系统思考培训

• 第二个是希特勒，他wenku.baidu.com二次大战中下令制造了10枚 V1型导弹，在发射时不是这里出问题就是那里出问 题，结果没有一枚打到英国本土上。
（2）动态地思考问题 • 企业是一个系统，对外，它时刻保持着与社会、市 场的信息交换（广义的信息输入和输出）；对内， 既要组织人、财、物生产，又要实施产品生产，还 要进行信息生产。
系统包含以下4层含义 • ③系统内部诸要素之间、要素与系统整体之间是相 互联系、相互作用的，形成了特定的结构，系统诸 要素彼此之间联系成一个统一的有机整体。例如： 人的身体就是一个大的系统，在这个大系统中，包 含若干子系统，如神经系统、消化系统、血液循环 系统、呼吸系统等。每个子系统又都有其微系统， 如神经系统由无数个神经元组成等。 • ④系统作为一个整体对环境表现出特定的功能，系 统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系 统也影响着环境。
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• 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的 窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维 护方案也就成了一纸空文。 • 在日常工作中，我们也会遇到许多错综复杂的疑难 问题，若能透过重重迷雾，多问几个“为什么”， 追本溯源，抓住问题发生的根源，找到“根本解”， 往往能收到四两拨千斤的功效。
• 人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，我们要学会 看出缓慢、渐进的过程，用一个成语形容，就是要 防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。
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（5）经验学习的错觉 • 直接的经验是我们最强有力的学习方法，自幼我们 就通过经验来学会吃、爬、走和沟通。对于组织来 说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最 好的，但经验学习也容易造成一种错觉，即“成功 都可以复制”，往往用旧的方法解决新的问题。
去粗取精 去伪存真 由此及彼 由表及里
分析与综合 本质和规律 合理想象 创造性思维
是现象的、表面的
案例--关上你的窗帘 • 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年 深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦， 有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物的表面的元凶是侵蚀的酸 雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接 的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有 腐蚀作用。
• 一个企业由盛到衰，也不是因一、二起突发事件所 导致，而是由复杂原因所引起。例如：环境恶化、 产品品质下降、顾客群减少、安全意识降低等综合 原因所导致。 • 如果我们专注于个别事件，最多只能在事件发生之 后加以补救，做出亡羊补牢的反应，而仍然无法学 会如何从根本上加以改善。
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系统思考培训
蝴蝶效应
蝴蝶效应（ The Butterfly Effect） 是指在一个动力系统 中，初始条件下微小 的变化能带动整个系 统的长期的巨大的连 锁反应。这是一种混 沌现象。蝴蝶在热带 轻轻扇动一下翅膀， 遥远的国家就可能造 成一场飓风。
蝴蝶效应
• 热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美 国德克萨斯引起一场龙卷风。 • 其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生 变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起 它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应， 最终导致其他系统的极大变化。 • 此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的 依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
3.系统思考的障碍 • 在日常工作和生活中，由于缺乏系统思考训练，人 们往往产生一些思考障碍。这些障碍出现在个人身 上，会影响一个人正确分析、处理问题；出现在组 织中，则常常给组织带来严重损害，甚至是毁灭性 打击。常见的思考障碍有：
（1）局限思考 • 认识 ——人的知识、见识、经验、思想、经历等等 综合起来就是人对事物的认识。 • 局限性——如果超出认识的范围，也就是在人的认 识之外的事物，就不能被认识。但在范围之内的， 也就是认识之内的事物，就能被认识，这就是认识 的局限性。只要是人，都会有认识上的局限性。
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
1. 什么是系统 • 系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成 的、具有特定功能的有机整体。它不断地与外界进 行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。
系统包含以下4层含义 • ①系统是世界存在的基本方式和根本属性，无论在 自然界或人类社会，系统是普遍存在的。 • ②任何一个系统都由两个以上要素构成，即承认系 统内部应具有可分析的结构，单个要素不能成为系 统。例如：影响一个企业能否运转，有人、财、物、 产、供、销六大相关要素。
• 每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙辟上每天都有大量的鸟粪。 • 为什么会有那么多的鸟粪？因为大厦周围聚集了很多的燕子。 • 为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。 • 为什么有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 • 为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖得特别快。 • 为什么飞虫在这里繁殖得特别快，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 • 为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚 集在此，超常繁殖……
仅依靠经验，没有任何改
变，只会导致停滞不前。
（6）管理团体的迷思
• 彼得· 圣吉认为，管理团体存在“办公室的政治”：通常的 把时间花在争权夺利上，或避免任何使自己失去颜面的事发 生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，而去维 持一个组织团结、和谐的外貌。为了符合这样的团体形象， 可能会设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这 些分歧，而共同的决定则更是七折八扣下的妥协——每一个 人勉强能接受的或是某一个人强加于群体的决定。如果有不 一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每 个人摊出稳藏的假设与经验背后的差异，使整个团体失去学 习的能力。
（1）整体地思考问题 • 随着生产自动化程度的提高，由许多岗位串联而成 的生产线越来越多，每条生产线上的分工也愈来愈 细，作为领导者，应懂得整体地思考系统的可靠性 是多少这个问题。
• 例如：假设设备都进行了精心的安装和调试，人员 也都经过了精心的培训；再假设一条生产线由100个 岗位串联而成，每个岗位的可靠率都达到了99%。 看起来似乎都是很好了，但系统的可靠性工程理论 认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率 的连乘。100个99%连乘后是多少？36%，这就是系 统的可靠性。
• 归罪于外其实是局限思考的副产品，是以片断的方 式来看外在世界的结果。如果只专注在自己的行为 上，我们便看不见自身行为的影响到底怎样延伸到 自己之外。当有些行为的影响伤害到自己时，我们 还会误认为这些问题是由外部引起的，从来不从自 己身上或内部找原因。
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（3）专注于个别事件 • 人们在长期的生活和生产实践中，养成了以片段的、 专注于个别事件的习惯来处理周围的问题。 • 然而，在现代企业或社会中，生存的主要威胁并不 是出自个别或突发的事件，而是来自事件背后所隐 含的更复杂、更本质的东西。
• 现在的决策是复杂的决策，因为社会已经变得非常 复杂，因此个人拍脑袋决策的方式已经过时，一个 领导的知识再丰富，也不能保证不出现大的决策失 误。 • 因此解决问题的办法是在决策时候，不要武断地确 定一种方案，而是对于一个复 杂地问题要设计多种 方案，并且充分发挥专家和其他人的才智，让大家 充分发表 一件，最后领导完全弄清楚利弊之后再做 决定。
2. 系统思考的含义 • 就是把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的 组成部分（元素或子系统），还要看到这些部分之 间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、财、 物、能量、信息加以处理和协调。
• 因此按照系统思考方法观察、分析、控制、管理、 协调某一个事物时，不能只见“树木”不见“森 林”，也不能只见“森林”不见“树木”，应该既 见树木又见森林。 • 所以为了真正有效地研究解决包含企业管理在内的 各类实际问题，应做到既有分析，又有综合；既有 分解，又有协调。
1. 真理是人们对事物本质及其发展规律的正确认识。
2. 把真理性的认识系统化，按其内在逻辑构成一定的 体系，就形成科学理论。 3. 认识的根本任务是由感性认识上升到理性认识，透 过现象认识事物的本质和规律。
如何把握事物本质？
第一条件(前提)
实践
第二条件(关键)
思考
感性材料
加工制作
理性认识
有重要的、有次要的 有真的、有假的 是个别的、分离的
瞎子摸象
• 长久以来，人们被灌输了太多的固守本职的观念， 这种观念如此牢固，以致我们总是埋头干好自己的 事，“只管扫净门前雪，不管他人瓦上霜”。多数 人还认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，因 此，往往在自己的岗位上埋头苦干，而只把自己的 责任局限于本职范围之内。
（2）归罪于外 • 当事情出了差错，往往习惯找自己以外的原因，在 个人和组织行为中最为明显。 • 例如：学生学不好，怨老师没讲好；老师没讲好， 怨学生素质差。自己永远是对的，出了问题都是别 人的错。
• 蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在 于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学 内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始 条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成 极其巨大的差别。
西方《莎士比亚文集》
一马失社稷
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
• 从经验中学习，要特别注意时空局限，要因时、因 地、因事制宜。再好的经验，也必须审时度势，随 机应变。任何组织，如果对经验不加区分，不结合 实际状况，而是照搬照套，就必然会出现“经验中 学习的错觉”。
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打破惯性的束缚
经常听公司员工说一句话，
之前也是这样做的，没有
出现任何问题，怎么现在 这样做反而出问题了呢？ 一定时期内，经验是有效 的，但是从长期去看，仅
（4）学会优中选优 • 系统思考要求我们具备最优化选择的能力。
• 要求我们在研究和解决管理中存在的问题时，要做 到统筹兼顾、大力协调、多中择优。要采取时间、 空间、程序、主体、客体等方面的峰值佳点，本着 多利相衡取其重、多害相衡取其轻的精神，综合优 化和系统筛选，达到整体最佳。
• 系统思考的最大好处就在于帮助我们在复杂的情况下，在各 种可行的方案中选择最佳方案。如果一个领导不能从整体的 大局出发，不能从变化的角度思考问题，就不可能在优中选 优。
• 这一动态过程，决定人们必须用动态思想去思考问 题。实践中，要有明确的时空观，在判断、分析和 处理问题时，要充分考虑时间的继起性、空间的并 存性、原因的多样性和问题的发展性。
（3）本质地思考问题 • 面对纷繁复杂、微弱变化的问题，既不能忽视它， 也不能仅停留在现象上，要透过现象看到它本质的 东西，并主动做到未雨绸缪。
系统思考求解实际问题时的三个建议 • 看长期处理近期，
• 看全局掌握局部，
• 看动态把握静态。
系统思考要做到以下四点 • 一要防止分割思考，注意整体思考；
• 二要防止静止思考，注意动态思考；
• 三要防止表面思考，注意本质思考；
• 四要学会优中择优；
• 本质：在系统上工作，而不是在系统内工作
系统思考的过程
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（4）对缓慢变化习而不察 • 煮青蛙的故事比喻人的头脑习惯注意幅度较大的变 化，而对那些缓慢、渐进的过程却习而不察。 • 企业也是如此，如果不顾市场竞争和市场环境的变 化，没有危机意识和预警机制，不考虑防患于未然， 总是自我感觉良好，一旦风云突变，就会措手不及， 甚至会出现严重危机，走向衰落或破产。
• 这个例子告诉我们：一个企业、一个部门不要只看 到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样 的结果。
• 人们真正懂得这个问题是在二次大战以后。二次大 战中发生了两件事： • 一个是美国，美国在二次大战中被击落的飞机有 14000架，飞机自己掉落的21000架，这个数字震惊 了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞 机制造系统出了问题。