腾讯如何培养产品经理

什么叫“功能”?

往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”?

产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

一、腾讯的职级分层：

动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

第一级是动作层：完成动作、优化效率;

每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

完成动作

这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标;

就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

协调动作

所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。

第三级是战略层：执行战略、配置资源;

就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。

心力

为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手?是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题?未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。

第四级是愿景层：制订战略、搞定资源;

就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。

企业如树，树叶和树根

一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，

忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。

二、产品经理相关的19个能力项

产品经理的职级主要在于执行层，腾讯一共有26个职业通道，如果你到了战略层，就不分职业通道了，不管你原来是做什么的，做法律、人力、技术，现在做了副总，拼的是心力，而不是动作的执行力。对动作做考核的时候，就是在动作层和任务层。大家可以看到一个从0开始，没有任何能力和素质的应届大学毕业生进入腾讯之后，如何经过两年的培养，可以成为帮你盯着一个事情的人，然后再经过两三四年的培养，就可以成为一个独挡一面的产品经理。

和产品经理有关的能力项是19个，它把人分为素质和能力两个部分。

素质是相通的，分成基本素质和关键素质。

基本素质分成：学习提炼能力、执行力/IQ、办公技能、关联专业知识;

关键素质分成：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。

能力分成：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。

1、市场能力分成：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性;

2、产品能力分成：用户调研与需求理解、产品规划(版本计划节奏)、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力;

从大家来看，未来找一个产品经理，重点在这5条产品能力上，甚至再窄点就是专业设计能力，觉得只要有这一条就是产品经理了。其实这只是19项能力之一。

3、运营能力分成：运营数据分析、渠道管理、危机预测/控制、营销/推广策略;

4、领导能力分成：项目管理、带人能力。

这些一共19项能力。

三、产品小白的产品之路：

6项素质和5项能力

腾讯产品经理的培养之道

小白基本上只有素质，没有能力，他们做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成

产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。

接下来就更大了，是产品的2-1(笔记侠注：定义产品，控制产品范畴与整体服务成本，定义并打磨核心特性点-梁宁)、2-2(笔记侠注：根据渠道特性，优化产品，取得规模用户-梁宁)、2-3(笔记侠注：优化用户动线，巩固用户黏度，平衡收入与用户黏度-梁宁)。

2-1是创业的第一件事情，闭门造车的时候独立完成一件产品设计，2-2是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数(笔记侠注：什么是渠道特性?比如就内容来说，微信朋友圈、微博、百度搜索，都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，即使是腾讯自己的用户流动，QQ、手机QQ、Qzone、微信、门户......当他们汇集在不同渠道，反映出的群体特性也非常不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化-梁宁)。从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。

笔记侠注：在达到2.3之前的腾讯产品经理，是不需要考虑钱的问题，也就是，腾讯培养一个产品经理从1.1到2.2，其实一直都是在养兵、练兵。而让无数创业者痛苦得要死的大量腾讯产品，只是腾讯内部的练兵之作。所以我觉得腾讯很可怕。-梁宁

从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。