施的重要保障。
经营理念可以激发员工的积极性，提高员工的满意度，从而提高企业的执行力和竞争优势。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
战略管理第四章(分析方法与使命目标)
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
公司目标体系的实际例子
4
3
2
2
3
4
2
3
3
2
3
2
战略环境分析的关键词--SWOT
劣势 机会
优势
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式。
第二节 企业使命与战略目标
一、规定企业使命
1、使命的概念 企业使命就是确定企业 的根本性质和存在的理由，它的作用是将 企业赖以生存的经营业务与其他类似企业 的业务区分开。 例：消防部门的使命 灭火-〉在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助
在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应 降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策： 高价？低价？
单 位 产 品 成 本
投入
单 位 产 品 成 本
成长 价格 成本
调整
成熟
累计销量（件）
3、行业新进入者如何利用经验曲线
（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学 习率较低。E.g. 日本钢铁vs.美国钢铁 （通过引进改进的技术）取得较好的初始地 位：起点成本较低
经验曲线在战略管理中的应用
3、经验曲线应用于经营策略的选择
扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地 位，是企业取得经营成功的有效途径，但并不是 惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的 局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有 率和盈利能力的关系如图4-9所示
投 资 回 收 率 （ % ） 市场占有率（%）
不同行业的成功关键因素
《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析
思考题1、企业愿景的作用是什么？明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。
企业愿景帮助企业高层管理者审视企业的发展方向，以解答问题的方式明确企业发展方针。
一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会对员工态度和行为、组织绩效产生影响。
2、企业愿景的内容有哪些？（1）使整个人类社会受惠受益。
（2）实现企业的繁荣昌盛。
（3）员工能够敬业乐业。
（4）使客户心满意足。
3、企业愿景与企业社会责任之间的关系是什么？现代企业的最高要求是其应该具有社会责任感，这要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
概括起来说，企业的社会责任就是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。
4、企业社会责任的主要内容是什么？（1）企业的社会使命。
（2）企业的社会服务。
（3）企业的社会产品。
（4）企业的社会利益。
（5）企业的行为定位。
5、企业使命的含义是什么？企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向，这些都是企业确定的战略及所担负的责任。
企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等，主要回答的问题是企业的业务是什么，即企业要做什么。
课后习题一、简答题1、简述企业愿景的内涵。
愿景这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里·胡佛在他的著作《愿景》中解释，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
企业愿景多是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系等方面进行描述。
2、企业愿景与企业使命之间的关系是什么？（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义，即具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里企业是做什么的、分工是什么，在哪些经济领域里为社会作贡献。
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标
设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成， 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
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1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
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1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目 标时，应制订多种方案。
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3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数， 这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
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1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义
企业管理4
战略目标制定应考虑的10个方面
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 获利能力。 生产能力。 竞争地位。 产品结构。 财务状况。 企业建设与发展。 研究与开发。 人力资源的开发。 职工福利。 社会责任
三、企业战略
（一）传统的广义定义： 企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经 营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯 ） （二）传统的狭义定义： 企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”， 这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以 及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经 营业务的基本性质。（安索夫 ） （三）现代定义 ： 企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模 式、定位、观念。（明兹伯格） (1)战略是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序； (2)战略是计策。它是威慑和战胜竞争者的一种手段； (3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式； (4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的 “位置”； (5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世 界的方式。
主要竞争对手分析
未来目标 企业各层级和各方面
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足
图4-3
四、企业内部环境分析
企业战略的定义
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。 它是企业为实现其使命和愿景、其战 略目标而确定的组织行动方向和资源 配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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2019年8月16日星期五
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4.2 企业能力分析
4.2.1 企业能力分析 （一）企业一般能力分析 企业能力是企业对各种资源进行有效的整合以发挥最大
潜在价值的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争 力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业 资源。
（1）明星业务区。 （2）问题业务区。 （3）金牛业务区。 （4）瘦狗业务区。 【战略专栏4-4】 波士顿矩阵下的云烟系列产品结构
简析
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2．波士顿矩阵的应用
通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速看到企业每 项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业 末来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同 的战略。
（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
例如：表4-10所示为A公司的内部因素评价矩阵。通过IFE矩 阵可以总结和评价该公司各个职能领域的优势和弱点，并为确 定和评价这些领域之间的关系提供依据。
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4.5 战略综合分析方法
（1）发展战略。 （2）维持战略。 （3）收获战略。 （4）放弃战略。
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——柳传志
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主要内容
◆ 1.1 企业资源分析 ◆ 1.2 企业能力分析 ◆ 1.3 价值链分析 ◆ 1.4 内部条件分析技术——内部要素评价矩阵 ◆ 1.5 战略综合分析方法
核心概念
◆有形资源（tangible resources）
对于伊利来说，之所以连续两次成功实现大危机下大增长，并成功
牵手了奥运会和世博会这样的稀缺资源，潘刚的战略眼光和决策能 力起到了不可替代的直接作用。尽管企业完全可以以企业自身内部 的能力要素为中心，自主地去寻找、运作能与该能力要素结合的其 他利益相关者，以构筑企业自身的核心竞争力，但前提是必须拥有 内部的能力；而这一能力的拥有与否，直接来自于企业领袖的气魄 和高度。 因此，就伊利而言，这一“能力”的核心直接指向了其领导人潘刚 。而潘刚高瞻远瞩的战略力和敢为行业先的领导力，使其早在2005 年，就为伊利确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型 为责任导向型企业。这就注定着伊利此后的稳健前行风格，并注重 可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。
【战略专栏4-3】GDS出版公司的价值链分析
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4.4 内部条件分析技术——内部要素评价矩阵
内部因素评价矩阵法(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩阵)可以帮助企业经营略决策者对企业 内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评 价。其具体分析包括以下几个步骤。
（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列 出10-20个为宜。
（2）为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企 业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示 不重要)到1.0(表示很重要)，但必须使各要素权重值之 和为1.0。不管该要素是否具有优势，只要它对企业经 营战略产生最重要的影响，就可以指定为最的权重值。
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3.按暂时性或可否及时调整来划分 （1）流量资源 （2）存量资源
【战略专栏4-1】 2013年全球百大品牌排行 公布 苹果谷歌位居前两位
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4.1.3 企业资源的分析过程
企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此， 必须做好企业资源分析工作，资源分析可按以下 步骤进行。
◆无形资源（intangible resources）
◆核心竞争力(core competitive forces)
◆价值链分析（value chain analysis）
◆SWOT分析（swot analysis）
◆波士顿矩阵（the BCG Matrix）
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4.5.1 波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（Boston
Consulting Group，BCG）在20世纪60年代为一家纸 业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。
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1．波士顿矩阵分析
根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率， 波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域中。
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4.3.1 价值链分析 （一）价值链基本活动分析 1.进料后勤 2.生产运营 3.发货后勤 4.市场营销 5.售后服务
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（二）价值链支持性活动分析
1.采购。 2.技术开发。 3.人力资源管理。 4.企业，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对 企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断， 看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。
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5．企业文化分析 对企业文化进行分析应注意把握以下内容。 （1）企业文化现状分析。 （2）企业文化建设过程分析。 （3）企业文化特色分析。 （4）企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性
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3．生产管理能力分析 生产管理能力分析也应从这五个方面展开： （1）生产过程分析。 （2）生产能力分析。 （3）库存分析。 （4）劳动力分析 （5）质量分析。
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4．组织效能分析
进行组织效能分析时可以从多个角度进行： （1）从分析组织任务分解入手，对组织任务分解的合理性作出判断。 （2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 （3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 （4）从分析组织结构入手，确定是否适应未来战略方向。 （5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门
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4.3 价值链分析
4.3.1价值链概念 一个企业的生产经营活动分解为若干自成一体但在战略
上相互关联的活动，这些活动是企业的价值活动，所以 构成了价值链。 价值链模型如下图所示。
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4.1 企业资源分析
4.1.1 企业资源的概念 企业资源的界定可以分为广义和狭义两类。 广义的界定把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是
指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应 用分析等方面。 狭义的界定是把资源和能力分开。基于狭义的范畴，把 资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用 的、能为企业创造价值的一切要素的集合。
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学习目标 ◆ 1）了解企业经营资源类型 ◆2）掌握核心能力的概念和特征，企业核心能力的成
因
◆3）掌握价值链基本原理 ◆4）掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士
顿矩阵分析法等
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【先导案例】伊利公司的“核心内力”
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（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱 点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是， 优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企 业为基准，而权重则以产业为基准。
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加 权分数。
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4.1.2 企业资源分类 1.企业资源按其是否容易辨识和评估来划分 （1）有形资源 （2）无形资源 2.按维持竞争优势可持续性的不同来划分 （1）长周期资源 （2）标准周期资源 （3）短周期资源
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财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即 收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。
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上述企业能力的五性分析结果可以用雷达图的形式表示 出来。
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2．营销能力分析 营销能力分析通常从以下几个方面来进行。 （1）市场环境分析。 （2）产品竞争能力分析。 （3）销售活动能力分析。 （4）新产品开发能力分析。 （5）市场决策能力。
（一）分析现有资源
1.管理者和管理组织资源 2.企业员工资源 3.市场和营销资源 4.财务资源 5.生产资源 6.设备和设施资源 7.组织资源 8.企业形象资源
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（二）分析资源的利用情况