领导梯队读书心得
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一本深入探索领导力，分析领导力在企业中的作用的书籍。
读完这本书，我深刻地体会领导力在企业管理中的重要意义，同时也学到了如何创造良好的领导力环境，形成领导力驱动型公司。
从书中，我了解到领导力不仅是企业管理的基石，也是企业的基本因素，没有领导力，企业的发展就不能保证。
领导力可以激发员工的积极性，激励员工以最大的工作效率完成任务，优化企业的内部管理结构，提高企业的运营经营效率。
此外，这本书还讨论了创造良好的领导力环境的具体方法。
首先，需要形成责任心强、拥有较高标准的组织架构，以便更好地管理组织活动。
其次，要推行有效的领导训练和应变能力，以保证领导有效地调节员工情绪，提升员工工作效率，为企业发展打下坚实的基础。
第三，要建立有效的绩效评价体系，实施激励机制，使得员工在面临挑战时，能够表现出良好的表现，以提升企业的绩效。
总之，通过阅读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，我深刻地意识到领导力的重要性，并了解到构建良好的领导力环境的各种方法和技巧，同时也希望能够在自己的企业中实践。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、初印象：原来领导成长有迹可循。
第一章就像是给我来了个下马威，让我知道领导可不是随随便便就能当得好的。
以前总觉得领导嘛，就是管管人、开开会，但这里面详细地讲了领导发展是有一个梯队的，就像升级打怪，每一级都有不同的任务和技能要解锁。
这可真是让我大开眼界，原来领导不是一蹴而就，而是一步一个脚印沿着这个梯队慢慢成长起来的。
这就好比是建房子，得一层一层稳稳地盖，不然就容易塌。
二、从管理自我到管理他人：不只是管，更是带。
第二章讲从管理自我到管理他人的时候，我突然意识到这中间的跨度可不像我想象中那么简单。
不是说你自己业务能力强了，就能自然而然地带着别人干了。
这里面有个关键的点，就是要把自己的技能传授给别人，从一个单打独斗的高手变成一个教练型的领导者。
我就想起我之前遇到的一个小领导，他自己业务是真厉害，但是他总是觉得我们做事情慢，不如他，所以就老是自己埋头干，结果团队业绩也不咋地。
看了这章才明白，他就是还没从“我自己干”的思维转换到“带着大家一起干”的思维。
这就像一个大厨，自己做菜超好吃，但是不会教徒弟，那他的手艺就只能他自己掌握，没办法把整个厨房的效率和质量都提上去。
三、从管理他人到管理经理人员：层层嵌套的管理艺术。
第三章呢，讲从管理他人到管理经理人员，这可就更复杂了。
就像是在玩俄罗斯套娃，一层套一层。
这时候领导者要做的不仅仅是管理一线员工的那些事儿了，还要学会管理那些本身就是管理者的人。
这就要求领导者要有更宏观的视野，要能协调好各个小团队之间的关系，就像指挥一场交响乐，每个乐器组（小团队）都有自己的特点，要让它们和谐地演奏出美妙的音乐（完成公司目标）。
而且这时候还要关注那些经理人员的发展，就像你种了一排小树苗（经理人员），你得确保它们都能茁壮成长，而不是只盯着一棵。
这前三章读下来，我就像是一个在领导知识海洋里的小虾米，发现了很多以前没注意到的宝藏。
感觉自己对领导这个角色有了全新的认识，也明白了为什么有些领导能把团队带得风生水起，而有些领导却搞得一团糟。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本关于领导力培养的书籍，作者是美国著名的领导力专家约翰·C·马克斯韦尔。
这本书通过深入浅出的方式，向读者介绍了如何培养和发展一个成功的领导团队。
在读完这本书之后，我深受启发，对领导力有了更深刻的理解。
首先，书中强调了领导者的重要性。
领导者是一个团队的核心，他们的能力和素质直接影响着整个团队的发展和成就。
一个优秀的领导者应该具备坚定的信念、清晰的愿景和卓越的执行力。
他们要善于激励团队成员，激发他们的潜力，带领团队不断前行。
同时，领导者还应该具备卓越的沟通能力和决策能力，能够有效地与团队成员沟通，制定明确的目标和计划，并在关键时刻做出正确的决策。
其次，书中还介绍了培养领导团队的方法和技巧。
作者提到，一个成功的领导团队应该具备几个重要的特征，包括信任、合作、共享愿景和目标、相互尊重和支持等。
为了培养这样的领导团队，领导者需要不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。
只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。
在读完这本书之后，我深刻认识到领导力对于一个团队的重要性。
一个优秀的领导者不仅能够带领团队取得成功，更能够影响和激励团队成员，帮助他们实现个人价值和职业发展。
同时，我也意识到领导团队的培养是一个长期的过程，需要领导者不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。
只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。
总的来说，读完《领导梯队》这本书，让我对领导力有了更深刻的理解。
我相信在今后的工作和生活中，我会更加注重培养自己的领导能力，努力成为一个优秀的领导者，带领团队取得更大的成功。
同时，我也会不断学习和提升自己的领导能力，为团队的发展和成就贡献自己的力量。
希望通过自己的努力，能够打造一个高效、协作、充满活力的领导团队，共同实现团队的梦想和目标。
领导梯队第二章读后感
领导梯队第二章读后感《领导梯队》是一本关于领导力发展的书籍，它讲述了如何培养和塑造领导梯队的重要性以及如何进行有效的领导力培训。
读完这本书后，我深受启发，对于领导力的理解也有了更深入的认识。
首先，书中提到了领导梯队的概念。
领导梯队是指一支能够有效执行组织目标并具备领导力的团队。
这个概念让我意识到，一个好的领导不仅仅是个人的能力，更重要的是能够培养和发展出一支优秀的团队。
一个优秀的领导应该是一个团队的引领者和激励者，能够激发团队成员的潜力，使他们发挥出最佳的表现。
其次，书中提到了领导力培训的重要性。
领导力并非天生的，它是可以通过培训和学习来发展和提升的。
领导力培训可以帮助领导者提升自身的领导能力，同时也能够培养和发展团队成员的领导潜力。
通过培训，领导者可以学习到有效的沟通技巧、团队管理技巧以及决策能力等，这些都是成为一名优秀领导者所必备的素质。
在书中，我还学到了如何建立一个良好的领导梯队。
首先，要根据组织的需求和目标来确定领导梯队的人选。
一个好的领导梯队应该是多元化的，既要有能力出色的个人，也要有团队合作的能力。
其次，要为领导梯队提供培训和发展的机会。
通过不断的学习和成长，领导梯队成员可以不断提升自己的领导能力，为组织的发展做出更大的贡献。
除了领导力培训和团队建设，书中还强调了领导者的核心价值观。
一个优秀的领导者应该具备诚信、责任感、正直等核心价值观，这些价值观能够帮助领导者树立正确的领导形象，赢得团队成员的尊重和信任。
一个没有价值观的领导者很难在团队中取得成功，因为他们缺乏了一种基本的道德底线。
通过阅读《领导梯队》，我对领导力的理解有了更深入的认识。
一个优秀的领导者不仅仅是个人的能力，更重要的是能够培养和发展出一支优秀的团队。
领导力培训和团队建设是培养领导梯队的关键，而核心价值观则是一个领导者成功的基石。
我相信，只有不断学习和提升自己的领导能力，才能够成为一个优秀的领导者，引领团队走向成功的道路。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想《领导梯队》一书，可将其视为一部具有重要指导意义的工具书。
该书全面且详尽地阐述了企业中每一个管理级别所应具备的技能以及可能遭遇的问题。
尽管当前许多企业或许并未设置如此众多的级别，但即便企业目前尚未能划分出如此细致的层级，该书对于我们而言仍具有较大的借鉴意义。
在此，建议根据实际情况进行阅读。
若企业已存在部分层级，则可重点阅读相应部分并跳过暂未涉及的层级；而若准备着手搭建领导梯队，那么购买此书则较为适宜。
以下提供个人对于梯队框架的理解（仅为框架，梯队具体内容丰富多样）。
：其能够满足员工对于自我实现以及成为管理者的求职期望。
人员梯队主要从以下五个方面展开：●：胜任力模型的确定是测评、定向培训以及考核的重要基础。
我们针对门店店长这一对象开展了一系列调研工作。
为提升可操作性，从两个维度对店长岗位进行调研，一是技能方面，即实际工作中需掌握的操作技巧；二是潜能方面，包括沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情的能力等。
●：测评是重要的基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养以及接班人甄选等。
测评的纬度需结合胜任力模型标准逐一展开设计，并结合已有资源设计出一套便捷可行的测评体系。
●：通过前面的步骤，我们对目标人员的定位与评估已予以确认。
接下来，通过测评筛选出具有潜力的员工进入人才库，为人才梯队库中的人才进行系统、有针对性的培训奠定基础。
●：进入人才梯队资源库的人才，根据个人计划/人才储备计划，并结合个人的职业生涯发展目标，企业为人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对其进行针对性培养，以实现人才梯队建设的目标。
进入人才梯队资源库的人经过一段时间培养后，企业根据目标岗位的需求，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，未成功者则淘汰出库。
一批人才出库后，企业根据储备需求继续筛选一批人才入库，如此循环往复，持续为企业培养合格人才。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。
读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。
但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。
尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。
如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。
《领导梯队》读书心得体会3篇
《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感当细细地品读完一本名著后，大家一定都收获不少，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《领导梯队》读后感，欢迎阅读与收藏。
《领导梯队》读后感1这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。
管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。
所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。
管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的`只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。
同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。
时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。
工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
《领导梯队》读书心得.doc
《领导队伍》读书心得导读：本文《领导队伍》读书心得，仅供参阅，假如能帮忙到您，欢迎点评和共享。
下面是带来的《领导队伍》读书心得范文，欢迎阅览参阅。
《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，由于每个人都能在中心找到自己的方位，都能够对号入座，看到自己的曩昔，乃至预见自己的未来，信赖每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研制中心、技术研制部、我个人的视点来谈谈读这本书的感悟。
《领导队伍》是一种领导力开展阶段的理论学说，相似于开展心理学中各家对人的开展进行阶段区分。
但两者也有显着的差异，虽然《领导队伍》中明晰了成为一个杰出的领导者需求阅历哪些阶段，但这些阶段与年岁的相关性并没有个别开展阶段那么接近，假如能够快速改动自己的观念，短时刻内接受的历练， 70 后，乃至 80 后成为首席执行官都有或许，因而《领导队伍》它的实操性和教导意义更强。
《领导队伍》中，虽然将办理人员分为 7 个层级，6 个开展阶段，但不同的企业并不是严厉依照对应的层级来安排人员，特别是现在企业的安排结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有 7 个层级，那么对每个层级的要求也会相应产生改变。
例如，即便你在某家企业处于一线司理的岗位，但你仍或许需求具有部分总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我地点的层级、需求的作业理念、领导技术、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
本年年头的时分我被任命为研制中心的和谐人并帮忙办理技术研制部的日常业务。
年头立项的时分，领导并没有给我分配许多研制项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些办理作业。
虽然没有直接的说，可是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你自动承当起某些责任的时分你才会被放在这个位子上，并且这个时分的研制中心的确需求这样一个人物去做一些作业。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次作业理念的改动吧。
领导梯队读后感
《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》读书心得一、学到《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》一书通过14个章节详细介绍了领导力的发展阶段，以及如何进行领导梯队的打造，也交给我了我们如何诊断、如何做好继任者计划等等一系列知识。
要想了解领导力，首先要知道他的由来以及发展阶段，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官。
各个阶段均做了详细的描述。
第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。
同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。
在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。
工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
第二阶段，从管理他人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。
部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。
新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。
副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。
需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在知识的海洋中，有所谓的经典之作，它们常读常新，即便历经岁月沧桑，在新时代重读时依然能让人感觉道尽一切。
或许正应了那句“太阳底下无新事”。
就管理这一古老学科而言，教授辈们要不断推陈出新、寻觅新理论，着实颇具挑战。
当研读《领导梯队》时，深感其不凡。
这本基于 GE 公司 20 世纪70 年代以来在领导人才培养方面的最佳实践而著，并于 2011 年推出中文版的书籍，已然涵盖了职业发展中可能遭遇的诸多难题。
曾有某个时刻，为如何管理小团队而烦忧，一位创业朋友告知，解决此问题只需两本书，其一为《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本便是《领导梯队》。
该书将员工成长至首席执行官的历程细致划分为六个阶段，涵盖管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管以及首席执行官。
书中明确指出每个阶段均需掌握特定的领导技能、时间管理能力以及工作理念，还提供了一系列评估、诊断及改进的工具。
借助这套工具，将原本玄之又玄的管理工作进行了量化分解，尤其关注各层级管理者的时间分配，通过观测其在公司内与公司外、实际工作与培养人等方面的时间分配，以判断其是否满足相应岗位要求。
此次重读，在书中又发现诸多令人有突破认知之感的要点，恰如和菜头所言，即看到与自身理解不同之处，那便是增加认知之地。
例如，事必躬亲、紧急时刻越俎代庖并非值得倡导的实践，这会导致总监如同经理、经理如同一线员工，各层级均未能得到充分锻炼，亦未抓住晋升下一层级的准备契机；又如书中提及，若认为当前职位契合自身能力与要求，便不必急于晋升，能力与职位的匹配才是幸福所在；书中还专门为职能部门的职业发展设立章节，指出职能负责人在错误领导层级工作的迹象，并给出提升建议，其中错误迹象包括围着首席执行官转、好出风头、安于现状、没有时间阅读、研究或思考自身职能部门的发展方向。
在培养企业职能主管方面，指出可尽早获取专家对职能部门的意见，与首席执行官及各层级领导定期沟通并确认计划和目标（书中某处亦提到，目标的确认需多次，而非一次即可），个人定期与各部门交流（深入部门中，职能部门亦需扮演眼线角色），区分紧急事件与重要事件（勿将超过一半时间用于处理紧急事件，要对长期绩效负责）。
2024年领导梯队的读书心得(11篇)
领导梯队的读书心得（11篇）领导梯队的读书心得（通用11篇）领导梯队的读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
领导梯队第十章读后感
领导梯队第十章读后感
这一章给我的第一感觉就像是一位经验老到的前辈在耳边唠叨着那些很容易被忽略，但又超级重要的事儿。
它特别强调了在领导发展过程中一些细节的把控。
就好比我们做菜，大家都知道要有食材（人才），要有调料（管理策略），但是这一章告诉我们，火候（细节管理）才是让这道菜从能吃变成美味的关键。
比如说在评估领导潜能的时候，不能只看表面的业绩，就像不能只看一个水果长得红就觉得它甜一样。
要深入去看这个人解决复杂问题的能力、应对变革的灵活性等，这些就像是水果内部的糖分和营养成分，才是真正决定这个人能不能在更高领导层级发光发热的东西。
而且，我发现这章里还藏着一种“领导秘籍”，那就是如何巧妙地将组织的目标和个人的发展融合起来。
这就像是在跳双人舞，要让组织这个大舞伴和个人这个小舞伴配合得完美无瑕。
组织不能一味地要求个人去做这做那，却不考虑人家的成长；个人也不能只想着自己怎么往上爬，而不顾组织的整体利益。
这里面的平衡就像是走钢丝，看着危险，但是走好了就能成就一场精彩的表演。
再说说这章里提到的关于应对不同领导风格的部分吧。
感觉就像是在告诉我们要成为一个“领导风格的变色龙”，当然不是贬义的那种哦。
面对不同的下属、不同的情境，要能灵活地调整自己的领导风格。
就像是和朋友聊天，跟开朗的朋友可能就嘻嘻哈哈直来直往，跟内向的朋友就得轻声细语慢慢来。
在领导工作中也是，对那些有冲劲但缺乏经验的下属，可能就要多给点指导和框架；对那些经验丰富但有点保守的下属，可能就得多多鼓励创新，给他们更多的自主权。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、初入“领导门”的惊喜与惊吓。
第一章就像是在欢迎我这个初窥领导世界的小菜鸟。
它告诉我领导可不是那么简单的事儿，不是说你业务能力强就能顺顺当当当领导的。
就像我之前一直以为，在办公室里，那个业绩最牛的同事肯定一当领导就特厉害。
结果呢，书里说得明明白白，业务骨干和领导那是两种不同的“生物”。
这就好比一个是超级运动员，一个是球队教练，虽然都和比赛有关，但干的活儿完全不一样。
这可真是给我来了个小惊吓，不过也是个大惊喜，因为它让我突然明白了为啥有些看起来很厉害的人当了领导反而乱了套。
二、领导的阶梯原来是这样“搭”的。
第二章就开始详细讲这个领导梯队到底是怎么个构造了。
就像搭积木一样，一层一层的，每一层都有不同的要求和任务。
从基层领导到高层领导，就像是从盖小茅屋到建摩天大楼。
比如说基层领导，重点是管理好一小撮人，把活儿干好，就像小队长带着几个小兵完成特定的任务。
再往上呢，中层领导就得协调更多的资源，照顾更大的盘面，就像一个小镇的镇长，得管着各行各业，还得让大家和谐共处，朝着一个大目标前进。
这就很有趣了，感觉像是在看一个精心设计的游戏关卡，每个关卡都有独特的挑战，要是搞混了，那就只能等着“游戏失败”啦。
三、“对号入座”才不会“坐错坑”第三章呢，就开始教我们怎么在这个领导梯队里找到自己的位置了。
这就像是在电影院里找座位，得找到那个属于自己的“坑”，不然就会挡住别人或者自己看电影也不痛快。
我就开始琢磨我自己或者周围的人在这个梯队里的情况。
我发现有些人啊，总是在错误的位置上干着不适合自己的事儿。
比如说，有个同事明明在基层的时候干得特别出色，可一被提拔到中层，就开始手忙脚乱了，整天焦头烂额的，这就是没有找准自己的座位呀。
书里这么一讲，我就像是拿了个放大镜在看身边的职场生态，一下子就清晰多了。
总的来说，这前三章就像一个开胃菜，让我对领导这个事儿有了全新的看法。
以前觉得领导就是高高在上发号施令的，现在才知道这里面的学问大着呢。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感第一章给我的感觉就像是在描绘一幅职场地图，但不是那种简单的从A点到B点的路线图，而是一个超级复杂、层层嵌套的职场晋升迷宫图。
它告诉我，原来领导可不是随随便便就能当的，从基层员工到高层领导，那是一个有着明确层级和不同要求的阶梯啊。
以前我就觉得，领导嘛，不就是管管人、开开会，这章读完才明白，每个层级的领导要做的事儿那差别可大了去了。
比如说基层领导得着重在执行任务，把上面交代的活儿干得漂亮；而到了更高层级，那得开始有战略眼光，得看整个部门或者公司的发展方向了。
这就好比从一个只会砌墙的小工突然要变成设计整栋大楼的建筑师，跨度可不是一星半点。
第二章呢，就像是一个放大镜，把第一章提到的那些不同层级领导的要求，仔仔细细地剖析给我看。
这里面提到的每个层级的领导力转变，真是让我大开眼界。
就拿从一线经理到部门总监这个转变来说吧，一线经理可能就关心自己小组那几个人的任务完成情况，每天盯着具体的事儿，像个操心的大家长。
可部门总监就不一样了，他得管着好几个小组，得把这些小组的力量整合起来，去完成更大的目标。
这就像是从照顾几个孩子变成管理一个幼儿园，要操心的事儿更多、更复杂了。
而且这章还强调了每个层级容易出现的问题，就像是提前给我打预防针一样。
我才知道，原来很多领导在转型的时候没做好，就容易在新的岗位上“水土不服”，干得一塌糊涂。
这就好比把一个只会开小轿车的司机突然扔到大货车的驾驶座上，要是不提前学习和适应，那肯定得出事儿。
到了第三章，我感觉像是在看一场精彩的职场真人秀，各种案例就像节目里的选手一样，生动地展示着前面两章所说的那些道理。
这些案例有成功的，也有失败的。
成功的案例就像是那些一路披荆斩棘夺冠的选手，看着就让人热血沸腾，想跟着学。
比如说那个某某公司的经理，成功地从只关注业务执行转型到关注团队发展，带着团队一路开挂。
我就在想，这哥们儿真牛，我要是在工作里也能这么顺利转型就好了。
而那些失败的案例呢，就像是那些在舞台上出糗的选手，虽然看着有点好笑，但更多的是给我敲响了警钟。
樊登读书 领导梯队 读后感
樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。
我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。
刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。
有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。
我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。
可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。
就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。
可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。
经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。
在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。
各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。
他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。
我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。
经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。
他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。
然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。
而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。
” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。
随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。
他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
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领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于吧!篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。
在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。
我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。
这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。
有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。
技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。
如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。
所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。
一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。
如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。
除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。
因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。
另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。
对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。
首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。
在工作理念方面，还存在一个问题。
就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的自己人。
在中国传统文化中，中国人讲究尊尊和亲亲，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。
例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有亲亲的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。
如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是和而不同，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。
在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。
我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。
我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。
最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：开放意识。
丹尼尔戈尔曼认为开放意识是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。
在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。
保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。
但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。
关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。
如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。
所以既不能过之，又不能不及。
这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。
好在技术研发部的同事都还是很好学的。
现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢?一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。
有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗?对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能见死不救，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。
事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。
对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。
研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。
我们的团队是开放、分享、合作、学习。
我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。
当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。
另外，还有代际差异的问题。
当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗?《领导梯队》中说，通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。
但由于一线经理的半军事化管理理念，员工们不会利用这种自由。
今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。
同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。
在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。
确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。
因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。
随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。
他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。