好书分享_无边界组织
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罗恩·阿什克纳斯，罗恩在组织变革方面是众多首席执行官的首选顾问。他的论文经常发 表在《哈佛商业评论》以及其他一些重要的商业出版物上。他的客户包括了通用电气、葛 兰素史克、世界银行以及很多其他的国有和私有企业。
迪夫·乌里奇，迪夫是密歇根大学的工商管理学教授。他曾经入选《商业周刊》;世界十大 管理教育家；曾被评选为“人力资源教育第一人”。
缔造无边界组织是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加 流畅。
微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济同谋，从根本上改变了竞争成功的基 础。在很大程度上对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍，需要与新成功 因素结合起来。
为组织的成功而改变的思维模式
旧成功因素 规模
角色的清晰性 专业化 控制
新成功因素 速度 灵活性 整合 创新
第9页
跨越垂直边界——为等级体系重新布线和调音
本书作者认为，打造健康的等级体系，放松垂直边界需要布线——为长期效果提供框架，也需
要调音——为短期效果提供动力。
使健康等级体系
联系
的概念和经营战 略紧密联系起来
员工共享企业的价值 观和信念并知道如何 去支持它们时，不需 要层层监督
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界
世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历 第8章 走向全球性企业 问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路 上能走多远？ 第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采 取的行动 第10章 结语：引领组织走向无边界 问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗？
第6页
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界 诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔·魏 思乐的经历 第4章 超越势力范围 问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界 有多和谐？ 第5章 整合资源以服务于客户
第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界 欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆·马 登的经历 第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系 问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接 得有多紧密？ 第7章 巩固价值链
地理边界 地理边界或全球边界存在 于企业在不同的市场和国 家经营的情况下
第8页
边界存在的目的以及无边界行为
边界存在的潜在目的：是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产物分割开 来。边界让不同的事物保持集中和分明。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就 会不知道该干什么；没有边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的 协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。
托德·吉克，托德曾是哈佛商学院的教授，如今是高管人员发展中心的管理合伙人。他曾 经为很多的欧美企业担任过顾问，其中包括美林公司、普华永道、诺华制药以及吉百利。
史蒂夫·克尔，史蒂夫是全球知名的人力资源管理和领导力研究专家，现任高盛公司的首 席学习官和常务董事。他曾经是密歇根大学的管理学教授，并担任过南加州大学的教务长 ；他还是通用电气的第一任首席学习官。
第3页
作者简介
本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目团队的核心成员，曾经帮助通用电 气创造了无边界文化的管理专家。为我们阐释了怎样才能实现无边界组织：深度 呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程；6个问卷帮助你测试你的企业无边界 的程度；4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径；领导无边界组织，需要采 纳的新领导方法。
共享的思 维模式
通过行动来 体现的承诺
共享信息 发展能力 权力转移 报酬匹配
通过不断的行动 （不管重大与否） 来确立持续、可 见的管理承诺
读书会 ——无边界组织
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第2页
何谓“无边界组织”
“无边界”的管理模式由GE CEO韦尔奇首先提出。 杰克•韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面 面。然而在杰克•韦尔奇看来GE机构臃肿，管理层级复杂，层 次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使 得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺 乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活， 能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。 于是杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念， 希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中 的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、 生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国 内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应 商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的 种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬 件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会 结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
第4页
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第5页
本书分为六个部分，第一章总起，中间每两章为一部分阐述一类边界，第十 章总结。
第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素 的挑战 问卷1 走近前沿：你们的组织有多“无 边界”？
第一部分 自由地垂直穿越：跨越垂直边界 墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔·瓜哈尔多 的经历 第2章 走向健康的等级体系 问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系 有多健康？ 第3章 为等级体系重新布线和调音
第7页
组织中的四种边界
垂直边界
垂直边界体现了一个企业 内部的层级。它们是区分 地位、职权和权力的地板 和天花板：控制范围、权 力界限以及等级制度的其 他表现形式
外部边界
外部边界是存在于企业和 外部世界之间的障碍ห้องสมุดไป่ตู้— 这个外部世界主要是指供 应商和客户，但也包括政 府机构、特殊利益集团和 社区
水平边界 水平边界存在于不同的职 能、不同的生产线或者不 同的生产单位之间。如果 说垂直边界是地板和天花 板，那么水平边界就是不 同房间之间的墙壁
迪夫·乌里奇，迪夫是密歇根大学的工商管理学教授。他曾经入选《商业周刊》;世界十大 管理教育家；曾被评选为“人力资源教育第一人”。
缔造无边界组织是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加 流畅。
微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济同谋，从根本上改变了竞争成功的基 础。在很大程度上对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍，需要与新成功 因素结合起来。
为组织的成功而改变的思维模式
旧成功因素 规模
角色的清晰性 专业化 控制
新成功因素 速度 灵活性 整合 创新
第9页
跨越垂直边界——为等级体系重新布线和调音
本书作者认为，打造健康的等级体系，放松垂直边界需要布线——为长期效果提供框架，也需
要调音——为短期效果提供动力。
使健康等级体系
联系
的概念和经营战 略紧密联系起来
员工共享企业的价值 观和信念并知道如何 去支持它们时，不需 要层层监督
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界
世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历 第8章 走向全球性企业 问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路 上能走多远？ 第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采 取的行动 第10章 结语：引领组织走向无边界 问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗？
第6页
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界 诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔·魏 思乐的经历 第4章 超越势力范围 问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界 有多和谐？ 第5章 整合资源以服务于客户
第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界 欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆·马 登的经历 第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系 问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接 得有多紧密？ 第7章 巩固价值链
地理边界 地理边界或全球边界存在 于企业在不同的市场和国 家经营的情况下
第8页
边界存在的目的以及无边界行为
边界存在的潜在目的：是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产物分割开 来。边界让不同的事物保持集中和分明。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就 会不知道该干什么；没有边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的 协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。
托德·吉克，托德曾是哈佛商学院的教授，如今是高管人员发展中心的管理合伙人。他曾 经为很多的欧美企业担任过顾问，其中包括美林公司、普华永道、诺华制药以及吉百利。
史蒂夫·克尔，史蒂夫是全球知名的人力资源管理和领导力研究专家，现任高盛公司的首 席学习官和常务董事。他曾经是密歇根大学的管理学教授，并担任过南加州大学的教务长 ；他还是通用电气的第一任首席学习官。
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作者简介
本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目团队的核心成员，曾经帮助通用电 气创造了无边界文化的管理专家。为我们阐释了怎样才能实现无边界组织：深度 呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程；6个问卷帮助你测试你的企业无边界 的程度；4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径；领导无边界组织，需要采 纳的新领导方法。
共享的思 维模式
通过行动来 体现的承诺
共享信息 发展能力 权力转移 报酬匹配
通过不断的行动 （不管重大与否） 来确立持续、可 见的管理承诺
读书会 ——无边界组织
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第2页
何谓“无边界组织”
“无边界”的管理模式由GE CEO韦尔奇首先提出。 杰克•韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面 面。然而在杰克•韦尔奇看来GE机构臃肿，管理层级复杂，层 次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使 得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺 乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活， 能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。 于是杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念， 希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中 的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、 生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国 内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应 商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的 种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬 件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会 结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
第4页
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
第5页
本书分为六个部分，第一章总起，中间每两章为一部分阐述一类边界，第十 章总结。
第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素 的挑战 问卷1 走近前沿：你们的组织有多“无 边界”？
第一部分 自由地垂直穿越：跨越垂直边界 墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔·瓜哈尔多 的经历 第2章 走向健康的等级体系 问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系 有多健康？ 第3章 为等级体系重新布线和调音
第7页
组织中的四种边界
垂直边界
垂直边界体现了一个企业 内部的层级。它们是区分 地位、职权和权力的地板 和天花板：控制范围、权 力界限以及等级制度的其 他表现形式
外部边界
外部边界是存在于企业和 外部世界之间的障碍ห้องสมุดไป่ตู้— 这个外部世界主要是指供 应商和客户，但也包括政 府机构、特殊利益集团和 社区
水平边界 水平边界存在于不同的职 能、不同的生产线或者不 同的生产单位之间。如果 说垂直边界是地板和天花 板，那么水平边界就是不 同房间之间的墙壁