人力资源管理作业三

案例分析题。

（共2道试题，每题50分）
1、提谁当副院长更合适
作者单位：李来喜，宁夏贺兰县立岗卫生院，院长
指导教师：高世民，宁夏广播电视大学
李院长是宁夏贺兰县立岗地区卫生院院长，毕业于宁夏医学院，曾留校任教多年，后辞去公职自己开办诊所。

凭借自己扎实的功底，他的诊所开办得非常成功。

2002年贺兰县卫生系统在全区公开招聘医院院长，李来喜经过公开演讲、答辩、民主测评、组织考察等程序被聘为立岗中心卫生院院长。

李院长上任后对卫生院的管理进行了一番精心的思考。

该卫生院就医环境差，职工队伍不稳，缺乏业务骨干。

如何搞好医院的管理，改善就医环境，稳定职工队伍，培养业务骨干，是当前工作的重点。

经过几番思考，他决定要提拔一位得力的副院长作为自己的助手，以便有力地开展工作。

当时医院有甲、乙两名职工可作为副院长的人选。

职工甲，男，1974年出生，医学大专毕业，工作认真，业务能力强，性格内向。

职工乙，男，1978年出生，医学中专毕业，业务上不如甲，但性格较外向，擅长与人交际。

李院长认为医院是业务单位，自己也是专业出身，就提拔甲做了他的副手。

甲被提拔为副院长后与职工之间沟通较少，产生了不少的矛盾，也不主动找李院长汇报工作，还经常与李院长产生这样或那样的隔阂，他自己干得很累，职工对他也很有意见。

李院长的工作也很吃力。

2005年秋李院长进入宁夏电大学习，在学习了人力资源管理、组织行为学等课程后，受到了启发，经过做工作，甲辞去了副院长的职务。

经过公开答辩、民主测评，理论考试等，聘任乙做了副院长，经过几个月的实践，甲的业务比以前好了，乙和李院长在工作上配合得也比较好，李院长感觉工作比原来轻松多了。

问题：
1．李院长提拔副院长的做法有什么不妥之处?
答：李院长没有了解这个副院长的具体工作职能，和副院长的工作性质对个人的素质及能力要求，较片面的认为业务能力强管理能力就强。

（1）缺少明确的副院长工作职责；（2）未进行公开招聘；（3）人才选拨仅凭主观意愿。

2．职工甲为什么不能胜任副院长职务?职工乙为什么能与院长配合得较好?
答：职工甲性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用，院长是
业务能手，主要是医院内部具体事务，职工乙要启动协调和中间作用。

（1）职工加在技能上与院长雷同，缺少不同点，不能优势互补。

（2）副院长作为重要岗位，对个人情商及领导能力要求较高，性格内向必然无法起到领导作用。

（3）职工甲在任期间管理方法存在严重问题。

（4）职工甲未能及时进行角色转换。

（5）职工乙人及沟通能力较强。

（6）职工乙以过公开竞聘上岗，对其本人有一定的激励作用，要求其完成本岗位所要求的职责。

（7）更高级的岗位更考验个人魅力及领导能力，乙能突出个人优势且提高工作技能，对院长工作帮助较大。

3．这个案例给你什么启示?你从中获得哪些心得?(从人才选拔和使用的角度回答)
答：岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。

人才选拨是考察管理者综合能力的重要体现方式，古人云：千里马常有，而伯乐不常有。

管理者应首选对选拨岗位有着深刻的认知，明确的目的，准确深刻分析当前工作的问题，通过人才的选拨能够有效解决该问题。

其次，人才选拨必须本着公平公开公正的角度，即起到积极良性的竞争氛围，同时对聘任者是一种权威的认可，更是对全体员工的尊重和重视。

人才的使用应知人善用，业务能力强的人不一定管理能力强，管理者应注意发现员工的另一面潜在能力，同时在工作中对员工进行培养及不同工作的挑战或锻炼，逐步使员工具备更多的技能，做好人才储备。

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案例分析题。

（共2道试题，每题50分）
2、 A公司新员工的培训分歧
作者单位：陈奇幸，福建莆田烟草分公司，客户服务部职员
指导教师：吴琳群，福建广播电视大学
A公司是一家服装有限公司，成立于1994年。

成立之初，是董事长孙总拉了四个朋友办起的一个才10多个人的服装加工厂。

经过10多
年的发展，目前公司已经拥有9个部门，500多名员工，除专门生产各式服装之外，还拥有6家服装零售公司。

而当初与孙总共同创业的四个功臣也均在公司身居要职，人力资源部经理老裴便是其中一位。

老裴担任A公司人力资源部经理多年，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺，他的工作完全是在探索中进行。

最近几年，随着公司规模的不断扩大，人力资源管理的重要性日益提高，人力资源部也不断增加新的工作内容，老裴开始觉得力不从心。

而公司的管理层也认为企业近几年的人力资源开发力度不够，过于按部就班，墨守成规。

于是孙总重金聘请了小唐为人力资源部副经理协助老裴的工作。

小唐是厦门大学企业管理专业的毕业生，并有六年的企业人力资源工作经验，虽说是副经理，但深得孙总的信任。

2006年8月，A公司决定淘汰已过时的产品，引进两条新的生产线，为此，公司招聘了一些新的生产员工和基层管理人员。

在对新员工的培训问题上，老裴与小唐存在严重的意见分歧。

老裴主张按照公司以往的惯例，将新员工分配给老员工，进行为期一个月到三个月不等的现场实习，这样可以让新员工迅速地熟悉工作内容，很快便能为企业工作。

而小唐却认为这样的培训过于粗糙，应该将生产工人和基层管理人员分开培训，生产部和销售部的管理人员也要分开培训。

对于生产线的新员工采取传统的培训方法，对于基层管理人员则需要制定一套完整的培训方案。

老裴认为小唐的做法太复杂也没有必要，但小唐坚持自己的意见。

两人谁也说服不了谁，闹得很不开心，只好请示孙总，孙总决定让小唐先把培训方案做出来后再继续讨论。

小唐经过一个礼拜的现场调查，提出了培训方案的思路。

首先，此次招聘进来的基层管理人员都是大学生，虽具有很好的知识才能，但普遍有“眼高手低”的缺点，因此，这些人到公司第一件事，就是要在炎炎夏日进行为期两周的军训，以磨炼他们的意志，培养团队精神。

其次，进行为期两周的课程培训，对A公司的背景、企业文化、公司管理制度、管理技巧、生产和销售部门的运作情况、合同管理等商务知识进行培训，在培训的过程中还要定时提交培训总结。

最后，进行为期半年的现场实习。

现场实习分两个阶段进行，第一阶段一个月，所有的参训人员都必须先熟悉A公司所有部门的运作；第二阶段两个月，将他们分散到公司的各个部门，进行日常管理工作，两周进行一次岗位轮换。

半年后采用行之有效的评估方法，根据每个人的表现再定岗位。

这么做的用意是要这些大学生对公司的每个职位都有所体验，熟悉公司的整个流程，而在此基础上定岗位则可以做到扬长避短，更好地发挥每名新员工的才能。

同时，在培训和实习中，鼓励新人主动地去发现公司和个人存在的问题，并针对发现的问题提出处理办法，在培训总结上加以体现。

而培训也不能仅仅依靠公司老员工的带教，要采取多渠道培训方式：1．对有合适的专业培训机构的课程，把专家请进来，为新员工传递知识。

2．与培训机构协调，调整不符合本公司实际的培训内容，进行更有针对性的培训。

3．挑选公司出色的经理、销售人员和工人，介绍经验，并带教新的员工。

老裴对小唐的培训方案表示怀疑，认为这套方案耗时耗力耗
财，而传统的培训方法可以让员工迅速走上工作岗位，体现经济效益。

小唐却认为培训不是一个短期的解决方案，必须是一个长期的过程，这样有利于公司开发人才，留住人才，体现的是一个长期的经济效益，有利于公司的发展。

问题：
1．根据本案例，您认为应采用什么方法培训 A公司的新员工?为什么? 答：采用模拟训练与管理者训练法相结合的方式。

纵观上所说，以上两个方案都有一些缺点：老裴的方案对于企业发展到现在的规模已经有所不适用，主要是靠传、帮、带。

只能解决目前的问题，对于企业人才的成长及创新有一点的限制作用。

2．现在中国的很多企业在培训工作中都会产生类似A公司中老裴和小
唐之间的分歧，如何避免这种分歧?
答：要把老裴和小唐的培训方法相结合，既注重理论的知识也要注重实践的重要性等问题。

在培训时要偏重于培训新员工对企业文化的了解和认知程度。

例如，企业文化；企业的成立、发展、壮大、前景以及理念或口号；企业业务范围，各个部门的分工与合作介绍；入职规划或企业规划，以及对公司的建议；员工培训分为初级、中级、高级员工培训或定向培训，一般主要是根据单位业务或技术需求提供的培训，更偏重于企业服务。

因不知道您的单位具体哪种类型，那么就简单罗列下：
（一）技术性（通信类）
（1）PIN新设备学习与灵活操作；（2）爱立信60000系列安装与调试以及故障处理。

（二）业务类
（1）如何组织儿狼性团队，拓展新市场业务；（2）如何引导团队成员突破瓶颈；（3）对自己的重新定位。

3．您是否认同小唐的新员工培训思路?试分析小唐的培训思路。

答：小唐的培新方案，针对于培训而方可以说是比较完善的。

但是他没有考虑到一个重要的问题，把培训放到企业中去，站在企业经营层面去考虑。

按照他所说的培新方案，培训出来以后新的基层管理人员的素质是提升了，可是面临两个重要问题：一个是人才流失是最大方面；另一方面就是老裴考虑的效益问题，培训是有重点的培训。

希望可以做一个方案把二者结合起来，一方面符合企业的实际情况，另一方面也有利于目前企业核心团队的建设。

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