员工激励管理使用图表
8090后员工管理与激励看板
一.奖惩分析法奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。
奖惩分析法操作步骤：2、将【奖励因子】列举在冰山上面3、4、5、6、奖惩分析法案例：调岗沟通奖励因子惩罚因子按照奖励因子和惩罚因子的重要程度，进行重新排序二、内职业生涯和外职业生涯•外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力案例分析：绩效考核员工小王初中毕业生一年，来公司不到2个月，主管布置给小王在本月绩效面谈时，主管说：“你这个月绩效考核不及格，取消看来是呆不下去了，于是产生了辞职的想法。
分析：之所以小王出现绩效不及格的问题，我们对照内职业生涯与外职业生涯的关系就可以原因如下：1.小王为初中毕业，在学历上不满足此项工作2.刚毕业1年，在工作经历方面不满足此工作3.小王入职不到2个月，对公司现场情况不是很了解，故，是因为主管给了小王比内生涯超前太多的外职业生涯，所以三.如何跟8090后沟通•沟通的基本前提是： 真诚•沟通的基本问题是：心态•沟通的基本原理是：关怀•沟通的基本要求是：主动小王觉得特别委屈，自让他在2个月内做出一份5沟通模式：●环 ●外●内动外职业生涯发展发讯者编码解信息信息沟通循环：尊重的倾听沟通要求：你交待别人，就要求反馈，别人交待你，就要问清楚！事前问清楚，事后负责任。
举例：某班长让在外住宿的小李帮他带2个包子，那小反馈：带什么陷的，热的还是凉的沟通8要点：●准确、明白，不要形容和描绘●尽量让80、90后部属先说●批评时对事不对人●修饰你的语言和表达口气●倾听80、90后部属的意见●征求解决的方案●利用身体语言表达认可与鼓励●让80、90后部属参与决策学会感性表达与理性表达：反馈澄清尊重的倾听提出你的观点确了解游戏案例故事活动图表举例：鱼和水的关系四.8090后性格分类及相应激励方法分类激励：和平型员工激励方法：活泼型员工激励方法：感性笑话口头语言价值水是万物鱼和水的生活在水开水。
考核方案中的绩效数据可视化呈现
目 录
• 引言 • 绩效数据可视化方法 • 绩效数据收集与分析 • 可视化呈现设计 • 可视化呈现的应用与效果 • 案例分享与经验总结
01
引言
目的和背景
绩效数据可视化呈现的目的是为了更直观地展示员工的绩效 情况，帮助管理层更好地了解员工的工作表现，并制定相应 的改进措施。
员工追求更高绩效的动力。
公平公正
可视化呈现有助于保证考核过程 的公平性和公正性，减少主观因
素对考核结果的影响。
激励优秀表现
通过可视化呈现优秀员工的绩效 数据，树立榜样作用，激励其他
员工向优秀看齐。
06
案例分享与经验总结
成功案例介绍
案例一
某制造企业通过数据可视化工具，将 生产线上的绩效数据实时展示在大屏 幕上，帮助管理层及时了解生产状况 ，优化生产流程，提高生产效率。
经验教训与改进建议
经验教训
成功的数据可视化呈现需要建立在准确、全面的数据基础上，同时要 结合实际业务需求和目标，合理设计可视化方案。
加强数据质量管理
确保数据源的准确性和可靠性，定期进行数据清洗和校验。
提高可视化设计水平
采用专业、易用的可视化工具和设计理念，提升数据的可读性和易懂 性。
强化业务知识培训
提高数据分析师和业务人员的业务素养和数据思维，确保数据可视化 能够真正服务于业务决策。
THANK YOU
推断性分析
运用统计方法对数据进行 深入分析，如回归分析、 因子分析等。
可视化分析
通过图表、图像等形式直 观展示数据分析结果。
关键绩效指标（KPI）确定
财务指标
如销售额、利润等。
内部运营指标
如生产效率、员工满意度等。
激励员工ppt课件
目标可视化
通过图表、数据等方式展示目标，让 员工能够直观地看到自己的努力成果 和进步。
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奖励激励法
物质奖励
给予员工奖金、奖品、提成等物 质奖励，激发员工的工作积极性
和创造力。
精神奖励
给予员工荣誉称号、表扬信、感 谢信等精神奖励，增强员工的自
豪感和归属感。
晋升奖励
根据员工的业绩和能力，给予晋 升机会和更高的职位，让员工看
感谢您的观看
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通过激励手段，激发员工 的内在动力，使其更加主 动地投入工作。
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明确目标导向
设定明确的目标，让员工 清楚知道自己的工作方向 ，从而提高积极性。
提供成长机会
为员工提供成长和晋升的 机会，让其看到职业发展 的前景，从而更加努力工 作。
4
提高工作效率
优化工作流程
通过改进工作流程和提供 必要的培训，使员工能够 更高效地完成任务。
提供有竞争力的薪酬
根据高绩效员工的工作表现和贡献，给予高于市场平均水平的薪 酬。
给予额外的奖励和荣誉
设立奖金、股票期权等激励机制，同时给予荣誉称号和表彰。
提供更多的发展机会
为高绩效员工提供更多的晋升机会和培训项目，帮助他们实现个人 职业发展目标。
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低绩效员工激励策略
1 2
明确工作目标和期望
与低绩效员工进行充分沟通，明确工作目标和期 望，帮助他们找到改进的方向。
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持续改进与提升
反馈机制
建立员工反馈机制，鼓励员工提出改进意见和建议。
定期评估
定期对激励方案进行评估和审查，确保其与公司战略 和员工需求保持一致。
员工激励附图表
清华大学零售业高级研修班职工激励附图表图 1-1激励的基本过程未知足 紧 追求 需要 紧张的需要张驱动力知足降低行为图 1-2 激励型组织检查表在每项问题的右侧填写阿拉伯数字 l — 5，权衡一下你所在的公司与这些问题的吻合程度。
打分标准以下： l= 完整不符 2=有一点符合3=某种程度上符合 4=大多数符合 5=完整符合说明：这里“公司”是指你所领导的公司或部门； 1．公司内的职工踊跃活跃，工作主动热忱。
_________2．职工工作特别主动。
_________ 3．职工的工作态度乐观长进。
_________ 4．职工的工作没有浪费。
_________ 5．公司活动以客户为中心睁开。
_________6．公司内的不安全要素能被快速发现并清除。
_________ 7．职工感觉自己像是公司的合作伙伴。
_________ 8．职工有很强的荣誉感。
_________ 。
_________ 9．职工可以自觉节俭公司的资源。
_________ 10．职工对公司的使命和价值观认识得很清楚。
_________ 11．职工被邀请参加公司的战略规划。
_________ 12．公司鼓舞职工在工作中自主做出重要选择和决定。
_________ 13．职工可以参加拟订重要的生产决议。
_________ 14．公司受权职工改良工作方式。
_________ 15．公司鼓舞职工与客户及供给商亲密合作。
_________ 16．公司鼓舞职工踊跃参加解决问题，不因出错而受罚。
_________ 17．公司上下同心合力，使职工在工作中可以发挥能力。
_________ 18．公司激励职工努力实现更高的目标。
_________ 19．阻碍工作效率的问题可以被快速发现并解决。
_________ 20．个人决定遇到尊敬。
_________。
_________ 21．公司内几乎没有不用要的政策和规定。
hr dashboard 案例
HR Dashboard案例的深入探讨HR Dashboard，简称人力资源仪表盘，是一种用于可视化展现人力资源数据的工具。
它可以帮助企业管理者和HR团队更好地了解员工情况、人力资源结构和运营状况，从而在人力资源管理决策中提供支持。
今天，我们将从实际案例出发，深入探讨HR Dashboard的重要性和应用价值。
1. HR Dashboard的定义和作用HR Dashboard是一种通过图表、统计数据和指标来展示人力资源信息的仪表盘。
它能够直观地展现员工离职率、员工满意度、招聘效率、员工培训情况、绩效评估等关键指标，帮助管理者更好地了解企业的人力资源状况，从而作出更加科学、合理的决策。
2. HR Dashboard的重要性HR Dashboard在企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过对员工数据的可视化展现，管理者能够及时掌握员工情况，发现潜在问题并及时解决，从而提高员工满意度和减少人力资源管理成本。
另外，HR Dashboard还能帮助企业进行人才储备规划、战略性人力资源规划和绩效管理，对企业长远发展具有重要意义。
3. HR Dashboard的应用案例以某知名互联网企业为例，该企业采用了 HR Dashboard 来进行员工绩效评估和薪酬管理。
通过仪表盘上的图表和数据，该企业的管理者可以清晰地了解到员工的绩效情况、绩效排名、薪酬分布情况等关键信息。
HR Dashboard还可以帮助管理者制定薪酬调整和晋升计划，确保薪酬公平和激励机制的有效性。
这个案例充分展示了HR Dashboard在企业人力资源管理中的应用和价值。
4. 个人观点和理解在我看来，HR Dashboard不仅仅是一种工具，更是一种思维方式和管理理念的体现。
它能够帮助企业管理者从数据中发现问题、制定策略，并最终实现人力资源的有效配置。
但需要注意的是，HR Dashboard只是辅助决策工具，管理者还需要结合实际情况进行综合分析，做出科学、合理的决策。
绩效评价的数据分析与图表展示
02
假设检验
通过样本数据检验对总体的假设 是否成立，如检验员工绩效评价 的平均值是否存在显著差异。
04
相关与回归分析
研究变量之间的关系，如员工绩 效与工作满意度之间的关系。
高级统计分析
01
因子分析
通过降维技术找出影响员工绩效的 潜在因素。
主成分分析
将多个绩效指标综合为少数几个综 合指标，简化分析过程。
目的和意义
目的
通过数据分析和图表展示，帮助组织 更好地了解员工的工作表现和业绩， 为组织制定相应的管理措施提供依据 。
意义
数据分析和图表展示能够使绩效评价 结果更直观、更易于理解，提高绩效 评价的透明度和公正性，促进员工自 我改进和提高工作积极性。
02
数据收集与整理
数据来源
内部数据
包括员工个人绩效数据、部门绩效数据、公 司整体绩效数据等。
03
02
聚类分析
将员工按照绩效特征进行分类，如 高绩效、低绩效等。
时间序列分析
利用历史数据预测未来绩效趋势， 如预测员工未来的绩效表现。
04
04
图表展示
柱状图与条形图
总结词
柱状图和条形图是展示分类数据和比较不同类别之间数值大小的常用图表。
详细描述
柱状图和条形图通过将数据以柱状或条形的形式展示，可以直观地比较不同类别之间的差异。它们常用于展示销 售数据、市场份额、用户数量等。
员工绩效改进建议
根据员工的绩效评价结果，提出针对性的改进建议，帮助员工提升工作能力，提高工作 效率。
部门绩效评价结果解读
部门绩效评价结果分析
对各个部门的绩效评价结果进行分析，包括 部门整体工作完成情况、部门工作效率、部 门团队协作等方面，找出部门的优势和不足 。
领导梯队图表
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
领导技能 时间管理
Байду номын сангаас
工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导 绩效评估
部分时间用在管理工作上
工作理念
职业意识 专业技能 高绩效表现
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 通过他人完成任务
不能忙于外部应酬忽视内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效地执行 保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
评估财务预算和人员配置的战略规则 教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 发现和管理新的业务
时间管理 工作理念
领导技能 时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平衡 对支持性部门的欣赏和支持
花更多时间分析、思考和沟通
工作理念 领导技能 时间管理
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资源 制定业务战略实施计划
花时间学习本专业以外的知识
工作理念 领导技能 时间管理
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知的领域
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，有效协作
首席执行官 （管理全集团）
激励管理
激励管理课程目的：提高团队士气;激发员工积极性。
课题纲要：1.如何对激励进行分析2.中层管理人员的激励菜谱3.认可与赞美4.如何激励各种类型的下属培训内容：序言做到人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的潜能，是以人为本的现代企业管理观的精要之一。
本讲主要结合马洛期基本需要理论对人类的各层次内在动机作出更透彻的分析,从而作为指导中层管理人员对下属激励提供了针对性的操作依据.管理者如何进行员工激励?以下内容做出了全面系统的介绍。
第一章如何对激励进行分析1．常见的误区a.激励是公司的事情许多管理者有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
请看：激励方法决定者·老总制定·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平·老总与人力资源部规定·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖·老总拍板·定期改善工作环境并提高工作条件·公司统一规定是否改善·老总决定·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等·给员工配股·董事会决定“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。
”——你是否也如此认为呢？激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、管理层与下属、下属相互间的协作等的关系，管理者的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……激励不只是公司的事情，管理人员对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于管理者本身，他才是激励的源泉所在。
员工工时统计表-概述说明以及解释
员工工时统计表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述员工工时统计表是一种非常重要的管理工具，用于记录和统计员工在工作中所消耗的时间。
这个表格可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作情况，提高工作效率，优化资源配置，以及评估员工的工作绩效。
在现代企业中，时间是一种宝贵的资源。
有效地管理员工的工作时间对于企业的成功非常关键。
通过使用员工工时统计表，管理者可以更好地了解员工的工作量和工作时长，进而合理分配任务和资源，确保每位员工都能在适当的时间内完成工作。
同时，这也有助于发现低效的工作环节，从而进行改进和优化。
另外，统计员工的工作时长还可以用来确定员工的加班情况，便于管理者根据实际情况进行薪资和福利的调整。
员工工时统计表的主要内容包括员工的姓名、工作日期、上班时间、下班时间、工作时长等。
这些内容可以根据实际情况进行调整和拓展。
通常，这个表格会以表格的形式呈现，通过填写和记录这些信息，可以呈现出员工的工作时间分布情况，以及每天的工作时长。
填写和使用员工工时统计表需要一定的方法和规范。
首先，所有的员工都应该严格按照实际情况填写表格，确保准确性和真实性。
其次，管理者需要及时收集和整理这些表格，以便进行后续的统计和分析。
第三，管理者应该及时与员工沟通，了解他们的工作进展和可能存在的问题，以及对员工工时统计表的使用进行必要的指导和培训。
总之，员工工时统计表在现代企业管理中起到了不可忽视的作用。
通过对员工工作时间的统计和分析，管理者可以更好地了解员工情况，优化资源配置，提高工作效率，进而推动企业的发展。
该表格的应用前景是非常广泛的，可以适用于各个行业和企业规模，为企业的管理提供了强有力的支持。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分，下面对各个部分进行详细说明。
1. 引言部分（Introduction）引言部分主要对本文的背景和目的进行概述。
首先，介绍员工工时统计表在企业管理中的作用和重要性，说明为什么需要进行工时统计。
员工激励附图表
员工激励附图表图1-1激励的基本过程图1-2激励型组织调查表在每项问题的右边填写阿拉伯数字l—5，衡量一下你所在的企业与这些问题的符合程度。
打分标准如下：l=完全不符2=有一点相符3=某种程度上相符4=大部分相符5=完全相符说明：这里“企业”是指你所领导的公司或部门；1．企业内的员工积极活跃，工作主动热情。
_________2．员工工作非常主动。
_________3．员工的工作态度乐观上进。
_________4．员工的工作没有浪费。
_________5．企业活动以客户为中心展开。
_________6．企业内的不安全因素能被迅速发现并排除。
_________7．员工感觉自己像是企业的合作伙伴。
_________8．员工有很强的荣誉感。
_________。
_________9．员工能够自觉节约企业的资源。
_________10．员工对企业的使命和价值观了解得很清楚。
_________11．员工被邀请参与企业的战略规划。
_________12．企业鼓励员工在工作中自主做出重大选择和决定。
_________13．员工能够参与制定重大的生产决策。
_________14．企业授权员工改进工作方式。
_________15．企业鼓励员工与客户及供应商密切合作。
_________16．企业鼓励员工积极参与解决问题，不因犯错而受罚。
_________17．企业上下齐心协力，使员工在工作中能够发挥能力。
_________18．企业激励员工努力实现更高的目标。
_________19．妨碍工作效率的问题能够被迅速发现并解决。
_________20．个人决定受到尊重。
_________。
_________21．企业内几乎没有不必要的政策和规定。
_________22．有效的交流是企业的一大优势。
_________23．企业内部信息传播高度畅通。
_________24．企业做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。
_________25．管理层和员工之间经常进行交流。
薪酬设计年终奖的计算方法与分配方式(内附案例图表)建议收藏
年终奖设计年终奖是指企业根据年度经营情况和员工的年度工作表现发放给员工的报酬，一般在春节放假前发放。
因为每个公司自身的情况不同，所以年终奖的发放形式、发放额度、评价标准等也存在差异。
虽然年终奖可发可不发，但是年终奖常常伴随着农历新年的到来，其激励效果高于一般的奖金发放，因此，在我国企业中，年终奖的实行非常普遍。
设计合理的年终奖，不仅有助于提升员工满意度和工作积极性，也有助于企业保留优秀员工。
年终奖的常见形式和影响因素我国发放年终奖的历史可以追溯到秦汉时期。
古代年终奖的形式一般为实物，如大米、牛羊肉、丝帛等，有的朝代也会发放银钱。
到了20世纪初，像商铺的伙计、作坊的工匠、公司的职员，一般都有年终奖，形式主要是红包。
本节介绍目前年终奖的常见形式，以及影响年终奖分配的因素。
年终奖的常见形式年终奖的常见形式有年底双薪/三薪、绩效奖金、红包、超目标利润分享等。
年终奖的常见形式如表所示。
表年终奖的常见形式1.年底双薪/三薪年底双薪/三薪是较常用的年终奖发放形式。
很多企业，尤其是外资企业会采用这种形式，即年底多发给员工一个月（年底双薪）或两个月（年底三薪）的工资。
这种方式不与绩效考核挂钩，一般只要入职满一年的员工就会有。
对于不满一年的员工来说，常常会按照入职时间折算。
这种方式的优点是方便核算，缺点是没有考虑企业的经营情况和员工的工作绩效，激励性不强。
2.红包年终奖以红包形式发放，通常在小型民营企业中比较常见。
因为企业规模小，老板对员工比较熟悉，所以通常会根据员工一年的综合表现发放一个红包。
该红包数额通常由老板决定，没有固定的发放规则，且发放金额一般只有老板和员工个人知道。
在一些企业里，对一些做出特殊贡献的员工或老板想重点保留的员工，除了采用其他年终奖形式，还会以发红包的形式作为补充奖励，以达到保留员工的目标。
3.绩效奖金这种年终奖发放形式一般根据绩效结果进行核算，因为考虑了绩效的差异，较好地激励了绩优员工，所以这种形式使用得也很广泛。
麦当劳的员工培训管理方法-餐厅经理是怎样炼成的
麦当劳的员工培训管理方法-餐厅经理是怎样炼成的麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。
麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。
麦当劳的愿景就是为顾客提供‘完美用餐体验’。
而这些都需要通过员工的完美执行来实现。
”培训：铺就成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。
从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。
在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。
新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
员工激励计划使员工实现自身价值
员工激励计划：使员工实现自身价值在几年前由我们主持的一个研讨会上,我们询问在座听众是否有员工激励计划。
一个人举起了手,并骄傲地说:“我有类似计划。
如果员工们不努力工作，他们就不得以保住饭碗,这就是对他们的激励。
”尽管这种说法带有一点黑色幽默，而众多评论的背后都揭示一个基本的道理。
雇主希望被雇佣后的人员至少能发挥出“平均水平”，那到底为什么要激励他们呢？不幸的是，它不是那么容易办得到。
大多数人需要和想要一些外部驱动力。
人总有盛衰浮沉的时刻，人总有专注和走神的时候。
一个优秀的经理的职责就是指导员工用最有效的方式处理最重要的事情。
员工激励机制是管理层人员在实际工作中可以使用的一种办法。
根据我们的经验，大约三分之一到一半的机构实施某种员工激励计划。
不幸的是，大部分的计划都是无效的，金钱被白白浪费掉，这些计划很少能获得预期的效果。
当激励的目标过于广泛而没有关注个人或团队时，激励计划即以失败告终。
典型的案例如所谓的利润共享计划，它在该计划内宣扬“我为人人,人人为我”的宗旨，这鼓励不了任何人。
这种利润分享计划变成一种获取权益的资格考核。
于是乎，高效多产的员工会讨厌那些表现相对差劲的同事。
员工们需要清晰地理解他们的努力和他们的奖金之间的联系。
一个良好的员工奖金计划将使每一个部门或个人专注于他们可以控制的事物并使之付之于行动。
最好的计划着眼于鼓励那些创造辉煌结果的行为。
起步点设计一个员工激励计划的第一步是要理解某一业务的理想结果是什么。
例如，该机构可能想降低它与客户之间的摩擦，增加销售量和提高生产率。
为实现这些目标的每一个关键步骤需要认真地被规划。
如果机构要提高生产率，理顺工作流程，那么在售后服务人员和销售人员之间加强培训和沟通可能是某些较为关键的步骤。
然后，管理层需要复查雇员的工作流程，哪些应多做，哪些可少做，哪些应彻底改变。
例如,服务人员可能因受过时的操作步骤的影响而重复输入数据。
又或者，客服代表没有授权客服助理拨打索赔跟进电话。
员工奖励制度
员工奖励制度员工奖励制度1一、宗旨：为激励员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本员工年终分红奖励制度，员工红利制度。
二、适用条件:公司月业绩完成≧30万元;个人业绩完成率≧70%。
三、办法：公司以个人职等与年资之不同，分配公司盈利于员工做为奖励。
年终一次性发放，具体发放时间由公司总经理室届时通知。
中途离职员工不得支领。
发放办法内容如下：1.一线(客户经理)：60股__入职月数+66股__业绩(收款：万元为单位)2.二线(市场部经理)：60股__入职月数+47股__业绩(收款：万元为单位)3.二线(UI设计部、运营部负责人)：100股__入职月数__绩效得分4.二线(行政部、财务部负责人)：80股__入职月数__绩效得分;5.二线(非市场人员)：60股__入职月数__绩效得分;6.三线(市场总监、副总)：400股__入职月数(每月业绩完成70%以上); 以每月33万业绩为例，纯利润50%，16.5万__12月=198万元;公司拿出10万股，即每股19.8元;三、利润监督管理: 为了使公司财务数据反映真实性,公司特成立利润监督管理小组，对公司财务核算进行监督，管理制度《员工红利制度》。
小组成员共四名,小组成员由公司全体员工推选产生，利润监管小组设组长一名，由小组成员推选产生。
小组成员中公司财务人员不能超过2名。
利润监管小组的职权：(1)检查公司财务。
(2)对财务人员进行财务核算时违反法律法规行为进行监督。
(3)当公司经理、财务人员的行为损害全体职工的利益时，要求经理、财务人员予以纠正。
四、本制度最终解释权归总经理室所有。
员工年终分红奖励制度(拟稿)一、宗旨：为激励员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本员工年终分红奖励制度。
二、适用条件:公司月业绩完成≧30万元;个人业绩完成率≧70%。
三、办法：公司以个人职等与年资之不同，分配公司盈利于员工做为奖励。
年终一次性发放，具体发放时间由公司总经理室届时通知。
绩效管理的主要目标是什么？绩效管理的主要应用方法有哪些？
绩效管理的主要目标是什么？绩效管理的主要应用方法有哪些？导读：绩效管理的主要目标是什么?绩效管理的主要应用方法有哪些?快来看看! 绩效管理的主要目标是什么?(A)与员工沟通公司目标，提升员工个人绩效，提升公司整体生产率。
(B)人才管理决策，例如，调动，晋升，调动，解雇，以及基于业绩不佳家庭表现的奖励。
(C)对员工的表现进行及时、清晰的反馈，根据绩效考核挖掘员工潜力，制定员工发展计划。
绩效管理的主要目标是什么?绩效管理的主要应用方法有哪些?快来看看!绩效管理的主要目标是什么?(A)与员工沟通公司目标，提升员工个人绩效，提升公司整体生产率。
(B)人才管理决策，例如，调动，晋升，调动，解雇，以及基于业绩不佳家庭表现的奖励。
(C)对员工的表现进行及时、清晰的反馈，根据绩效考核挖掘员工潜力，制定员工发展计划。
绩效管理的主要应用途径有哪些?绩效管理方面的工具和方法：1.关键绩效指标法：关键绩效指标法是一种绩效管理方法，它以企业战略目标为基础，通过建立关键绩效指标体系，有效地将价值创造活动与战略规划目标联系起来。
2.经济增值法：经济增值是指建立以经济增值为核心的绩效指标体系，引导企业关注价值创造，并对其进行绩效管理的方法。
3.平衡性评价卡法：平衡性评价卡法是建立在企业战略基础上，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，对战略规划目标进行分解，形成具体的、相互平衡的绩效指标体系，从而实现绩效管理的方法。
4.绩效棱柱模型：绩效棱柱模型从企业利益相关者的角度出发，以企业战略、业务流程、组织能力为切入点，通过棱柱的五个组成部分构建一个三维的绩效评价体系，并将之作为绩效管理的基础。
绩效管理模式和工具在不同的企业得到应用。
在绩效管理思维模式下，可以综合运用绩效管理工具，并结合企业实际制定出合理的绩效管理体系，以促进企业的发展。
以上是绩效管理的相关介绍。
为何实施绩效管理？导读：绩效管理是在管理者与员工就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励员工、帮助员工达到卓越业绩，从而达到组织目标的管理方法。
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人力资源部
相关人员
6.
4月29日
宣传墙报更新
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7.
4月30日
员工舞会
人力资源部
全体员工
庆“五一”劳动节活动
8.
5月30日
员工舞会
人力资源部
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9.
6月13日
员工舞会
人力资源部
全体员工
端午节活动
10.
6月25日前
出版第二期利联内刊（双月刊）
人力资源部
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（2）年节约或部门报创价值50万元以上至100万元以下，按1%～1.5%计算。
（3）年节约或新创价值10万元以上至50万元以下，按1.5%～2%计算。
（4）年节约工新创价值1万元以上至10万元以下，按2%～3%计算。年节约或新创价值1000元以上至1万元以下，按3%～4%计算。
(二)提案改进结果导致注册了公司所有的专利、专有技术和成果，可给建议人一次性特别奖金。
（二）公司员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议。该建议可用较正规的提案表填写。提案表主要记载事项：
1.建议人姓名、部门、职务；
2.提案日期；
3.提案原因或理由；
4.建议方案或措施；
5.预期效果及改善前后比较分析；
6.其他事项。
（1）员工建议可通过公司OA系统员工合理化建议栏提交建议，或以邮件发到合理化建议委员会的指定邮箱。合理化建议委员会工作成员定期收集建议并给予反馈。允许员工建议是匿名或联名的。合理化建议委员会也可公布若干经营管理问题或难题，征招建议。收到提案后即进行登记、编号，同一内容以先提者为准，同一日提案视为联名。经初步分类整理后送有关专家或被提案单位初审。不予以受理或暂保留的，应及时通知原建议人。原建议人准予申诉一次。初审认可后，委员会进行复审。复审中对提案划分等级，并落实提案执行部门和主办人。
（一）经营管理思路和方法的改进；
（二）各种工作流程、规程的改进；
（三）新产品开发、营销、市场开拓的建议；
（四）现有产品性能的改进；
（五）新产品技术革新、现有技术的改的改进；
（八）降低成本和各种消耗；
（九）安全生产；
（十）加强政治思想工作和凝聚力；
（十一）其他任何有利于本公司的改进事项。
人力资源部
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23.
12月30日
宣传墙报更新
人力资源部培训中心
24.
12月30日
员工舞会
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全体员工
庆“元旦”活动
预算合计
2.
员工合理化建议管理制度
一、总则
为充分保护的调动全体员工参与公司管理的积极性，改善公司管理，提高经营效益，特制定本条例。
二、管理范围
以下范围的建议是应鼓励和可接受的：
五、奖励
(一)奖励办法
1.凡1年内提出建议累计3项，且均不采用的，发给奖金_ _元。
2.凡1年内提出建议累计3项，且均为暂保留的，发给奖金_ _元。
3.对正式受理且分类为A类的，发给奖金_ _元。
4.对因改善而降低成本或增加收入的，按下列比例提取奖金：
（1）年节约工新创价值100万元以上，按1%计算。
以下范围的建议不予受理：
（一）夸夸其谈、无实质内容的；
（二）为完成合理化建议的任务而无新意的；
（三）公认的事实或正在改善的；
（四）已被采用过或前已有的重复建议；
（五）在正常工作渠道被指令执行的。
（六）针对个人及私生活的。
三.组织机构
公司成立一个合理化建议委员会。该委员会可由公司总经理，总经办主任，委员由各有关职能部门经理和人力资源部、员工代表组成或任命。在该委员会中还可设立专门小组，如建议提案审查组、处理组、执行组，负责提案的征集、登记、整理、评审、传递、总评存档等日常工作。在公司的各级部门，可设立相应的合理化建议委员会分会。
11.
6月27日
宣传墙报更新
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12.
7月18日
员工舞会
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13.
员工舞会
人力资源部
全体员工
8月15日
14.
8月25日前
出版第三期利联内刊（双月刊）
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15.
8月28日
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16.
9月20日
中秋晚会
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17.
9月29日
员工舞会
第七章
1.
员工文化活动预算总表
编号
日期
文化活动项目
组织单位/部门
组织者
参加对象
费用预算（元）
备注
1.
1月17日
首届艺术节
公司工会/人力资源部
纳入培训费用
2.
1月31日
员工舞会
人力资源部
全体员工
3.
2月22日
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4.
3月07日
员工舞会
人力资源部
全体员工
“三八”妇女节活动
5.
4月25日前
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全体员工
庆“十.一”国庆节活动
18.
10月25日前
出版第三期利联内刊（双月刊）
人力资源部
相关人员
19.
10月29日
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20.
11月1日
第二届员工技能比武大赛
人力资源部
全体员工
21.
11月14日
员工舞会
人力资源部
全体员工
22.
12月25日前
出版第三期利联内刊（双月刊）
合理化建议委员会职责范围：
（一）提出或修订公司合理化建议活动的政策方针和总体规划；
（二）批准合理化建议活动的年度经费预算；
（三）制定和实施例题建议活动的工作流程；
（四）审查和监督重大合理化建议的实施；
（五）总结、评估、奖励每年的合理化建议活动。
四、管理程序
（一）公司合理化建议委员会颁布实施合理化建议活动的工作流程，并进行必要的培训。
(三)保留或不采用的提议如后续得到采纳，接第二十条给建议人追认奖励。
(四)联名建议的奖励分配由具名在前的第一提案人主持，其他建议人如不服可向委员会申诉。
(五)公司的合理化成果可报当地政府申报合理化建议奖。
(六)公司总经理或其他高级职员的合理化建议及其奖励由公司董事会参照本条例执行。
(七)合理化建议奖励金在公司成本费用中列支，不列入工资总额，公司可适当提取合理化活动费。
六、附则
员工合理化建议在经过合理化建议委员会审议核准后应落实具体承办和协助部门。本条例经总经理办公会议通过后颁行。
3.
员工激励管理方案
第一章总则
（2）提案依其重要性分为四级：
A级，重要的，多为创新性的；
B级，较重要的，多为改良性的；
C级，一般性的；
D级，反映在个别问题点上的。
（3）对提案落实执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问题。对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算及相关资料归档保存。将提案结果作成报告产拟订奖励方案，报委员会核准后在OA系统上公布。提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权属公司所有。