“谋略中国”-宝龙地产战略分析框架
宝龙商业定位方案-文档资料
公交线路有限，附近楼盘入住率不高，人 流量和商业氛围暂时还未成气候
大型百货、餐饮、休闲、社区配套 天虹商场 新兴中心商圈，该片区是布吉行政办公、 高档社区中心，未来升值潜力看好
沃尔玛商圈
商圈类型
辐射范围 消费群体
综合性社区商圈
北至国际名城、东到樟树布村、西抵三联村、 南达荣超花园 周边社区居民为主。及布吉区域内具有家居 产品采购意愿的消费者
市场分析
项目地块分析 周边商业现状 SWOT分析
项目分析
总体战略思考
项目定位
物业建议
项目地块分析
•项目位于布吉镇商业旺区吉 华路与金鹏路交汇处，商业价 值较高
生活居住区
•项目南临深圳闹市区的罗湖 区，距罗湖口岸仅10分钟车程， 离香港新界仅8公里 生活居住区
•地铁3号线经及火车站建立为 本项目带来最大的利好消息。 带来带来
生活居住区
为核心的中心区，其功能为强化行政、金 融、信息及商业服务业的城市中心作用。 布吉生活居住区：即LG101-01、-03、05，主导功能为居住用地，积极实施旧城 改造，限制工业用地的投放，重点落实及 完善配套设施，改善城市环境。
布吉中心区
·来自：深圳规划局网站
报告思路与结构
区域规化
市场分析
主要业态
主力商家 商圈定位
百货、餐饮、居家配套，汽配五金等
新一佳、春满园酒楼、满庭芳丽人购物中 心、瑞丰园购物广场、大中华百货 关口接驳型商圈,交通便利，发展前景看好
镇政府商圈
商圈类型 辐射范围 消费群体 人流情况 主要业态 主力商家 商圈定位
新兴中心商圈 镇政府周边众社区，以及老街、布吉东北 区域 周边住宅居民、港人、本地居民、机关公 务员、周边企业中高层员工
宝龙地产集团研究
住宅部分占项目比重在35%--50%左右，办公用地一般做酒店式公寓
发展策略
——区域深耕模式
项目分布具有显著的聚集性特点：集中在四个省份 山东（5个）、江苏（6个）、福建“大本营”（3个）、河南（3个）现已进入四川与 安徽等省。
选址 1、定位在城市化进程基础上。 2、在三四线城市的待发展地区， 在新城区打造新商圈，与地方政 府找到良好的合作契合点。
商业、住宅比例
持有物业（在建） 福州宝龙城市广场 太仓宝龙城市广场（第一期） 无锡宝龙城市广场 泰安宝龙城市广场 洛阳宝龙城市广场（第一期） 蚌埠宝龙城市广场 青岛城阳宝龙城市广场 余音绕梁玉祁宝龙湖畔花城 （第一期） 住宅建筑比 例（%） 17.5 51 35.4 40.5 29.6 32.5 33.9 49.4 商业建筑比例（%） 74.5 22 64.6 42.3 70.4 67.5 59 26.2 其它（%） 8 27 0 17.2 0 0 7.1 24.4
操作 1、大体量商业在三四线城市确立 竞争优势，与少数品牌商家合作 造势 2、综合体建筑迎合了地方政府对 城市发展的要求 3、大型商业解决带动当地就业
宝龙与万达
宝龙有“小万达”之称，在竞争力差异上， 核心区别体现在“全链条竞争力”和“商 业资源”，进而影响市场效果。
银行渠道—试点单位+地方支持 销售回款—生命线 多元化融资—32亿+40亿
宝龙地产广益项目规划
宝龙地产广益项目规划宝龙地产广益项目规划方案：一、项目营销总体战略宝龙地产广益项目整体营销策略是仔细分析，科学划分，精准切入目标市场。
通过全方位运用营销策略，X可以大幅提升项目的附加值，获得项目的X大利润，全面树立和提升企业形象和项目形象。
总结一下这个项目的整体营销策略，可以简单描述为“五个一”，即树立xx锐理念，倡导财富理念，提炼鲜明主题，开启前卫市场，酝酿热销风暴。
二、项目营销目标和政策根据本项目“五个一”的整体营销策略，拟定本项目的营销目标和方针如下，作为本项目营销方案的完善和丰富。
1.树立宝龙地产广益项目概念：休闲购物生意。
2.倡导一种财富理念：风险投资创业，休闲购物，稳定回报。
3.提炼出一个鲜明的主题：物业商店和休闲企业。
4.开创前卫市场：倡导“创投创业、休闲购物”，摒弃传统商业纯购物环境的压抑和限制，主要针对年轻xx锐消费者，以自身个性，让他们体验休闲的商业环境，购物主题明确。
5.酝酿热卖风暴：本项目将推动传统商业行为向现代全xx休闲商业转变，着力推动商业地产市场发展的全xx转型，避免传统商业的竞争，在全xx市场掀起热卖风暴。
三.销售目标和目标分解1.销售(投资促进)目标2.销售目标的分解四.营销阶段计划根据项目定位和施工进度计划，营销工作分为四个阶段，各阶段工作项目销售的时间和价格为了在后续营销过程中更好地体现整体营销策略和目标政策的实现，通过整合项目要素资源和营销推广传播要素，结合项目定位，确定以下销售机会和价格。
(一)项目进入市场的时机和态度2.市场进入态度：以“财富地产、休闲购物”的形象亮相全市乃至西北地区，打造全宝龙地产广益项目休闲商业投资经营理念。
(二)价格定位和价格策略1.价格定位原则：采用比价法和综合平衡法。
2.价格定位：平均1.性格特点：“在xx商业城投资财富地产”是xx及xx家族在我市的投资理念，推动商业从“打造楼宇产品”向“打造全XX休闲购物模式”发展，倡导“投资财富地产，获取稳定回报”。
2016.10.12陈湛匀教授 宝龙地产发展路径
2016.10.12
陈湛匀教授宝龙地产发展路径
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“宝龙地产发展路径”发表演说。
陈教授提到：二三线城市中，则必须抓住核心区或是有机会发展成最中心的区位。
另外，地方政府只追求短期效益，密集引入商业项目的城市，宝龙则应在拓展中尽量避开短视行为。
以下是宝龙地产发展路径实录：
以宝龙旗下持有的购物中心为载体，一个购物中心搭配一个电商平台，聚焦周边区域，将其作为线下商场和线上电商平台的目标服务范围。
同时，辅以“高速配送”服务，在服务半径内最快专题商业地产未来将走向送货上门。
而所谓“变”，则是变更开发型物业及持有型物业的相对比重。
宝龙70%~75%是销售型物业，25%~30%是持有型物业。
销售型物业里，约70%是住宅，约30%是销售型商业。
在引入电商战略后，宝龙地产需要在做好销售同时，逐渐向持有型物业要利润，实现资产的保值增值。
最后，要实现商业地产的拓展，一线城市中心商业非常成熟，宝龙应该抓住外环地铁上盖项目蕴含的机会。
而在二三线城市中，则必须抓住核心区或是有机会发展成最中心的区位。
另外，地方政府只追求短期效益，密集引入商业项目的城市，宝龙则应在拓展中尽量避开短视行为。
解读宝龙地产模式
解读“宝龙模式”——盈利模式独特的商用物业运营商在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
在中国商业地产难做并不是秘密，二三线城市的商业地产项目更加是一些开发商的梦魇，宝龙集团在二三线城市深耕商业项目多年，被投资界标榜为“盈利模式独特的商用物业运营商”。
在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
”宝龙的速度1992年，许健康在澳门成立宝龙集团，并进军地产业。
1992年，宝龙集团投资重点转向中国大陆。
经国家工商总局批准，宝龙集团发展有限公司成立。
通过政府投标，以总价7500万元，一举获得厦门市四宗土地，震惊业界，建成了厦门标志性的高楼建筑集群。
2002年，身为全国政协委员的许健康参加全国两会，会上强调了中国要在2020年基本实现小康社会，加快推动城市化进程。
他了解到，城市化及经济快速发展，为商业地产的开发带来了前所未有的商机。
于是许健康下定了决心，宝龙将全力以赴做商业地产。
随后，宝龙拿地扩张的速度令人惊讶。
他们迅速地在5个省14个非一线城市投巨资建设了17个集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等功能于一体的商业地产项目。
一时间，宝龙的动作让业内很有些瞠目结舌。
似乎为了给大家更大的震惊，2009年9月9日，宝龙集团再书大手笔，与湖南、湖北等七个政府代表团分别就长沙开福宝龙城市广场、武汉楚口宝龙城市广场、厦门宝龙奥特莱斯、福州晋安宝龙城市广场、上海浦东宝龙城市广场、合肥包河宝龙城市广场、青岛即墨宝龙城市广场、安溪宝龙城市广场和宝龙国际社区等新项目签订了意向协议，“宝龙城市广场”将达到24个！此外，宝龙集团还与中国工商银行厦门分行、中国建设银行厦门分行、中国银行福建省分行签订了战略合作伙伴协议。
此外，宝龙还与Tesco、世纪联华、麦当劳、中影、苏宁、味千拉面、真功夫、正品世家等15个战略合作商家签约，累计合作商家达到100个左右，这意味着新一代宝龙城市广场未开工前已经实现大部分面积的招商。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
宝龙城市广场市场运作分析报告
宝龙城市广场市场运营分析报告一·项目概况占地面积：220110㎡。
建筑面积：50万㎡。
商铺面积：一层90-100㎡二层50-60㎡三层大面积可划分，打通，看商家需求。
招商率：90%商铺租价：一层每天2.8㎡二层每天1.7㎡三层每天1.4㎡四层每天0.9㎡。
入驻程度：纯一层入驻率率达到100%。
二层入驻率95%。
三层入驻率95% 四层今年9月开业，主要经营大型餐饮。
健身。
停车位：机动车停车位700个，非机动车4500个。
二·商业运营分析建筑结构与格局在很大程度上，宝龙城市广场的格局不能够很好的让市民体验到一个商业综合体的娱乐，休闲，餐饮，购物的便利性。
项目建筑不连贯，从百货区至二十四街有明显的断裂处。
不利于消费者一站式购物。
项目纵深太深。
从二十四街红绿灯向南深度达500米。
对于消费者购物有很大的挑战性。
客户需要的是舒适，便利，消费的感觉。
跨度500米对客户来说是一种挑战。
模式分析商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块组建。
在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发只是其项目的基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体，资本运营是贯穿始终的，因为只有资本运营得以与各个环节的融合，项目才能最大限度的得到良性的运营，而这才是最终的目的。
根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。
在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了商业运营商的工作。
这在运营中上极大提高了项目的风险。
宿迁宝龙城市广场同样犯了此类错误，从开发，到商业运营，资本运营商。
宿迁宝龙城市广场扮演三个角色。
这在商业地产中极易出现短板。
运营分析宝龙在免租期一年的期限即将到来时，整个商业广场的商业氛围依旧不理想，虽然导致商业氛围的因素很多，但主要因素有以下几点：第一，由于宿迁宝龙城市广场作为一家地产开发企业，其核心还是以地产开发，但是在商业地产上，唯一的核心是商业运营，地产开发是商业地产运营的基础和表现。
样本企业研究：宝龙地产4.
1F ITAT（倒闭） 2F 溜冰场 3F 美
食广场
酒店式公寓 B1 汽车城
香港万花 楼国际会
所
1F-2F OUTLETS 3F 横店影城
四季温泉 俱乐部
大商新玛特 苏宁电器
1 宝龙商业地产
郑州宝龙A区
A区康城奥特莱斯主入口（西侧 ）
A区康城奥特莱斯主入口（西侧）
A区康城奥特莱斯东侧入口
总面积（m2） 未售总面积（m2） 已售总面积（m2）
已售均价 (元/m2)
217873
116952
100921
11981.39
已售总价 （元）
1,209,173,860
物业类型 商业
酒店式公寓 总计
郑州宝龙城市广场销售统计资料
总面积
未售面积
20224.88
117467.23
15231
173.41
217455.88
5 宝龙商业地产
郑州宝龙广场自持与销售情况
在总建筑面积中，128,440平方米为持作销售建筑面积，118,755平方米为持 作租赁建筑面积（包括建筑面积30,395平方米的停车位）。销售面积为52%；商 业自持面积为36%。
郑州宝龙广场产品构成比例
郑州宝龙广场自持与销售比率
6 宝龙商业地产
郑州宝龙广场开发节点
B区商业街
B区室内商业街，迅达扶梯
地面基本为瓷砖+少量石材，墙面（包括立柱底部）均为涂料
13
宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
建标较低，施工较粗糙，耐久性不佳
14 宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
康城奥特莱斯中庭观光电梯
（上海三菱）
宝龙华新镇房地产项目整体营销总纲要
中虹桥片区——商务高端区：主要指直接接受枢纽辐射而形成的5公里核心影响圈层； 面向长三角的综合商务服务中心（RBD）。将成为商务办公、金融贸易、休闲商业、 教育等功能的综合性载体。 东虹桥片区——商务提升区：主要指虹桥枢纽向东沿地铁2号线轴向延伸形成地区 ； 是“大虹桥”现代服务业拓展轴的重要载体； 北虹桥片区——综合发展区：主要指嘉定区的江桥地区这个片区将成为具有较强特色 产业导向的、面向江苏地区、以园区式生产性服务业为特色，联动嘉定新城发展的重要 区域服务性片区 南虹桥片区——综合发展区：主要指闵行区的七宝地区、九亭地区 西虹桥片区——商务成长区：主要指青浦区的徐泾、赵巷地区;面向苏南的商务成长区。
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2010. 06. 3 Page 5
重点区域一：大虹桥
大虹桥西部片区的核心规划：以国家会展中心为核心 国家会展中心：项目落户于大虹桥商务区的青浦地块，北至崧泽高架路南侧红线，南至规划六路北侧红 线，西至诸光路东侧红线，东至小涞港河道西侧蓝线，建设用地面积约1560亩。
核心区功能规划 会展综合体由展览场馆、综合配套设施和后勤保障设施组成 。其中，展馆展览面积约50万平方米，建筑面积约120万平 方米，投资总规模230亿元左右。
大虹桥综合性定位
大虹桥内涵是一个综合概念，包括交通、产业、空间、结构、布局等多个层次方面。其对外，以交通 枢纽为核心，构建为长三角的关键性节点；其对上海，大虹桥则承担整合上海西部空间的历史重任， 是上海国家战略的重要补充；而对于上海西部，其将是继上海中心城区、上海浦东之后的第三个经济 增长区域，是上海西部的增长极。
房地产经营管理-宝龙地产专题研究上 精品
3、经营指标分析
4、2010年业务发展态势
宝龙地产借鉴性分析
9 宝龙商业地产
盈利模式：现金流滚资产+开发补商业经营
政府提供低地价、地 价分期付款、税收减 免和城建配套支持
选址
三四线城 市的新城
业态
购物 娱乐 休闲
①大型商业弥补新城商业配套不足 ②五星酒店，形象工程 ③弥补新区配套不足，招商需要 ④区域经济带动作用促进就业
2009
29 395,164 7,339
1,312,210 669,090 339,942 211,722
544,964 425,446
71% 39 3
宝龙商业地产
2008
18.7 327,461 5,657
617,668 287,274 101,614 30,395
205,022 205,022
1
1、受经 济环境影 响，建设 进展放缓。
2 、 2009 年 10 月 IPO 成 功 ， 紧张的资 金链得到 缓解。
创业期
发展期 扩张期与高速发展期 IPO推动
8 宝龙商业地产
目录
宝龙集团与地产业务介绍 宝龙地产商业模式 宝龙地产产品特点 宝龙地产土地模式 宝龙地产资本情况
1、盈利模式： 现金流滚资产+开发补商业经营
现拥有地产、商业、酒店旅游 业、信息业、工业产业，核心 主业为地产开发和商业经营
宝龙 集团
自主投资五大连锁体系：康城 奥特莱斯、宝龙乐园、影城、 美食及酒店
风格和家族企业特点
许健康: 集团董事长兼总裁 个性内敛、极富冒险精神、实用主义、事必 躬亲、具有战略眼光、做事随性。
宝龙名言： 模式是用来被打破的！
房地产公司战略方案
房地产公司战略方案1. 简介随着城市化进程的加速，房地产行业正面临着巨大的发展机遇和挑战。
作为一家房地产公司，制定并实施合适的战略方案至关重要。
本文将提供一个全面的房地产公司战略方案，以帮助公司在竞争激烈的市场中取得成功。
2. 公司定位在制定战略方案之前，我们首先需要明确公司的定位。
根据市场调研结果和公司资源分析，确定以下定位：•高端住宅市场：注重品质、设计和服务，吸引高收入人群。
•商业地产：开发高品质、多功能的商业地产项目，满足不同商业需求。
•特色地产：创新、有特色的项目，如文化区、创意办公区等。
3. SWOT分析在制定战略方案之前，进行SWOT分析有助于了解公司内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
下面是我们对房地产公司的SWOT分析：优势：- 高品质项目：公司具有丰富的开发经验，能提供高品质的房地产项目。
- 品牌知名度：公司在市场上有较高的品牌知名度和声誉。
- 多样化的产品线：拥有住宅、商业地产和特色地产等多样化产品线。
劣势： - 资金压力：开发房地产项目需要大量的资金投入，对公司的财务状况提出了挑战。
- 市场竞争激烈：房地产行业竞争激烈，公司需要与其他开发商竞争有限的市场份额。
机会： - 市场需求增长：随着经济的发展和人民生活水平的提高，房地产市场需求仍将保持增长态势。
- 技术创新：借助先进的技术，例如虚拟现实和人工智能，公司能够提供更好的产品和服务。
威胁： - 政策调整：政府对房地产市场的政策可能发生变化，对公司业务产生影响。
- 经济不确定性：经济波动和不确定性可能会影响房地产市场的发展和销售情况。
4. 战略目标根据公司定位和SWOT分析，我们制定以下战略目标：•成为高端住宅市场的领导者，占据市场份额的30%。
•在商业地产领域建立良好的声誉，实现年均销售额增长15%。
•在特色地产领域推出至少两个具有创新和特色的项目，吸引年轻创意人群。
5. 重点战略为了实现战略目标，我们确定以下重点战略：5.1 品质第一•产品设计与品质保证：注重产品设计和品质控制，满足高端市场的需求。
宝龙地产专题研究
109个月
动态投资回收期
净现值（房地产行业平均净资产收益率 10%贴现）
股权价值（项目初期06年）
163个月 32010万元 38643万元
税后净利率(06-13年)
28%
内部收益率
15%
青岛宝龙城市广场现金流图示
项目后期资金缺口小，但项目空置率高，租金水平低，使投资回收期延长。
12 宝龙商业地产
青岛宝龙城市广场SWOT分析
2 宝龙商业地产
青岛宝龙城市广场自持部分收益
➢第一太平戴维斯于2009年6月30日对该项目的估值为39.9亿元。
➢第一太平戴维斯于2009年6月30日对投资物业127106平方米的估值，是17.83亿 元，每平方米价值为14028元/平方米。于2009年6月30日，实际账面值为2.477亿 元。于2009年12月31日，预期账面值为3.679亿元，预测公允值为17.9亿元。
青岛市政府提出大青岛概念，把李沧区建成青岛的核心区域。
李沧区2004-2007年人口基本情
况
年份（年）
常住人口 （万人）
流动人口 （万人）
2004 2005 2006
28.65 29.1 34.18
6.35 10.9 10.82
2007
47.02
35.3
2006年完成全区生产总值(GDP)161.05亿元 ，三次产业的比例关系为0.1：75.8：24。 总量居市内四区第二位，增速居市区四区第 三位
空置部分 总建筑面积
78404
61.70%
5573
43128
48701
已签订租赁协议 或意向书的总建
筑面积比例
66.10%
宝龙一般于项目竣工后六个月开业。目标主力店 （租期一般逾五年的租户）而 言，一般于综合性商业地产项目建设工程动工起六个月内开始与商户商讨租约。其 它潜在意向租户（租期一般少于五年的租户）而言，一般于综合性商业地产项目建 设工程动工后12至18个月开始与之商讨租约。 商业物业的整体目标出租率一般如下：(i)竣工前短时间内 — 与主力店订立租约以 提高物业租户水平；(ii)于综合性商业地产项目开业时 — 达到至少80%出租率；及 (iii)综合性商业地产项目开业后一年 — 达到90%以上出租率。
宝龙商业地产模式
宝龙商业地产模式立足于国内三四线城市的宝龙地产，专注开发与经营多业态综合性商业地产项目，依靠在业内的专业形象，在众多同类房企中脱颖而出。
宝龙地产的现金流滚资产商业模式、标准店、1+N产品模式和土地低价获取方式是其成功的关键因素。
布局：遍布全国23个城市，28个物业开发项目宝龙集团创始于上世纪80年代，最初在澳门经营实业，后开发房地产并进军内地。
2002年厦门明发商业广场开工，宝龙集团投资参股40%，这是宝龙集团大规模投资商业地产的开始。
2004年福州宝龙城市广场动工，成为宝龙集团自主开发商业地产的第一个项目，并且为纯商业项目。
2009年10月14日，宝龙集团地产部分在香港成功上市，成为宝龙地产控股有限公司。
截至2011年6月，宝龙地产在福建、山东、河南、安徽、江苏、天津等省市的23个城市拥有处于不同开发阶段的28个物业开发项目。
商业模式：现金流滚资产模式宝龙地产商业模式的价值核心体现在“低地价”及“高房价”，即以低于市场平均水平的价格（包含地价、付款条件、税费优惠等）购买土地，建造大体量商业物业，随后以高于市场平均水平的价格销售，取得高回报。
2009年之前是宝龙商业地产的积累期，宝龙根据资源及机会取得项目，根据地块的实际情况而进行产品定位及组合。
在项目整体开发结束之前，宝龙尽可能多地销售住宅等物业以回笼资金，而在项目开发周期结束之后持有一定体量的商业物业，但此时项目的投资都已收回并取得了一定的利润。
2009年，新一代宝龙城市广场产品——标准店研发成熟，而公司的成功上市带来了更为畅通的融资渠道，至此宝龙进一步明确了新项目的标准产品组合（包含住宅国际社区、酒店、商业街、标准店四大类产品）及盈利模式，即销售回款与整个项目的投入相平衡，项目的利润来自于持有建筑面积（包含地下）约15万平方米的标准店而获得的租金收入，这种模式被称之为现金流滚资产。
这种商业模式也被成功运用到2010年开发的第三代产品中，它的优势在于，销售利润高于单纯的住宅项目，并且能够带来持续性的商业经营收益。
宝龙地产“ + ”产品线介绍
主力店 位置
Ø 超市位于1F+2F Ø地铁上盖项目地下两层，超市位于B1 层
2016-8-13
业态组合
业态组合：
超市 百货 儿童 零售小店 快时尚 餐饮 大型餐饮 影院 电玩 KTV 服务配套
6万MALL（社区级配套）
20000
33.33%
0.00%
3000
5.00%
10500
17.50%
城市级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级
城镇居民 年均可支配收入
34000元
32000元
30000元
28000元
城镇人口数量
500万以上或经济发达、消费水平较 高省会城市或大城市
300万以上或经济发达、消费水平较 高大中城市或一般省会城市
100万以上或经济较发达、消费水平 较高的中小城市
30~100万著名经济城市、重要交通 枢纽城市、重点旅游城市
其他（20—200）
0.00%
大型餐饮
7.50%
影院
3.33% 15.83%
电玩
5.00%
KTV
鞋类箱包内衣
12.00%
8.33% 8.33%
珠宝饰品 美容护理
12.00% 26.00%
教育
30.00%
生活百货
20.00%
100.00%
类别面积 （m2） 20000
—— 3000 3000 4500 3000 ——
常住人口10万 开• 发辐射范围内常住人口
10万人以上，以本地居 民及外来务工人员为主
非区域核心商业区
• 非区域核心商业区， 靠近大型成熟购物中心
6万MALL （社区级配套）
人均可支配收入3.2w
2020年宝龙商业发展概览、主营业务分析、财务分析、盈利能力
宝龙架构图
运 营 部
质 检 部
综 合 部
造 价 部
行 政 部
法 务 部
人力 资源 部/ 商学 院
品 牌 部
财 务 部
税 务 部
董 秘 办 公 室
资 本 部
基 金 部
资 产 管 理 部
企 业 管 理 部
战 略 研 究 部
广 告 公 司
直 销 公 司
副总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
事业一部
副总经理
事业二部 副总经理
宝龙置地 副总经理
各地产公司
各地产公司
各地产公司
说明：浙江事业部暂不设置技术部、成本部，相关工作由宝龙置地负责。
资产管理中心
商业集团 （另签）
酒店集团 （另签）
文化集团 （另签）
企 管 部
信 息 部
接 待 办
助 理 秘 书 组
拓 展 部
市 场 部
营 销 一 部
营 销 二 部
置 地 营 销 部
浙 江 营 销 部
海 口 营 销 部
老 项 目 营 销 部
大 客 户 部
市 场 部
管 理 部
研构
（内部管理架构，2018年1月版）
签发：
董事局主席 许健康
监审部
董事局主席
决策委员会
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
执行董事
执行董事
执行董事
总裁办
投资发展中心
营销管理中心
技术研发中心
运营管理中心
成本管理中心
行政人事中心
财务管理中心
资金管理中心
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“谋略中国”
——宝龙商业地产的战略分析框架
主要内容
2
1. 背景概述
1.1 宝龙集团当前基本情况 3. 宝龙地产的经营战略分析3.1 宝龙集团SWOT 分析表1.2 宝龙集团发展历程
3.2 宝龙集团五力战略模型分析
2. 宝龙地产的商业模式概要2.1 宝龙地产的商业模式22 4. 宝龙地产的未来之路
4.1 行业与宝龙地产自身发展态势422.2
宝龙地产的盈利模式 4.2
宝龙地产战略定位分析过程4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想
背景概述——宝龙集团当前基本情况
3
宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，
始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业，主要经营实
业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回内地发展
，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、
工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。
自2006年
开始在三四线城市高速扩张“宝龙城市广场”定位
开始，在三四线城市高速扩张，宝龙城市广场定位
购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于
一体，成为具有特色的商业地产模式。
背景概述——宝龙集团发展历程
4
1、受经济环2003-2005
1、全国性扩张拿地
2006-2009
境影响，建设进展放缓。
2、2009年1992-1999
1、厦门明发2000-2003
1、福州宝龙城市广场
2、稳步进入两2、08年年中香港IPO 通过聆讯
10月IPO 成功，紧张的资金链得到缓解。
第一桶金1980-19901、澳门地产
开发
厦门住宅广场
2、厦门宝龙酒店
稳步进两个城市
3计划2009年9月再次冲击香港IPO
3、2010年，总部移师上海。
艰辛创业
2、厦门住宅开发（20万平方米）
创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动
5
6
宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表
7
竞争劣势(Weaknesses)
•商业模式有“小万达”的称号。
竞争优势(Strengths)
•商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式•拿地低成本，地价分期支付
•选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持——土地、城建配套、税收等。
销售款能力住宅占比例30%0%面临可持续性问题。
•新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长。
•企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩•销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%，商业面积中的50%销售。
•商业建筑标准成本低，销售利润高。
•业态组合注重娱乐、休闲“吸客”能力强。
企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。
•企业管理和人才不足，对扩张形成制约。
•自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期自营产业品牌号召力较弱业态组合注重娱乐、休闲，
吸客能力强。
索期，自营产业品牌号召力较弱。
•产品设计和业态规划科学性有待提高。
•建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。
潜在机会(Opportunities)
外部威胁(Threats)
•宝龙香港上市后，筹资能力增强。
•三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为•房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。
宝龙提供较多投资发展机会。
•产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。
••商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。
•五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可能。
减。
宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例8
）
•万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。
•不同于万达攻城略地的模式，宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。
•宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二三线城市。
至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。
个宝龙城市广场都是在二三线城市的城市副中心新城区甚至是开发区•宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价值提升就业带动等多方面都起到积极的作用
值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。
一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政府更欢迎。
得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。
府更欢迎得到地方政府的支持让宝龙有机会获取廉价的土地资源
9
结合前文SWOT 、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为主）内容如下：
•明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商
整体战略。
准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商及商业经营发展商。
业务策略
•借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展之际，直接扩大经营规模。
内部管理
•大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产
的开发、渠道与运营能力的影响。
10
•整体战略
增加宝龙星级酒店和宝龙城市广场开业的数量。
持续在二三线城市扩张的同时，增加在一线城市的建设项目。
•业务策略
大力提升设计、建造及管理等技术水平。
•涉足房地产金融。
在政策逐步放开的背景和前提下，发内部管理
展金融企业的资产证券化的行为（REITs ）。
•标准化投资及运营流程，作为规模化发展的保证。
•强化经营风险控制管理机制。
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（三）
11整体战略•在扩大规模同时，注重内部管理建设，在转身同
时，采取瘦身、强身的举措。
业务策略•优化内部组织架构，配合市场及经营策略定位，
结合功能运行和内部管理流程，提升组织效率。
内部管理•提升人力资源管理水平，改变现有企业经营快速
发展和人力资源管理薄弱的矛盾。
Thanks！
12
CIIC HR Management Consulting
CIIC HR Management Consulting
Management Consulting Center
中智人力资源管理咨询公司
管理咨询中心
ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030)
联系人：杨冰
TEL:(021)54594545-662813524251682
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E-mail: bing.yang@。