采购与供应链管理-经典
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1995）
•3．"供应链管理"是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供 应链。（NAPM's Glossary of Key Purchasing Terms 1997）
采购与供应链管理-经典
供应链管理4个流
•供应链服务市场
•信息流、工作流、物流、资金 流
•供应链服务市场
•供应商
•采购
•生产经营
战术性采购（最佳价格） 关注点
多来源和单一来源的平衡 公司意见 价格、质量、交货的目标 供应商削减程序 供应商会议 信息的收集 供应商成本评估 谈判的技巧规划 规划的实施 功能技巧的发展
战略性采购（最佳成本） 关注点
总成本 总价值 战略性供应商 最优化的供应商数量 供应商培养 商业战略 制定战略以满足未来需求 商品和供应商战略的制定 供应履约能力和关系管理 参与广泛的商务规划
•成本分析、综合能力评价
•策略选择
•供应商沟通机制、关系改善 •供应部参与决策
•供应部和使用部门分散操作 •采购部运控评价
•支撑
•组织体Hale Waihona Puke Baidu建设、专家型、专业型人才队伍建设 •统一规划信息系统
采购与供应链管理-经典
概念区分
采购与供应链管理-经典
企业如何赢利
•增加收入
•降低成本
•提高价格 •增加产量
o “在一个公司里,采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的 都是管理费用.”
采购与供应链管理-经典
中国人说：
采购与供应链管理-经典
•高
采购过程的六个步骤影响价值的机会
•1.需求识别 2.描述 3.潜在供应商 4.选择 5.接收 6.付款
采购与供应链管理-经典
•低
数据：
•决策层 次
•董事会层次 •跨职能方式
•增加产品/市场知识 •寻求替代品/供应商 •在供应商之间重新分 配采购量 •优化订货量 •目标定价
•董事会层次 •采购部门
•对未来需求的 精确预测 •供应风险分析 •对供应商评级 •发展防范措施 （存货缓冲、 委托存货、运 输）
•采购部门 •跨职能方式
•每 种 产 品 类 别 / 产品系列的转包 •产 品 品 种 的 标 准化 •制 定 有 效 的 内 部定购交货和开 出发票程序 •将 订 单 处 理 委 托给内部
•分销
•顾客
•企业
•返向供应链
•信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金 流
采购与供应链管理-经典
•供应链管理4个流
•供应链四个流程与供应链管理七个重要概念
•
• •
• •
• •
•
•
依
•工作流程
原
材 料
•实物流程
以 顾 客
供 应 商
•资金流程
为 中 心
•信息流程
企 业 的 核 心 业 务 和 竞 争 力 在 供 应 链 上 定
企 业 间 紧 密 合 作
流 程 的 设 计 、 执 行 、 检 讨 和 不 断 改 进
利 用 信 息 系 统 优 化 运 作
延 迟 产 品 完 成 ／ 进 货 的 时 间
减 省 环 节 之 间 的 成 本
客 户
位
采购与供应链管理-经典
•由制造商主导转向消费者主导
•推动方式（制造商主导）
•推出 •库 存
52.90 % 80.90 % 63.90 % 85.50 % 46.60 %
33.70 %
74.40 % 63.60 % 53.00 % 46.10 % 69.50 % 61.20 % 54.00 % 60.70 % 53.90 % 64.40 % 67.70 %
造船、航天、军工 纺织、服装 皮制品、制鞋 木制品、家具 造纸、纸板 印刷、出版 橡胶、塑料 土建 商业 汽车维修、销售 旅馆、饭店、咖啡馆 运输 为企业服务的经销商 为家庭服务的经销商 保险 财务服务 平均
•原材料成本 •固定成本
•产 量
采购与供应链管理-经典
采购金额与利润
销售额 采购额 人工成本 固定成本
利润
目前情况 采购额降低5% 获取同等利润
1000
1000
1125
500 50%
475
562.5
300 30%
300
337.5
100 10%
100
100
100
125
125
采购与供应链管理-经典
GE前CEO杰克韦尔奇：
落后者 4% 3% 5% 11% 33% 39% 5%
•领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 •落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。
采购与供应链管理-经典
总结：
采购与供应链管理-经典
•产品采购策 略与供应链
管理
ABC分析法
•100% •95%
• 他说：“采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，应广泛传播采购与成本管 理技术。”为此，他在大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程.他作为先进采购理论传播
者，已经有超过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参加过汤晓华培训
课程的学员，除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人
采购与供应工作 战略 供应关系 行政 操作
时间
对成本的影响力
采购与供应链管理-经典
数据：
项目 研发费用 采购成本 人工成本 管理成本
比率
对其他成本的影响力
采购与供应链管理-经典
产品开发时间与成本关系
•高
•
产 品 成 本
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•低
产品开发时间与转换成本
•高 •
67.00 % 58.40 % 51.70 % 53.90 % 63.90 %
55.80 %
58.60 % 53.80 % 19.00 % 34.80 % 34.10 % 39.30 % 39.20 % 26.10 % 38.50 % 35.60 %
>50%
采购与供应链管理-经典
•利 润
成本模型
•费 用
•杠杆产品（日用品、 钢板、电线）
•保障供应
•保证短期和长 期供应 •降低供应风险
•瓶颈产品（天 然香料、维他 命、颜料）
•系统采购
•降 低 物 流 复 杂 度 •提高经营效率 •减 少 供 应 商 的 数量
•常规产品（消 耗品、补给品）
•行动
•对未来需求的精神预测 •供应风险分析 •仔细选择供应商 •“可能的成本”分析 •“滚动”材料清单 •有效的订单改变程序 •卖主评级
•80%
•A •B
•C
采购与供应链管理-经典
产品细分
采购与供应链管理-经典
产品细分
采购与供应链管理-经典
四种产品的基本方法
• 战略 •特征
•目标
•合作伙伴
•在 长 期 关 系 中 创 造 相 互 的 承 诺
•适用于
•战 略 产 品 （ 变 速 箱 、 轴 、 光 学系统、发动机）
•竞标
•获得短期的“最佳交 易”
•发
•购 •造 •送 •售
•*有时可能不包括研发业务
采购与供应链管理-经典
•何谓“供应链管理”
•利害相关者链
•供应商
•分销体系
•客 户
•生产工厂
•零售商
采购与供应链管理-经典
•何谓“供应链管理”
•定义与理解：
•1．“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所 有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造 与交货。（Supply-Chain Council） •2．"供应链管理"是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最 终客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November,
采购与供应链管理-经典
采购成本构成
采购与供应链管理-经典
多至半数成本与单价无关
采购与供应链管理-经典
设备采购
单价
停产时间
寿命
S930
S940
采购与供应链管理-经典
成本节约在什么地方？
成本改进法 全球采购 供应商开发 共同流程改进 产品价格分析 集中采购 最优价格评估 最优成本评估
领先者 8% 15% 11% 18% 27% 6% 15%
•这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度 来审视，将产生大量库存或断货
•消费者购买额
•断货
•断货
•断货
•拽拉方式（消费者主导）
•这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存 货
•牵引 •库 存
•断货
•断货
•断货
•消费者购买额 采购与供应链管理-经典
采购与供应链管理-经典
2020/12/18
采购与供应链管理-经典
【教授介绍：】
•汤晓华
•
• 现任买来利国际采购（北京）有限公司 首席采购官
• 采购与供应方面的杰出专家，他曾在日本国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导“早期采 购成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，他对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早 期策划成本、质量与作业”方面，经验非常丰富。 • 他具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总 是让企业“拿来，就可以用”。他不仅熟悉日本和美国先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用 国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、 飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过 内部咨询与顾问辅导。
产
本
品 调
整
成
•低
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
产品开发时间与采购自由度关系
•高 •
采 购 自 由 度
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•低
供应商参与度与成本关系
•高 •
•低
供
度
应 商
参
与
•成本
采购与供应链管理-经典
•高
传统项目管理
•
项 目 管 理
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•供应链模式下的采 购管理
提问：
•采购应该干什么？
采购与供应链管理-经典
先进的采购理念与管理模式
•前一段：管理 集中决策过程
•后一段：运营 分散操作过程
•流程
•需求识别
•资源寻源
• 资源选择
•确定 •供应商 •签订合同
• 合同管理 •催交
• 接货验收 • 供应组织
• 结算付款
•进度检查 •与评估
采购与供应链管理-经典
总结：
采购与供应链管理-经典
理念：
采购与供应链管理-经典
误区：
•采购就是杀价，越低越好！
采购与供应链管理-经典
案例：
单价 甲 乙 丙
L/T
采购与供应链管理-经典
案例：
甲 乙
采购与供应链管理-经典
案例：
甲 乙 丙
合格
不合格
采购与供应链管理-经典
选择哪一个？
单价
付款
甲
•市场
•采
开发
购
•应急采购 •行政手续 •催促 •纠纷处理 •依合同采买
•供 应
采购与供应链管理-经典
世界级的采购流程时间花费
•需求定义
•供应商管理
•供应市场调 查
•谈判
•签合同
•合同与订单执 行
•时 •9间% •9% •28% •9% •12%
•33%
采购与供应链管理-经典
世界级的采购员时间花费
士。
• • 擅长领域：战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策 划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略
• 官方网站：www.tangxiaohua.com
采购与供应链管理-经典
•什么是供应链管理
•何谓“供应链管理”
•业务流程链
•研
•采 •制 •配 •销
•需求定义
•供应商管理
•供应市场调 查
•谈判
•签合同
•合同与订单执 行
•高级 采购
•25% •25% •20% •5% •20%
•5%
•采 购员
•5% •5% •30% •10% •10%
•40%
采购与供应链管理-经典
采购发展
传统采购（交易） 关注点
采购价格 订单处理 申请方案的准备 竞争性招标的数量 目标价格 多种来源 一些供应商 合同准备 需求聚集 投标评价 随之而来的订购 发票是否正确
同步工程
•
项 目 管 理
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
事例
o 同步工程
n A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月， 缩短了60%的研发时间。
采购与供应链管理-经典
•利 润
采购的功能与利润
•参与产品定义 •市场分析 •寻找供应商 •新技术跟踪 •参与价值分析
•咨询 •询价 •供应商评估 •供应商跟踪 •谈判
•降低劳动成本 •减少过程成本
•降低原材料成本
采购与供应链管理-经典
案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例
农业、林业、渔业 肉加工及奶制品 农产品、食品 焦炭 石油产品、天然气 电、水、煤气 矿石及黑色金属 有色金属 建筑材料 玻璃 基础化工、人造纤维 医药 铸造 机械制造 电工、电子设备 家用电器 汽车、运输设备
90
60天
乙
100
90天
丙
105
120天
公司的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致 假设供应商和采购都融资紧张
采购与供应链管理-经典
付款期与成本
X=(1+K%)
•D
-1 •—— —
X K% D
价格降低 年利率 推迟付款天数
•3．"供应链管理"是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供 应链。（NAPM's Glossary of Key Purchasing Terms 1997）
采购与供应链管理-经典
供应链管理4个流
•供应链服务市场
•信息流、工作流、物流、资金 流
•供应链服务市场
•供应商
•采购
•生产经营
战术性采购（最佳价格） 关注点
多来源和单一来源的平衡 公司意见 价格、质量、交货的目标 供应商削减程序 供应商会议 信息的收集 供应商成本评估 谈判的技巧规划 规划的实施 功能技巧的发展
战略性采购（最佳成本） 关注点
总成本 总价值 战略性供应商 最优化的供应商数量 供应商培养 商业战略 制定战略以满足未来需求 商品和供应商战略的制定 供应履约能力和关系管理 参与广泛的商务规划
•成本分析、综合能力评价
•策略选择
•供应商沟通机制、关系改善 •供应部参与决策
•供应部和使用部门分散操作 •采购部运控评价
•支撑
•组织体Hale Waihona Puke Baidu建设、专家型、专业型人才队伍建设 •统一规划信息系统
采购与供应链管理-经典
概念区分
采购与供应链管理-经典
企业如何赢利
•增加收入
•降低成本
•提高价格 •增加产量
o “在一个公司里,采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的 都是管理费用.”
采购与供应链管理-经典
中国人说：
采购与供应链管理-经典
•高
采购过程的六个步骤影响价值的机会
•1.需求识别 2.描述 3.潜在供应商 4.选择 5.接收 6.付款
采购与供应链管理-经典
•低
数据：
•决策层 次
•董事会层次 •跨职能方式
•增加产品/市场知识 •寻求替代品/供应商 •在供应商之间重新分 配采购量 •优化订货量 •目标定价
•董事会层次 •采购部门
•对未来需求的 精确预测 •供应风险分析 •对供应商评级 •发展防范措施 （存货缓冲、 委托存货、运 输）
•采购部门 •跨职能方式
•每 种 产 品 类 别 / 产品系列的转包 •产 品 品 种 的 标 准化 •制 定 有 效 的 内 部定购交货和开 出发票程序 •将 订 单 处 理 委 托给内部
•分销
•顾客
•企业
•返向供应链
•信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金 流
采购与供应链管理-经典
•供应链管理4个流
•供应链四个流程与供应链管理七个重要概念
•
• •
• •
• •
•
•
依
•工作流程
原
材 料
•实物流程
以 顾 客
供 应 商
•资金流程
为 中 心
•信息流程
企 业 的 核 心 业 务 和 竞 争 力 在 供 应 链 上 定
企 业 间 紧 密 合 作
流 程 的 设 计 、 执 行 、 检 讨 和 不 断 改 进
利 用 信 息 系 统 优 化 运 作
延 迟 产 品 完 成 ／ 进 货 的 时 间
减 省 环 节 之 间 的 成 本
客 户
位
采购与供应链管理-经典
•由制造商主导转向消费者主导
•推动方式（制造商主导）
•推出 •库 存
52.90 % 80.90 % 63.90 % 85.50 % 46.60 %
33.70 %
74.40 % 63.60 % 53.00 % 46.10 % 69.50 % 61.20 % 54.00 % 60.70 % 53.90 % 64.40 % 67.70 %
造船、航天、军工 纺织、服装 皮制品、制鞋 木制品、家具 造纸、纸板 印刷、出版 橡胶、塑料 土建 商业 汽车维修、销售 旅馆、饭店、咖啡馆 运输 为企业服务的经销商 为家庭服务的经销商 保险 财务服务 平均
•原材料成本 •固定成本
•产 量
采购与供应链管理-经典
采购金额与利润
销售额 采购额 人工成本 固定成本
利润
目前情况 采购额降低5% 获取同等利润
1000
1000
1125
500 50%
475
562.5
300 30%
300
337.5
100 10%
100
100
100
125
125
采购与供应链管理-经典
GE前CEO杰克韦尔奇：
落后者 4% 3% 5% 11% 33% 39% 5%
•领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 •落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。
采购与供应链管理-经典
总结：
采购与供应链管理-经典
•产品采购策 略与供应链
管理
ABC分析法
•100% •95%
• 他说：“采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，应广泛传播采购与成本管 理技术。”为此，他在大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程.他作为先进采购理论传播
者，已经有超过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参加过汤晓华培训
课程的学员，除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人
采购与供应工作 战略 供应关系 行政 操作
时间
对成本的影响力
采购与供应链管理-经典
数据：
项目 研发费用 采购成本 人工成本 管理成本
比率
对其他成本的影响力
采购与供应链管理-经典
产品开发时间与成本关系
•高
•
产 品 成 本
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•低
产品开发时间与转换成本
•高 •
67.00 % 58.40 % 51.70 % 53.90 % 63.90 %
55.80 %
58.60 % 53.80 % 19.00 % 34.80 % 34.10 % 39.30 % 39.20 % 26.10 % 38.50 % 35.60 %
>50%
采购与供应链管理-经典
•利 润
成本模型
•费 用
•杠杆产品（日用品、 钢板、电线）
•保障供应
•保证短期和长 期供应 •降低供应风险
•瓶颈产品（天 然香料、维他 命、颜料）
•系统采购
•降 低 物 流 复 杂 度 •提高经营效率 •减 少 供 应 商 的 数量
•常规产品（消 耗品、补给品）
•行动
•对未来需求的精神预测 •供应风险分析 •仔细选择供应商 •“可能的成本”分析 •“滚动”材料清单 •有效的订单改变程序 •卖主评级
•80%
•A •B
•C
采购与供应链管理-经典
产品细分
采购与供应链管理-经典
产品细分
采购与供应链管理-经典
四种产品的基本方法
• 战略 •特征
•目标
•合作伙伴
•在 长 期 关 系 中 创 造 相 互 的 承 诺
•适用于
•战 略 产 品 （ 变 速 箱 、 轴 、 光 学系统、发动机）
•竞标
•获得短期的“最佳交 易”
•发
•购 •造 •送 •售
•*有时可能不包括研发业务
采购与供应链管理-经典
•何谓“供应链管理”
•利害相关者链
•供应商
•分销体系
•客 户
•生产工厂
•零售商
采购与供应链管理-经典
•何谓“供应链管理”
•定义与理解：
•1．“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所 有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造 与交货。（Supply-Chain Council） •2．"供应链管理"是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最 终客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November,
采购与供应链管理-经典
采购成本构成
采购与供应链管理-经典
多至半数成本与单价无关
采购与供应链管理-经典
设备采购
单价
停产时间
寿命
S930
S940
采购与供应链管理-经典
成本节约在什么地方？
成本改进法 全球采购 供应商开发 共同流程改进 产品价格分析 集中采购 最优价格评估 最优成本评估
领先者 8% 15% 11% 18% 27% 6% 15%
•这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度 来审视，将产生大量库存或断货
•消费者购买额
•断货
•断货
•断货
•拽拉方式（消费者主导）
•这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存 货
•牵引 •库 存
•断货
•断货
•断货
•消费者购买额 采购与供应链管理-经典
采购与供应链管理-经典
2020/12/18
采购与供应链管理-经典
【教授介绍：】
•汤晓华
•
• 现任买来利国际采购（北京）有限公司 首席采购官
• 采购与供应方面的杰出专家，他曾在日本国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导“早期采 购成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，他对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早 期策划成本、质量与作业”方面，经验非常丰富。 • 他具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总 是让企业“拿来，就可以用”。他不仅熟悉日本和美国先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用 国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、 飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过 内部咨询与顾问辅导。
产
本
品 调
整
成
•低
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
产品开发时间与采购自由度关系
•高 •
采 购 自 由 度
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•低
供应商参与度与成本关系
•高 •
•低
供
度
应 商
参
与
•成本
采购与供应链管理-经典
•高
传统项目管理
•
项 目 管 理
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
•供应链模式下的采 购管理
提问：
•采购应该干什么？
采购与供应链管理-经典
先进的采购理念与管理模式
•前一段：管理 集中决策过程
•后一段：运营 分散操作过程
•流程
•需求识别
•资源寻源
• 资源选择
•确定 •供应商 •签订合同
• 合同管理 •催交
• 接货验收 • 供应组织
• 结算付款
•进度检查 •与评估
采购与供应链管理-经典
总结：
采购与供应链管理-经典
理念：
采购与供应链管理-经典
误区：
•采购就是杀价，越低越好！
采购与供应链管理-经典
案例：
单价 甲 乙 丙
L/T
采购与供应链管理-经典
案例：
甲 乙
采购与供应链管理-经典
案例：
甲 乙 丙
合格
不合格
采购与供应链管理-经典
选择哪一个？
单价
付款
甲
•市场
•采
开发
购
•应急采购 •行政手续 •催促 •纠纷处理 •依合同采买
•供 应
采购与供应链管理-经典
世界级的采购流程时间花费
•需求定义
•供应商管理
•供应市场调 查
•谈判
•签合同
•合同与订单执 行
•时 •9间% •9% •28% •9% •12%
•33%
采购与供应链管理-经典
世界级的采购员时间花费
士。
• • 擅长领域：战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策 划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略
• 官方网站：www.tangxiaohua.com
采购与供应链管理-经典
•什么是供应链管理
•何谓“供应链管理”
•业务流程链
•研
•采 •制 •配 •销
•需求定义
•供应商管理
•供应市场调 查
•谈判
•签合同
•合同与订单执 行
•高级 采购
•25% •25% •20% •5% •20%
•5%
•采 购员
•5% •5% •30% •10% •10%
•40%
采购与供应链管理-经典
采购发展
传统采购（交易） 关注点
采购价格 订单处理 申请方案的准备 竞争性招标的数量 目标价格 多种来源 一些供应商 合同准备 需求聚集 投标评价 随之而来的订购 发票是否正确
同步工程
•
项 目 管 理
•概念 产
设计
备产
生
采购与供应链管理-经典
事例
o 同步工程
n A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月， 缩短了60%的研发时间。
采购与供应链管理-经典
•利 润
采购的功能与利润
•参与产品定义 •市场分析 •寻找供应商 •新技术跟踪 •参与价值分析
•咨询 •询价 •供应商评估 •供应商跟踪 •谈判
•降低劳动成本 •减少过程成本
•降低原材料成本
采购与供应链管理-经典
案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例
农业、林业、渔业 肉加工及奶制品 农产品、食品 焦炭 石油产品、天然气 电、水、煤气 矿石及黑色金属 有色金属 建筑材料 玻璃 基础化工、人造纤维 医药 铸造 机械制造 电工、电子设备 家用电器 汽车、运输设备
90
60天
乙
100
90天
丙
105
120天
公司的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致 假设供应商和采购都融资紧张
采购与供应链管理-经典
付款期与成本
X=(1+K%)
•D
-1 •—— —
X K% D
价格降低 年利率 推迟付款天数