薪酬管理(第四版)刘昕第8章员工福利管理
第八章员工薪酬管理
➢2.经济性原则
✓ 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时 必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能 力。
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➢3.体现员工价值原则
✓要使员工的发展与企业的发展充分 协调起来，保持员工创造与员工待 遇（价值创造与价值分配）之间短 期和长期的平衡。
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• 小王找到领导询问，领导给小王做了详细的解 释，“你原来从事的研发工作，常常进行地质 勘探，在野外工作，为了补偿这种工作的特殊 劳动消耗，给予这种工作岗位每个月300元的 野外作业津贴，现在你的工作岗位改变了，不 经常在野外工作，因此也就取消了你的野外作 业津贴，你升职了，每个月多增加了150元的 工资。如此一来，工资总额也就少了150元钱 了。”小王这才恍然大悟。原来津贴具有专一 性和灵活性，它是根据某一特定条件，为某一 特定目的而制定的，随工作环境、劳动条件的 变化而变化，可以增加也可以减免。
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（三）需要类别理论
➢ 美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研 究动机的权威心理学家。他从20世纪40－ 50年代起就开始对人的需求和动机进行研究， 提出了著名的“三种需要理论”，并得出了 一系列重要的研究结论。
➢ 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体 在工作情境中有三种重要的动机或需要：
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3、薪酬功能：
薪酬对员工的作用： 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能
薪酬对企业的作用： 成本控制功能 改善经营成本 塑造和强化企业文化
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《薪酬管理》(第四版)教师用
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
《薪酬管理》刘昕
人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假
第一节 薪资结构设计
薪资结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
薪酬结构
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬变动区间与变动比率
最低值 6680元/月
约为20％
中值
约为20％
最高值
8355元/月
10030元/月
薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
薪酬调查的实施步骤
准备阶段
设计调查问卷 并实施调查
调查结果分析 结果分析报告
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质 • 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年
月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨ 根据基本薪酬百分比
确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
¨
%基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
薪酬管理知识梳理(刘昕 人大第四版)
第一章：薪酬管理总论一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期三、薪酬管理的主要内容1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性②薪酬的内部公平性或者内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性四、薪酬管理的若干重要决策1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题五、变革中的薪酬管理环境1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
《薪酬管理》刘昕
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
薪酬管理(第四版)刘昕第8章员工福利管理
福利管理—处理福利申请
一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公 司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福 利申请进行审查，看其申请是否合理。
福利管理—福利沟通
编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围 和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什 么；以及组织提供这些福利的成本。 在小规模的员工群体中做福利报告。 建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发 布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关 福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利 纠纷或福利不满。
福利管理—加强福利监控
首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法 律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定 其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及 员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。 再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的 福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。 最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福 利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格 的改变等等。
报
酬 非经济
性报酬
直接薪酬：工资、奖金 间接薪酬： 员工福利
一、员工福利的影响
对企业的影响
对员工的影响
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力 2、集体购买优惠或规模经
3、集体谈判
济效应
4、有目的地吸引和保留员 3、员工的偏好
《薪酬管理》(第四版)教师用PPT精编版
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
4、积极承担人力资源管 3、降低事务性 理的新角色 活动在薪酬中的 比重，实现日常 薪酬管理活动的 自动化
薪酬战略与公司战略的匹配
成长战略
稳定战略
• 关注市场、产品开发创 新以及合并等内容
• 风险较高，企业和员工 共同承担
• 短期较低的固定薪酬
• 奖金或股权计划，关注 长期回报
• 薪酬管理方面注重分权， 灵活度高
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
以顾客和员工为核心的
绩效考核制度：
海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个,顾客满 意度和员工满意度。它 对干部的考核非常严格, 考核分成多个项目,除 了业务方面的内容之外, 还有创新、员工激情、 顾客满意度、后备干部 的培养,每项内容都必 须达到规定的标准。
《薪酬管理》刘昕
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
人力资本 投资理论
工作竞争 理论
推论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。
怎么办？
薪资水平会影响企业 的招募能力。
为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。
调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市
场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致
自己的薪资在全年都低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。
薪酬管理理论概述
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就
是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000 左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触 就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时 是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一 下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围 、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所 以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后 离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
薪酬管理
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 刘昕 博士、副教授
课程大纲
第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通
第一章 薪酬管理总论
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
08章-薪酬福利-刘昕
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第8节- 薪酬福利
《人力资源管理》
二、职位薪酬体系设计
2、职位评价技术
• 职位评价的主要步骤 6 5 4
3
2 1
挑选典型 职位 • 有代表性的 基准职位 • 其他职位与 之比较
对职位评 • 与员工进行 价人员进 建立职位 • 先评价典型 正式交流 行培训 评价委员 确定职位 职位 • 建立申诉机 会 • 让评价人员 评价方法 • 再确定其它 制和程序 了解可能出 • 5～10人 职位的相对 • 根据实际情 • 站在组织高 现的误差 等级 • 模拟试评 况选择适合 度来理解被 • 最后建立职 组织的评价 评价的职位 位等级表 方法
2
典型职位的市场薪酬水平
3
4
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第8节- 薪酬福利
《人力资源管理》
二、职位薪酬体系设计
2、职位评价技术
• 四种主要的职位评价方法 要素比较法举例
要素价值
4.0元 3.8元
脑力
系统分析员 程序分析员
技能
体力
责任
系统分析员
工作条件
3.5元
第8节- 薪酬福利
《人力资源管理》
本节主要内容
一、薪酬与薪酬管理的一般原理
1.薪酬的基本概念与内涵
2.薪酬管理与薪酬管理决策
二、职位薪酬体系设计
三、绩效奖励计划 四、员工福利
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第8节- 薪酬福利
《人力资源管理》
一、薪酬与薪酬管理的一般原理
教材：《人力资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 刘昕 博士、副教授 liuxin@
课程大纲
第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通
总报酬
基本薪酬
可变薪酬
间接报酬或 福利与服务
其它报酬形式
薪酬的功能
经济保障功能
对员工
激励功能 社会信号功能
实现战略，改善绩效
薪酬功能
对企业
塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
对社会
薪酬发展简史
工资（wage/salary）
薪酬（compensation）
总薪酬（total compensation）
全面报酬（total reward）
Worldatwork的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标 人力资源战略 人力资源规划 招募/甄选 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价） 胜任能力 模型 部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准 绩效评价与反馈
放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地
区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务
年限奖，执行年功津贴。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
薪酬管理中国人民大学刘昕
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理政策
第二章 薪酬的战略性管理
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以 及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成 本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
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策，提高企业成本支出的有 非常复杂，员工可能难以
效性
理解
二、员工福利方面存在的问题
企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 福利成本居高不下 福利的低回报性 福利制度缺乏灵活性和针对性
三、员工福利的发展趋势
●弹性福利计划大行其道并且日趋完善。这 种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部 自选、部分自选以及小范围自选三种。
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员 工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左 右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的 手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好， 年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的 稳定性呢？
第八章 员工福利管理
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略
远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤 其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主 要有物质和精神两个方面的。
每年年终之时，公司会组织一次“尾牙”活动，召集全体员 工办一次盛宴。在“尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬 酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例 活动举办了很多年，效果很好。
报
酬 非经济
性报酬
直接薪酬：工资、奖金 间接薪酬： 员工福利
一、员工福利的影响
对企业的影响
对员工的影响
1、政府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力 2、集体购买优惠或规模经
3、集体谈判
济效应
4、有目的地吸引和保留员 3、员工的偏好
工，培养员工的忠诚度
4、平等和归属的需要
5、享受国家的优惠税收政 5、绩效奖励公式有些时候
远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略
的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶他们走。公司规 定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面 分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价， 一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大 胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样才能使所有员工努力表现， 在公司内部我们是提倡协作性竞争的。
●组织开始寻求与其战略目标、组织文化和 员工类型相匹配的福利模式。
第二节 员工福利的种类
员工福利的种类
法定福利
企业补充保险计划 员工服务福利 弹性福利计划
（一）法定福利是国家或 地方政府为保障员工利益 而强制各类组织执行的报 酬部分
法定福利是法定强制性福利，即按 国家劳动法律法规的规定，企业必须为 员工购买退休养老保险、医疗保险、失 业保险劳动保健等；包括养老保险、医 疗保险、失业保险、工伤保险、生育保 险#
第一节 员工福利概论
一、福利的概念
员工的福利待遇又称为劳动福利，它 是企业为满足劳动者的生活需要，在工资 和奖金收入之外，向员工本人及其家庭提 供的货币、实物及其他服务的劳动报酬，
它是薪酬组成的一个重要部分，是工 资和奖金等现金收入之外的
一个重要补充。
员工福利与薪酬的关系
整 体
经济性报 酬--薪酬
员工福利：法定福利
法定社会 保险
养老保险
失业保险
医疗保险
工伤保险
生育保险
员工福利：法定假期
法定假 期
公休假 法定节假日 带薪年
日
休假
其他假 期
探亲假
婚丧假
产假及配 偶
生育假
其他法定 休假等
（二）企业自愿性 福利是企业自愿为员 工提供的福利部分
• 企业自愿性福利包括： • （1）补充养老福利： • 为员工提供补充养老计划是企业的主 要福利，这个趋势既符合社保的需要，也 是吸引人才的主要方式之一，此计划可以 为员工提供合理的退休福利保障。#
员工福利：企业补充保险计划
企业补充 养老金计划
企业补充保险计划 团体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工福利：员工服务福利
员工服 务福利
员工援 助计划
咨询 理 服务
饮食 服务
健康 服务
员工福利的构成 法 定 福 利
员工福利
非 法 定 福 利
社会 保险
1.养老保险 2.失业保险 3.医疗保险 4.工伤保险 5.生育保险
福利不和赢利挂钩
有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远 行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖 金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略
跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的 公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没 有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动 福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。 杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力 工作创造更佳业绩。比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项 目后核算项目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同 时对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年 终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略
弹性的双薪制
远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月 薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。
远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘 一个系数。系数是从0.5到２，这意味着有的员工可能会拿到二个月 的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。我们会在年度末 进行一次考核，并强制规定2和0.5这两个系数要各有10%的比例。 这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门 里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励， 绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设 立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良 好或者年资久的员工起到鼓励的作用。
休假 制度
1.法定节假日 2.公休假日 3.带薪年休假
1.企业安全和健康福利：商业健康保险、住房援助计划 2.企业设施性福利：员工餐厅、班车 3.企业文娱性福利：健身器材、运动会、外出旅游 4.企业培训性福利：内部培训、外部培训 5.企业服务性福利：家庭援助计划、员工咨询