读后感-《创新者的解答》读后感
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高我的第一个鲜明的感受，如子标题所说：需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高。
对于需要靠大量的研发投入，不断创造出更好、更强、更快产品的行业来说，容易出现客户被“过度服务”的现象，于是给了低成本破坏式创新者机会，另外，由于行业在快速演变，也容易被有创新精神的人，发现“零消费”市场的机会，实施另一种破坏式创新。
举个例子，比如电脑行业，IBM曾经一统电脑的价值链，但是小型机的出现把“零消费市场”拉开了个口子，再后来，客户被过度满足了，于是戴尔出现了，更低的价格、一般的性能，不愿意为更好的电脑付更高价格的消费者，纷纷转向戴尔，再往后呢？电脑行业被模块化了，IBM等巨头为了财务报表好看，把“非核心业务”外包了出去，于是有了微软、英特尔等，但是在各个子行业，消费者的需求又没有被完全满足了，不过这里的消费者变成了惠普、戴尔这样的电脑厂商，于是又给了这些公司（微软、英特尔等）攫取巨额利润的机会。
作者有一个很形象的描述：高利润环节会在价值链上漂移。
这给我一种一个“包”挤来挤去的感觉，虽然作者给了很多的建议，让公司关注并抓住这个“包”，但始终给我的感觉是：这样的行业太难，就算能判断正确方向，也不一定能沿着方向坚定地走下去，更不用说，也许下一次方向的改变就在不远处。
小米算不算手机行业的“破坏式创新者”我前段时间写过一篇专栏文章《小米模式，坦途恐难长久》，一个核心观点是：手机行业是一个消费升级的行业，现在用小米的那些人，总有一天会去用更高端的手机，比如苹果。
现在回头来看，这个观点需要进一步澄清。
首先，小米模式看起来确实是手机行业的破坏式创新者，至少很有可能。
因为，在低成本破坏式创新的情景里，有两个核心因素：第一，主流消费者有被“过度服务”的迹象，主要的体现，是消费者接受更好的性能，但是越来越不愿意为之付更高的价格；第二个要素，竞争者切入低端市场，用更便宜的产品，去满足底端愿意为不完美的功能付钱（当然是更少的钱）消费者的需求，最关键的是，这个竞争者能够建立在低端产品上仍然可以盈利的模式。
着眼未来，创新推动中国科技发展——解读《创新者系列》
收稿日期：2018－04－100引言20世纪60年代至20世纪80年代盛极一时的日本公司有索尼公司、日本钢铁公司、丰田公司、佳能公司等，然而到了20世纪90年代，日本就没有出现过破坏性创新企业，这很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。
近年来，我国推出了“中国制造2025”计划，期望通过几年的突破式发展，实现中国制造产品品质的大幅提高，带动中国经济实现新的增长点。
在这种新时代背景下，当代青年的使命陡然增加。
此时此刻，学习《创新者系列》（《创新者的窘境》+《创新者的解答》+《创新者的基因》），理解“延续性创新”和“破坏性创新”（在很多其他书籍中，人们称为“颠覆式创新”）之间的关系，谋划未来有影响力的科技领域快速发展与变革就变得更加有意义了。
“先除掉你自己眼中的障碍，才能看得清并拔掉你兄弟眼中的尘埃。
”这句话是由泰达创新工作室翻译出版的《创新者系列》作者序的第一句话。
该《创新者系列》书籍是由美国哈佛大学商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Chris⁃tensen ）等撰写。
克莱顿·克里斯坦森教授曾两次获得《哈佛商业评论》的“麦肯锡奖”，《创新者系列》的第一本《创新者的窘境》确立了他在创新管理领域的权威地位。
《创新者系列》中文版几年时间内已经被重新印刷27次，是名副其实的畅销书。
在下文，我希望通过解读《创新者系列》，观察领先企业失败的原因，总结企业利用破坏性创新获得的突破，以及实现企业创新的传承。
1面临新兴破坏性企业不断蚕食，领先企业被迫接受失败现实导致企业失败的原因有很多，比如企业内部官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足或单纯的时运不济。
相反有一些领先企业管理良好，他们锐意进取、积极听取客户意见、积极投资研发，然而他们突然之间失败了。
像这样的企业有很多，比如诺基亚、摩托罗拉、索尼等。
《创新者的窘境》首先以硬盘行业的发展为例进行了深入的介绍。
创新者的处方的读后感10篇_读后感_名著读后感
精心整理创新者的处方的读后感10篇_读后感_名着读后感《创新者的处方》是一本由[美]克莱顿·克里斯坦森/杰罗姆·格罗斯曼/黄捷升着作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：89.90元，页数：400，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的处方》读后感(一)：notes：从直觉医疗到精准医疗1.2.3.4.2））顾客5.要达到精准水平，技术必须在三个前提方面取得交叉性的进步：1）理解疾病病因，2）厘清它们之间的因果关系，3）有能力对病根有效治疗。
6.慢性病管理分为两种业务：1）诊断和给出治疗方案；2）帮助患者坚持治疗。
必须有一些组织结构确保两种业务无缝对接，以免患者落入两者之间的“断层”中。
先敲一些，未完待续，整本书信息很丰富，翻译也不错。
《创新者的处方》读后感(二)：《创新者的处方》读书笔记本书的作者有三位，其中最着名的ClaytonM.Christensen被称为“颠覆式创新”之父，是影响商业领袖的管理学大师，所以本书完全是从商业的角度谈医疗创新的发展趋势，而非技术角度。
ClaytonM.Christensen所主张的颠覆式创新是区别于持续性创新的一个概念，后者是，治愈”，比如恶性肿瘤、哮喘病、抑郁症等，这些病主要靠实验性治疗；增值服务模式是“既然知道了怎样才能解决问题，我需要一套既高效又支付得起，还方便实施的解决方案”，常见于骨科、眼科、介入手术等。
不同商业模式的计费方式不同，盈利方案也不同，把它们混在一起会导致内部混乱。
把两者分开，专家主导模式医院通过整合多学科的专家，形成医疗小组进行会诊，尽可能地降低直觉医疗带来的不确定性，给出较为精确的诊断和治疗方案，改善治疗的效果；增值服务医院专注于一项工作，通过标准化提高医疗质量，降低间接成本。
医疗的商业模式创新还会有第二次颠覆，由集中化服务逐步走向诊所和家庭，这和我国搞的分级诊疗类似，一些常规的、程式化的小病诊治将转向微型诊所，慢性病管理转移给慢病管理网络，家庭医生将接手专科医生业务。
《创新者的解答》克莱顿·克里斯滕森
《创新者的解答》克莱顿·克里斯滕森克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。
和大多数的商学院教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。
克里斯滕森因在《创新者的解答》《创新者的窘境》两本著作中提出的“颠覆性创新”理论，而被人们称为“创新沙皇”。
关于本书《创新者的解答》这本书写于2003年，入选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书，荣获哈佛商学院出版社“最佳经管书”称号。
这本书和另外一本《创新者的窘境》是姊妹篇。
在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业面临的被颠覆式创新颠覆的窘境。
在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。
核心内容本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。
实施颠覆式创新需要从四个方面入手。
首先是找到竞争对手忽略的用户。
其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。
第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。
第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。
一、理解用户希望购买什么样的产品理解用户“希望”购买的产品很重要，这里说的不是用户“正在”购买的产品，而是用户“希望”购买的产品。
用户的“希望”就是企业的“希望”，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。
所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。
比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。
所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。
比如iPhone出来之前，非智能手机无法满足用户利用互联网进行沟通的需求，而能满足这类需求的智能手机代表着未来。
二、为合适的用户提供合适的产品合适的用户是正在寻找解决方案的用户。
读 创新者的解答
案例： MBA管理教育 正在被破坏的 模式设别要素
破坏者正在争夺零消费市场 在职教育开始提供不同的解决方案 管理教育竞争基础转移到个性化定制教育
系统化课程和模块化课程的对峙
如何防止企业投资的好钱变为坏钱：赚钱的钱是好钱
防止好钱 变为坏钱
核心： 耐心等待成长 积极追求利润
模块化结构产品的分包式组合 交互式结构产品的集中生产 市场容量的规模化需求组合
货品化与反货品化：核心竞争力与品牌价值陷阱
发展陷阱
核心竞争力陷阱 品牌价值陷阱
竞争力的本质是实现 客户价值，而不是只 做自己擅长的事
保持竞争力的核心， 是面向客户任务本质 的学习的意愿、能力 和速度
“过度服务”的产品 市场区间，品牌的盈 利能力将发生转移
3、这种创新策略是否可以破坏或替代所有的主要先进入者？如果存在不可替代的先 进入者，这种创新策略就不是破坏性的，而只是延续性的创新，后进入者将没有持续 的胜算可言。
市场细分与定位：创新者的选择
实际情境（正）
客户任务属性细分
市场细分
虚无目标（误）
客户/产品属性细分
核心观念
让客户改变任务是 危险的事
持续性滚动创新投入 投资收购新的成长业务 分割成长业务，对成长保持耐心 追求创新的低成本早期成功 为企业回归核心业务做好准备
创新型企业：高管的角色
在创新流程中 高管的角色
评估和决策企业在创新中的资源和流程分配 领导开发和验证“破坏性创新成长”业务流程 感知和识别企业在创新和成长中的环境变化
创新型企业：管理者决策所受的限制要素
定位于“零消费”市场， 面对没有传统产品消费 体验的新客户；
对业务模式要求 （业务流程和成本结 构）
创新者的解答
《创新者的解答》的目录前言第一章被迫成长第二章怎样秒杀最强的竞争对手？第三章客户想购买什么样的产品？第四章谁是最佳客户？第五章选择正确的业务范围第六章如何避免商品化第七章你的公司有破坏性创新的能力吗？后面的缺损第八章是管理战略发展流程第九章好的收入和坏的收入第十章高管在领航新成长时应该扮演的角色/item.htm?id=14498656470（完整版陶宝有售）第一章：被迫成长（1）作者：克莱顿?克里斯坦森出版社：中信出版社第一章：被迫成长金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。
我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。
对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。
但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。
每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。
①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。
因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。
1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。
分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
创新者的解答
創新者的解答◎江佩穎創新是所有企業成功的關鍵，尤其是在知識經濟的時代創新更是唯一的成功之道。
繼1997年，哈佛商學院教授Christensen，於《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書中提出「在某種情境下，幫助企業創造最大利潤的資源分配流程，反將使績效良好的企業在激烈的競爭中敗陣。
」的看法後，最近他又和德勤國際管理顧問公司研究總監Raynor合作出版《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）一書，再次企圖尋找成功創新的理論。
作者在此書中提出一套幫助經理人掌握創新事業成功機會的方法，提醒經理人新事業成功的關鍵，在於「成為市場的破壞者，而非被破壞者」；並強調經理人必頇使每一個關鍵流程和決策，都能夠配合整體的破壞情境。
在本書中作者歸納出創新事業的9大關鍵決策，提出理論並輔以企業實務詳加說明，是本值得一讀的好書。
如何擊敗最強的競爭對手？作者曾根據創新的情境區分出兩種創新模式：維持性（sustaining）創新與破壞性（disruptive）創新。
所謂維持性創新，係指生產性能更好的產品，以更高價格銷售給既有顧客。
在此競局中，贏家通常是市場領導者。
而破壞性創新，則是企業企圖生產更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新顧客。
雖然這類產品的毛利較低，但市場挑戰者往往可以打敗領導者而取得勝利。
也就是說，在破壞型的競局中，經常看到原本成功的市場領導者被擊敗。
許多獲利極佳的成長事業都是由破壞性創新開始的。
在本書中作者在上面的基礎加入第三軸（如圖1所示），代表新顧客層與新的消費環境背景，以補充《創新的兩難》二度空間圖所呈現的破壞性創新，更清楚的說明破壞性創新的兩種類型：新市場的（new-market）破壞性創新以及低階市場的（low-end）破壞性創新。
新市場的破壞性創新，係指積極爭取尚未消費的新顧客，如佳能所推出的桌上型影印機。
新市場的破壞性創新要挑戰的不是市場領導者，而是如何使新顧客產生消費的意願，亦即創造新的價值網絡。
创新者的解答
• 不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組 織進行破壞性創新，應從他是否有能力獲得應付 未來情境所需的創新能力來判斷。
決策七：管理策略發展的流程
• 計劃型策略發展流程： 1. 有意識的根據各種資料分析。 2. 通常由上而下進行。 3. 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思 熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前， 就將錢全部用在計劃型策略上。
成長並非不可預測
成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：
• 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。
• 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過 程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。
• 優秀的經理人可從許多前人的實際經驗 與智慧中養成對於成功方式的直覺判斷 力，學會在進行創新事業時，運用破壞
创新者的解答
2020年4月25日星期六
作者簡介
• 克里斯汀生
哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創 新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任 雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲 威廉•亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎 。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。
• 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提 供給新的顧客。
• 維持成長引擎永續運轉，管理者必須 做出九大重要決策。
破壞性創新
決策一：如何打敗最強的競爭者
• 應用維持性創新： 1. 不斷改善現有產品的績效 。 2. 成效通常有限，且容易引 發惡性競爭。
创新者的解答启发我对创新和创业的思考读后感
创新者的解答启发我对创新和创业的思考读后感创新者的解答——一个以创新为核心的新时代书籍，给予了我对创新和创业的全新思考。
作者在书中通过深入研究和探讨创新领域的成功案例，为我们呈现了一幅创业者如何在激烈竞争的环境中取得成功的画卷。
在阅读这本书的过程中，我不仅对创新这一概念有了更加深刻的理解，而且对于如何在创业过程中充分发挥创新的重要性也有了更多思考。
本书共分为三个部分，分别是“创新者的思维方式”、“创新的实践技巧”和“创新生态的构建”。
其中，我最被深深吸引的是第一部分——创新者的思维方式。
在这一章节中，作者阐述了创新者所具备的独特思考方式和对待问题的态度。
创新者不仅要具备敏锐的洞察力和发现问题的能力，更要勇于挑战现有的观念和传统思维的束缚。
他们善于从不同的角度分析问题，找到创新的突破口。
同时，作者还强调了创新者在面临困难和挫折时的坚持精神和决心。
这些都给予了我对创新思维的启发和鼓舞，让我对于未来的创业道路充满了信心。
在第二部分中，作者详细说明了创新的实践技巧。
创新不仅仅是一种思维方式，更是需要实际行动的过程。
作者通过研究成功创新案例，总结了一些创新者在实践中所采取的策略和方法。
他们善于倾听用户的需求和反馈，始终保持对市场的敏感性。
同时，创新者还注重团队协作和资源整合，通过与各界人士的合作，将创意转化为切实可行的解决方案。
这一章节让我明白了创新不仅仅是一种思维，更是需要付诸实际行动的过程。
只有将创新理念与实践相结合，才能真正取得成功。
在第三部分中，作者对创新生态的构建进行了讨论。
创新不是孤立的行为，而是需要良好的生态环境来支持和推动。
作者提到，政府、企业和社会应该共同努力，为创新者提供有利的政策环境、良好的创新氛围和丰富的资源支持。
只有形成一个开放、包容和互助的创新生态系统，才能激发创新者的潜力，并推动社会的进步。
我对于这一观点深感认同，也深深意识到创新需要多方的支持和参与。
总的来说，创新者的解答这本书给予了我很多关于创新和创业的启发和思考。
创新者读后感
创新者读后感最近读了一本关于创新者的书，让我感触颇深。
这本书里讲述了许多创新者的故事，他们来自不同的领域，有着各自独特的经历和思维方式。
但其中最让我印象深刻的，是那些创新者们敢于突破常规、挑战传统的勇气和精神。
就拿我们日常生活中常见的手机来说吧。
在过去，手机只是一个用来打电话、发短信的工具，外形笨重，功能单一。
但随着一批创新者的出现，手机发生了翻天覆地的变化。
他们不满足于现状，不断思考如何让手机变得更智能、更便捷、更有趣。
于是，我们有了能上网、能拍照、能玩游戏、能导航的智能手机。
这些创新者们并没有被传统的手机概念所束缚，而是大胆地想象、勇敢地尝试，才有了今天我们手中这个无所不能的小玩意儿。
我还记得有一次，我去参加一个科技展览会。
在那里，我看到了各种各样新奇的科技产品。
有一个展位展示的是一种新型的智能家居系统。
通过这个系统，你可以用手机远程控制家里的灯光、窗帘、空调甚至是电饭煲。
我当时就想，这也太神奇了！以前想都不敢想的事情，现在居然都变成了现实。
而这背后，正是那些创新者们不断努力的结果。
他们不断地探索新技术，不断地改进产品，为的就是让我们的生活更加舒适、便捷。
他们不怕失败，不怕被嘲笑，一次又一次地尝试，才有了这些令人惊叹的创新成果。
还有一个例子，是关于一家小咖啡店的。
这家咖啡店原本和其他普通的咖啡店没什么两样，卖着常规的咖啡饮品，生意也不温不火。
后来，店主决定创新，他引入了一种特殊的咖啡冲泡方法，还在店里设置了一个咖啡文化体验区，让顾客可以亲自参与咖啡的烘焙和冲泡过程。
这一创新举措吸引了大量的顾客，咖啡店的生意一下子火爆了起来。
这个小小的咖啡店的故事让我明白，创新并不一定是要做出惊天动地的大发明，有时候，一个小小的改变，一个独特的想法，也能带来意想不到的效果。
回到这本书，它让我深刻地认识到，创新不是一件遥不可及的事情，它就在我们身边，只要我们有一双善于发现的眼睛，有一颗敢于尝试的心，都有可能成为创新者。
创新者读后感
创新者读后感最近读了一本关于创新者的书，这可真是让我大开眼界，感触颇多。
书里讲述了好多创新者的故事，他们的经历各不相同，但都有一个共同点，那就是敢于突破常规，大胆地去尝试新的东西。
这让我想起了我曾经的一段经历，虽然和那些伟大的创新者们比起来，可能微不足道，但对我自己来说，也算是一次小小的创新之旅。
那是我上大学的时候，学校组织了一场创业大赛。
当时，我和几个小伙伴凑在一起，琢磨着要搞个什么样的项目。
一开始，大家提出的想法都挺常规的，比如开个咖啡店、弄个网店卖东西之类的。
可我总觉得，这些都太普通了，没什么新意。
后来，有一天我在校园里闲逛，看到好多同学骑着自行车来来往往。
突然，我脑子里冒出一个想法：为啥不能搞一个自行车共享的项目呢？那时候，共享单车这个概念还没像现在这么普及呢。
我把这个想法跟小伙伴们一说，大家都有点犹豫。
有人说：“这能行吗？投入太大了，而且管理起来也麻烦。
”还有人说：“学校里已经有租车的地方了，咱们能竞争得过吗？”可我心里就是不甘心放弃这个想法。
我开始到处搜集资料，了解自行车共享的模式和运营方式。
那段时间，我几乎天天泡在图书馆里，查资料查到眼睛都花了。
好不容易把方案弄出来了，可新的问题又来了。
我们没钱买那么多自行车啊！这可咋办？我们几个商量来商量去，最后决定去拉赞助。
于是，那段时间，我们天天厚着脸皮去找各种商家。
有的商家一听我们的想法，直接就把我们赶出来了，说我们是异想天开。
有的倒是愿意听我们说完，可最后还是摇摇头拒绝了。
那滋味，真不好受啊！不过，我们还是没有放弃。
终于，有一家自行车店的老板愿意支持我们，给我们提供了一批自行车，但条件是我们要在车身上给他打广告。
自行车的问题解决了，接下来就是管理和运营。
我们自己设计了一套简单的预约和借还系统，还在每辆车上装了定位装置，方便我们掌握车辆的位置。
为了推广我们的项目，我们在学校里到处贴海报、发传单，还在社交媒体上拼命宣传。
刚开始的时候，几乎没什么人用我们的自行车。
创新者解答.docx
第一章：被迫成长（1）第一章：被迫成长金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。
我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。
对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。
但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。
每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。
①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。
因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。
1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。
分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。
AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。
AT&T公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR 公司―安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。
创新者的解答读后感
创新者的解答读后感创新者的解答读后感单个的创新者是不⾜以影响整个组织的。
要着眼与组织的⾜量如何影响创新和者创新的，要看组织的影响⾜。
因为个⾜的随机性⾜较⾜，不同的⾜由于不同的经历创新的想法、思路也是不⾜样的。
现在很多企业都是被阻挡在萌芽状态，也就显⾜出来⾜于创新的⾜⾜较少，甚⾜是保守型的⾜当道。
那样那些新的想法，也会随着保守型⾜挡道永远被忽略。
企业中也有⾜批天马⾜空的⾜，不着边际，也会浪费资源。
如何区分创新型⾜与天马⾜空不着边际的⾜呢？。
训练⾜批有基本产品营销思路功底的⾜，这样野路⾜会少，证明失败的成本会底。
杀⾜三分之⾜城不能拔者，此攻之灾也。
我们说野路⾜的⾜，经常会听到产品⾜员说研发没法做出他们想要的效果，所以易⾜性不好，导致⾜户付钱的意愿度底。
真是这样吗？产品的第⾜性原理是什么？解答清楚了吗？⾜个但单枪匹马的员⾜是很难完整地将创新业务的理念独⾜加⾜成型的，⾜个概念或者⾜个愿景⾜论组织得多么严密，在实际实施的过程中肯定少不了修正与再塑造，⾜且往往是⾜幅度的。
这⾜当然有不成熟的，粗糙的理念。
所以这个时候，这些理念要去回想⾜下是否真实符合产品的第⾜性原理，这个时候是不能拿来头脑风暴讨论的。
“古来圣贤皆寂寞，唯有饮者留其名”，这需要领导的决断⾜、坚持。
只有定好框架，定好⾜向后，才能进⾜头脑风暴。
每个公司的管理者在同⾜个公司都会有对⾜动的决策（选择的价值观）、进度控制、对产品的特性的影响、执⾜公司计划上都⾜对这相同的作⾜⾜。
不知道是不是所有所谓注重实效的公司，决策的时候都会偏向于保守，不见兔⾜不撒鹰，看不清问题的时候不做⾜动，也不允许其它⾜⾜动。
这显然是没有冒险精神的，既然⾜家都看得清楚，为什么⾜业的领导者是你呢？凭什么是你赚钱呢？除⾜你现在拥有别⾜不具备的优势。
对于⾜个⾜过峰值，要跨越第⾜曲线的公司，还有这样的优势吗？如果有这样的优势，那⾜定还是连续性发展的优势。
⾜公司的⾜层经常抱怨⾜业性的问题，⾜个集团公司分公司与各事业部的领导都会抱怨公司存在这样那样的创新性问题，说明这个公司⾜前按照现有的模式已经进⾜瓶颈了。
创新者的解答读后感范文
创新者的解答读后感创新者的解答读后感范文认真读完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，为此需要认真地写一写读后感了。
可是读后感怎么写才合适呢？以下是小编为大家收集的创新者的解答读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
三部曲的最后一本，读来有点慢，中间耽误了一些时间，还好最后坚持读下来了。
最后的一章有详细介绍本书的要点，就不在此坠诉。
重点讲下我认为最重要的几个知识点。
寻找“零消费市场”是破坏性业务的根本。
人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。
因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或者满意度低的方式来完成任务。
这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。
这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑、乐得放弃的。
只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。
当你的客户满足于使用廉价简答的产品，认为“有总比没有好”。
思考如何帮助客户更方便、更便宜的完成“客户想要做的工作”另外一个点是关于创新业务如何选择管理团队的标准：在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去客服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
第三个点，尽快赚钱。
在开始阶段，最好的投资，是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。
开始不关注赚钱，可能后面也赚不了钱。
例如共享单车。
本书所讲，就是基于前两本书，教会你如何开展破坏性创新业务。
非常有指导意义，就是我和老婆讨论我们应该干点什么，如何开始干的话题时，自然而然的想到书中所讲。
可以在方向上给予我们很多指导，我相信是对的，但在实际执行中，也要考虑具体的情况，制定适合我们的战略和实现路径。
三本书相互参照，我也是一口气读下来，都写了读后感，收益良多。
经历了越多，才能对书中所讲体会越深刻。
前几年读不动，今年读起来半知半解，在往后的某个时候，我一定再会读一遍的。
学历和读书的重要性，之前是别人都这么说，自己却不明白其中的原理，现在是时刻的体悟到。
创新者的解答-读后感
创新者的解答-读后感创新，是一个社会发展的根本，是一个企业提升的动力，单纯的创新已经无法适应现有高速发展的社会。
哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。
创新，这个词可能很多人都了解，破坏性，这个词大部分人也都清楚。
那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。
那么什么才是破坏性的创新呢？从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。
早在20世纪80年代早期，气囊式血管扩张术只适用于那些高危的心脏病病人，大部分的心脏病患者只能默默地忍受。
血管扩张术的大量需求，诱发了新一代的供应商，这就是外科医生，他们导管插入患者堵塞的动脉中，为患者疏通血管。
但是，这种做法的效果却不尽人意。
由于这种方法操作简单，价格低廉，即便是没有经过培训的医生，也可以进行这项手术，赚取利润。
因此，血管扩张术在心脏病治疗领域创造了巨大的新市场。
由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像高价产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。
因为新客户可以花很少的钱就能够轻松体验新产品。
那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。
但是，一定要分析清楚，确保自己的核心竞争力，有些东西在当下也许看起来不是核心产品，但是在未来也可能就是企业的核心竞争力。
以IBM为例，他们的企业定位就很清晰，IBM早早就把微处理器交给英特尔来做，IBM认为这么做就是为了要专注于自己最擅长的事情来做。
当时，很多的商业媒体都赞扬IBM 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。
但是，当时的IBM并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！创新活动常常失败，有时并不是因为一些致命的技术缺陷，也不是市场没有准备好，而有时往往在于负责创新的管理者或所在的部门是否具备了创新的能力。
创新者的解答读后感
《创新者的解答》读后感
《创新者的解答》这本书，让我对创新有了更深入的理解。
作者克里斯坦森和雷纳在书中详细阐述了企业如何追求创新成长，以及在创新过程中可能会遇到的挑战和如何应对这些挑战。
首先，书中强调了用户需求的重要性。
企业必须理解用户希望购买什么样的产品，因为用户是企业存在的根本。
满足用户的需求是一门艺术，既不能过度满足用户需求，也不能不能满足用户需求。
这需要企业进行深入的市场调研，了解用户的需求和期望，以便能够提供合适的产品和服务。
其次，书中提到了合适的产品的重要性。
企业必须提供能帮助用户完成他们面临的任务和问题的产品。
用户购买产品要的不是产品的所有权，而是雇佣产品帮助他们完成任务和解决问题。
因此，企业需要在产品的设计和开发过程中，注重产品的功能性和用户体验，以满足用户的需求。
此外，书中还提到了生产架构的重要性。
为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合型生产之间取得一个平衡。
这需要企业根据自身的特点和市场需求，选择适合自己的生产方式，以保证产品的质量和交付效率。
最后，书中还探讨了创新者的解答的两个方面：产品和生产架构的匹配以及持续改进的必要性。
作者认为，企业需要不断地进行创新和改进，以适应市场的变化和用户的需求。
同时，企业需要在合适的时机进行转型和升级，以保持自身的竞争力和可持续发展。
总的来说，《创新者的解答》是一本非常有价值的书籍，对于企业家和创新者来说具有很强的指导意义。
通过阅读这本书，我深入了解了创新的重要性以及如何在实践中应用创新思维和方法，这对于我未来的工作和创业都非常有帮助。
创新者的思考读后感
创新者的思考读后感篇一：《创新者的解答》读后感企业成长的关键，在于成为破坏者，而非被破坏者——读《创新者的解答》试错与远见克里斯三部曲坦森的金融创新三部曲中，《创新者的解答》最为重要。
《创新者的解答》将《创新者的窘境》中的十一个真知灼见细化成了若干可操作的建议，而又不至于像《远见》一样过于墨守成规拘泥细节而变弱了战略高度。
这本书的第一个关键词是“市场”。
与很多人的观念多种不同，克里斯坦森的创新概念的核心不是技术进步，更不是科学发现，而是对“市场变迁”的主动响应。
创新者的窘境的根源是管理者了南辕北辙的错误，市场已经改变，快马加鞭的结果只能是越来越远。
这本书的第二个关键词是“产品”。
系列产品是对用户某种情境下某种需求的满足。
一类需求的所有产品便了一个市场。
情景用户的情境和需求会不断改变，而现有产品总是不足的。
那些比其他产品更快更好解决用户新情境下的新需求（零消费的市场、过度服务的市场）的产品具备更好的差异性和竞争力。
推出不断取悦用户的产品，便拥有了品牌。
这本书的第三个关键词是“周期”。
一个融资需求刚被发现，整合各种资源的重量级团队和亲力亲为的管理者可以使产品具有更好的相似性和竞争力。
而当市场接近饱和（过度服务的市场）时，模块化、外包、分权的方式可以更好地形式节省成本，在破坏性创新重新定义资本市场（零消费的市场）之前，更为利润中心将会被转移到更上游的差异性产品中。
这本书的第四个关键词是“组织”。
一个组织是资源、流程和价值观的整体。
好的组织首先依赖资源，特别是初创员工，通过低成本地试错寻找有潜力的小型市场，然后通过不断解决类似问题并保持能保持完整锻炼队伍，最后建立流程和价值观，从而持续成功。
这序言的第五个关键词是“规划”。
在着力点业务仍健康发展时，应该及早启动或收购新的成长业务。
很大在边缘市场尽快获得一定利润，但持续保持对成长的耐心，不断提出提升利润的假设，在工作中检验假设并学习，主动出击后破坏性地走向主流市场。
《创新者的解答》读书笔记
《创新者的解答》读书笔记简介：好的公司里只有十分之一能够保持增长。
资本市场要求所有的公司寻求这样的机会，并给予失败者毫不留情的打击。
为什么持续的增长如此难以实现？按照克里斯坦森和雷纳的说法，失败并不是因为缺乏有能力的领导者，也不是因为客户的需求难以预料，而是因为企业不自觉地放弃了破坏性创新的潜力。
通过对企业的长时间研究，克里斯坦森和雷纳认为创新是保持持续增长的可靠的途经。
他们明确指出了迫使企业主采取错误决策的原因，并提供了新的框架帮助企业主在正确的时间作出正确的决定。
《创新者的窘境》中所述的重要观点——“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定策略，突破成长障碍。
如果你怀疑成长终究会碰到极限，如果你不确定新的投资布局，到底会是机遇还是陷阱，那么你将在这本书中找到解答。
关键词：创新者的解答、竞争、商业、增长内容亮点：1.破坏性创新和大公司普遍采用的创新方式有什么不同？2.为什么大公司实力更强、人更多，却抵御不了小公司？3.想把破坏性创新项目执行到位，企业要避免哪些错误？书名：《创新者的解答》作者：克莱顿·克里斯坦森出版社：中信出版集团版权声明：本书系中信出版社制作出品前言：《创新者的解答》这本书的核心内容是，大公司怎么突破小公司的包围，立于不败之地。
本书的第一作者是创新大师克莱顿·克里斯坦森。
他的成名作《创新者的窘境》一书，指出了资源丰富的大公司，最终被默默无闻的小公司打败、取而代之的困境。
而本书，可以看作是对《创新者的窘境》的回应，告诉我们大公司如何避免这种困境，如何主动发起破坏性创新，立于不败之地。
接下来，我分三部分为你讲一讲本书的主要内容。
第一，什么是破坏性创新，这种创新和大公司普遍采用的创新方式有什么不同。
第二，怎么来启动破坏性创新项目。
第三，想把破坏性创新项目执行到位，企业要避免哪些错误。
第一部分：好，首先我们来看第一部分，什么是破坏性创新。
这种创新和大公司普遍采用的创新方式有什么不同。
创新者读后感
创新者读后感最近读了一本关于创新者的书，这可真是让我大开眼界，感触颇多啊！书里讲述了好多创新者的故事，他们那种敢于突破常规、挑战未知的勇气和智慧，真的让我佩服得五体投地。
其中有一个故事，给我留下的印象特别深刻。
这是一个关于一位年轻创业者的经历。
他叫小李，从小就对科技充满了好奇，脑袋里总是装着各种各样新奇的想法。
大学毕业后，小李没有像大多数同学那样找一份安稳的工作，而是决定自己创业，投身于一个当时还很少有人涉足的领域——智能家居。
刚开始的时候，那真叫一个艰难。
小李几乎是单枪匹马，既没有雄厚的资金支持，也没有强大的技术团队。
他只能租住在一个小小的地下室里，每天吃着泡面，埋头苦干。
为了研究技术，他常常是熬到深夜，眼睛都熬红了。
记得有一次，为了解决一个关键的技术难题，小李连续三天三夜没有合眼。
整个人都变得憔悴不堪，胡子拉碴的。
身边的朋友都劝他放弃，说这太难了，成功的可能性太小。
但小李就是那种特别倔的人，他坚信自己的想法一定能行。
在研发的过程中，小李遇到的问题那是一个接一个。
有一次，他好不容易做出了一个原型产品，满心欢喜地拿去给一位潜在的投资者展示。
结果，那个投资者看了一眼，就毫不留情地指出了一大堆问题：外观太丑、操作不方便、功能不实用等等。
小李当时就像被浇了一盆冷水，心里哇凉哇凉的。
可他并没有因此而灰心丧气。
回到那个小小的地下室，小李把自己关在屋里，对着那个原型产品反复琢磨。
他一点一点地改进，每一个细节都不放过。
比如说，为了让产品的外观更美观，他在网上找了无数的设计案例，自己又画了无数张草图，最后终于确定了一个满意的方案。
还有一次，为了测试产品的稳定性，小李把产品放在各种极端的环境下，高温、低温、潮湿、干燥，就差没把它扔到火山口去了。
在这个过程中，产品出现了好几次故障，有的时候甚至直接冒烟了。
但小李没有害怕，每次出现问题，他就赶紧排查原因，然后进行修复。
经过无数次的失败和挫折，小李的智能家居产品终于逐渐成型了。
创新者的解答
創新者的解答创新者的答案：让世界变得更好创新是人类社会进步的动力之一。
作为创新者，我们应该始终保持对问题的敏感，预见未来的需求，并以创造性的方法来寻找解决方案，以推动社会的发展和改善人类的生活。
本文将探讨创新的重要性以及创新者如何影响世界。
创新的重要性在于，它能够为人们带来新的想法、技术和产品。
创新可以提高生产力，改善工作流程，为人们提供更好的生活品质。
例如，自动化和人工智能的发展使得生产过程更高效，降低了人们的工作负担。
移动通信技术的进步改变了我们的生活方式，提供了更便捷的沟通和信息传递方式。
创新还可以解决一些全球性问题，比如清洁能源的研发和应用可以减少对环境的污染，改善气候变化的问题。
作为创新者，我们需要善于发现问题，并以创造性的方式来解决问题。
问题可以来自各个领域，比如科学、技术、医疗、环境等。
关键是要有对问题的敏感性，并能够从中发现机会。
例如，互联网的普及为电商的发展提供了机会，创造了新的商业模式，改变了人们购物的方式。
在医疗领域，精准医学的概念正在兴起，这要求创新者发展出更准确、个性化的医疗方法和工具，为患者提供更好的医疗服务。
创新者还应该具备勇于冒险的精神和解决问题的能力。
创新往往需要我们尝试新的想法和方法，这可能会面临失败和困难。
然而，创新者应该有创造性思维和坚持不懈的毅力，努力克服障碍并找到解决方案。
比如，飞行员萨莉·莱德主动找到创新者，开发出针对飞机驾驶舱的智能老化解决方案，帮助老年驾驶员更好地驾驶飞机。
这个案例展示了创新者在解决现实问题时的触角和敏感性。
创新者还应该具备团队合作的精神，与不同领域的人合作，集思广益，才能取得更好的结果。
创新的发展往往需要不同专业背景和技能的人才共同努力。
比如，一个成功的创新项目可能涉及科学家、工程师、设计师、市场营销人员等各个领域的人。
通过合作，他们可以将不同的视角和专业知识结合起来，为创新项目提供更全面的解决方案。
创新者的责任不仅仅是解决问题，还要关注创新对社会持续发展的影响。
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《创新者的解答》读后感
三部曲的最后一本，读来有点慢，中间耽误了一些时间，还好最后坚持读下来了。
最后的一章有详细介绍本书的要点，就不在此坠诉。
重点讲下我认为最重要的几个知识点。
寻找“零消费市场”是破坏性业务的根本。
人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。
因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或者满意度低的方式来完成任务。
这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。
这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑、乐得放弃的。
只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。
当你的客户满足于使用廉价简答的产品，认为“有总比没有好”。
思考如何帮助客户更方便、更便宜的完成“客户想要做的工作”
另外一个点是关于创新业务如何选择管理团队的标准：
在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去客服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
第三个点，尽快赚钱。
在开始阶段，最好的投资，是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。
开始不关注赚钱，可能后面也赚不了钱。
例如共享单车。
本书所讲，就是基于前两本书，教会你如何开展破坏性创新业务。
非常有指导意义，就是我和老婆讨论我们应该干点什么，
如何开始干的话题时，自然而然的想到书中所讲。
可以在方向上给予我们很多指导，我相信是对的，但在实际执行中，也要考虑具体的情况，制定适合我们的战略和实现路径。
三本书相互参照，我也是一口气读下来，都写了读后感，收益良多。
经历了越多，才能对书中所讲体会越深刻。
前几年读不动，今年读起来半知半解，在往后的某个时候，我一定再会读一遍的。
学历和读书的重要性，之前是别人都这么说，自己却不明白其中的原理，现在是时刻的体悟到。
会坚持读书，寻找更好的读书方法，读到的能吸收，乃至能运用到实际工作和生活中。