区域经理如何做好人员管理

区域经理如何做好人员管理？

对于营销人来说，这是一个充满机会的时代。潜力巨大的市场空间，风起云涌的品牌兴替，给营销人提供了足以大展拳脚的舞台；市场竞争的日趋激烈，产品同质化倾向的愈发严重，这些对于厂家来说糟糕的境况，却凸显出了营销部门的重要。各大公司、集团的高级管理人员中，营销背景出身的人越来越多，在2004年初就已经占到高管总数的1/5强，超过了研发、人力和财务等老牌部门的份额。其中赵强入主婷美，梁昭贤接班格兰仕，马跃把舵奥普浴霸，俞翠薇执掌美格，加上蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生等老牌营销精英出身的CEO们，这些似乎无不在昭示着我们：“营销人的黄金时代来临了。”

可也有无数的业务型管理者因其角色转变而思想不变导致了走向覆灭，从销售到管理，真能成功实现鲤鱼跳农门吗？先不说上面那些“大腕”们的结局怎样，现在光景如何。就从我们身边的小小业务人员说起，一个金牌业务员能够顺利转型成为一个优秀的区域经理吗？单人独剑、笑傲江湖的大侠能够成长为统领千军、决胜沙场的名将吗？

答案是：能。只要能将正确的方法坚持到底，今天的金牌业务员就是明天的金牌区域经理也将是未来的明星经理人。做销售，需要将个人的能力发挥到极限，令自己100分的水平做出120分的答卷；做管理，则是通过带领团队、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出90分以上的力量。区域经理要实现团队整体竞争力的提升，就需要从三三制入手实现三大管理和三大标准的完美结合。

三大管理是指：时间管理，路线管理和表格管理。

时间管理

［案例1］

笔者在北京统一食品服务的时候，正面临着新一代的低端袋面上市，在全国开展铺货竞赛，同时进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业代都是一片唏嘘声，大家都认为在公司规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑的说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？”业代们异口同声的说“想”，刘经理一声好之后，便吩咐文员小李给大家发了一张《夺奖计划时间安排表》。

早晨6：00，到附近的早市去作展售。到的时侯，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。

早晨7：10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。

早晨7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。

早晨7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。

上午8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。

中午11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。

中午12：30，和两位同仁一起午餐，休息。

中午1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。

中午2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。

下午4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。

晚上6：00，回分公司交单，总结，开会。

同时，在周、六日的时侯，财务人员还配合K/A组的同事，积极开展大型商超的促销活动，而所有的业代则同仓管组的同事联手开展社区展售。

在一个月的时间里，零售组八位业代和K/A组的三位业代加上公司其他人员的配合。在正常业务拜访之外，共计搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力的保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。当经理在会上兴奋得告诉我们拿了全国铺货银奖的时侯，我们已经累得连吃饭庆祝的心思都没了，只是申请了两天休息而已。

［案例2］

笔者后来进入到K公司负责饮料的销售，K公司下属的一个分公司甲因为客户拜访工作总是得到总部的表扬和奖励。笔者也因此有幸到甲分公司去实地体验三个月学习其客户拜访成功的原因。

去的第一天上午十点钟左右，笔者便跟随业代小李去拜访客户。走到一间饮料类批发部，笔者看到店门虚掩，推门进去看的时候，发现店主有事外出，只剩下一个十一二岁的女儿看店。当笔者稍感失望的时候，没想到小女孩说：“叔叔，你是K公司的吗？”在得到肯定的答复后，小

女孩从柜台下面掏出一个本子，上面写着今天需要补的14箱货，同时还在下面注明：有新产品的话，可以放样品在那里他回来决定进货的数量。正当笔者对着这张“订单”感慨的时候，小女孩又说：“叔叔，我爸爸本来走的时候想关门的，可是他说K公司的叔叔一定会来，叫我在这等着你。你帮我锁上门，我要回家了。”笔者终于明白，该区域的业代总是在固定的时间段拜访对应的客户，长此以往便与客户建立了良好的拜访规律，从而得到了客户的高度信任。

通过案例1中夺奖的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间的科学安排是其获得成功的关键。通过案例2中K公司甲分公司的业代高效拜访客户从而实现高效拜访—良好客情—成功销售，甲分公司的胜利是因为其区域经理将业代的时间规划变成了工作规范。

通过以上两个案例告诉我们，一个好的区域经理不仅需要做好自身的时间管理还需要对团队成员的时间进行规划和规范两个内容。规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。规范团队成员的时间则是指要求每个销售人员严格按照工作计划，在固定的时间拜访固定的客户，从而使客户形成接受拜访和订货的习惯。

路线管理

路线管理是指通过拜访路线图来对团队成员的每天行程进行规划，通过合理的拜访顺序，有效提升业务工作在单位时间内的效率。以一个区域经理为例，从无到有建立区域市场内终端客户路线管理的步骤：

1、搜集所管理区域的零售网点情报，粗略统计估算所在区域零售网点数量及分布。

2、选择需要直控的网点数量。一般来说会选择全部网点数量的五分之一到四分之一。以河北省会石家庄为例，包括社区小店在内的零售网点至少在10000家左右。为了给批发商留出足够的空间，厂家业务直控的网点在2500家左右就够了。这2500家店足以用来调整产品结构，展示形象了。

3、绘制大致比例的街区示意图，然后为准备直控的零售网点建立客户档案，设立客户编号。

4、按照零售网点分布划分区域，配置人员。很多行业是将超级终端划分出来独立操作，设立大客户经理或者K/A组。

5、要求每一名业代根据路程的远近，将自己管辖区域内的客户按照周一至周五划分成五个部