基于目标管理的绩效考核
基于目标管理的绩效考核
标的实现 ． 滋长本位 主义和急功近利 的倾 向 ． 缺乏互相 沟通和协商 ． 势必影 响 目标的实施 和实现 。
（） ３ 目标 管 理 应 基 于开 放 性 组 织 。 放性 组 织 是 指 开
据组织使命确定 一定时期 内组织的总 目标 ，依此决定
上下 级 责 任 和 分 目标 ．并 把 这 些 目标 作 为组 织绩 效 评
Ｋｅ ｏｄ ： ａ ａｅ ｅｔ ｙｏｊｃ（ Ｏ）ｆｕ ｍｔｔｎ ；ｅ ｓｅａｕｔ ｙｗ ｒｓ ｍ ｎｇ ｍ ｎ ｂ ｂｅｔＭＢ ； ｒｉ ｉ ｉ ｓｓ ｐ ；ｖ ａ ｏ ｌ ａｏ ｔ ｌ ｅ
中 图 分 类 号 ：２ ３ ９ Ｆ ５ ． 文 献 标识 码 ： Ａ 文 章编 号 ：０６－３ ｌ２ ０ ）０ ０ ０ — ３ １０ － １ （０ ６ １－ １２ ０ ４
（ 西南 石 油大 学 工 商 管 理 学 院 ， 成都 ６０ ０ １５０；中石 化西 南 分 公 司 ， 都 ６ ０ ６ ） 成 １０ １
（ ｃ ｏ ｌｏ ｕ ｉｅｓＭａ ａ ｅ ｎ ， ｎ ｎＰ ｔ ｌｕ Ｕｎｖ ｒｉ ， ｅ ｇ ｕ６ ０ ０ Ｃ ｉａ Ｓ ｈ ｏ ｆＢ ｓｎ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔＸｉａ ｅｒ ｅ ｍ ｉｅｓｔ Ｃｈ ｎ ｄ １ ５ ０， ｈｎ ； ｏ ｙ
０ 引 言
目标 管 理 （ Ｏ） 众 多 国 内外 企 业 绩 效 考 核 常 用 ＭＢ 是
具有重要 的基础作用 。 束缚 目标管理的使用 ， 由于并 是 不 是 每 个 组织 都 具 有 团队 精 神 ， 织 结 构 和 体 制 、 制 组 机 以及文化背景 和社会环境的影响极大 。如果各部 门和
具体化是实行 目标管理 的基本条件。只有制定 清晰具 体 的 目标 ． 才能衡量绩效 ， 以要建立科学合理的 目标 所 管理 体系 。 明确岗位 目标和 责任 目标 。 以便考核绩效 。
基于目标管理的绩效考核
浅谈基于目标管理的绩效考核摘要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。
目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。
通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。
关键词：目标管理；绩效；考核abstract: performance appraisal is the focus of the work of enterprise human resource work, also is a difficulty. target management and self control is referred to as the management philosophy, management by objectives and self control applicable to different levels and functions of every manager, also applies to the size and nature of the enterprise. through the study of rationality, operation, advantages and disadvantages of the performance appraisal target management based on the application, we based on the objective performance appraisal management in the enterprise have a better understanding of the.key words: target management; performance evaluation;中图分类号：f279.23一、基于目标管理的绩效考核的合理性（一）关于目标管理1954年，美国著名管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念。
解析绩效考核的多元化方式
解析绩效考核的多元化方式绩效考核是评价员工工作表现和实现目标的重要工具，对于组织的管理和发展至关重要。
而传统的绩效考核方式往往只注重员工的数量产出，忽视了员工个体差异和全面发展的需求。
为了更科学、公正、全面地评估员工的工作绩效，越来越多的组织开始探索绩效考核的多元化方式。
本文将从不同角度解析绩效考核的多元化方式。
一、目标管理与绩效考核的结合目标管理是一种基于目标的管理方法，通过设定明确的目标和评估绩效指标，提高员工工作的执行力和绩效。
将目标管理与绩效考核结合，可以更加客观、有针对性地评估员工的绩效表现。
在这种方式中，组织需要设定具有挑战性和可衡量性的目标，员工在完成目标的过程中不仅要考虑结果，更要注重对过程和方法的评估。
二、360度评估的应用传统的绩效考核方式往往只由上级进行评估，忽视了员工与其他同事之间的互动和合作。
而在360度评估中，除了上级的评估外，还包括员工自评、同事互评以及下属评估等多个角度的评估。
这种方式能够全面了解员工在不同方面的表现，帮助发现员工的优势和改进空间，促进团队协作和个人成长。
三、行为绩效评价的引入行为绩效评价是一种关注员工行为和能力的评估方式。
相比于传统的结果导向型评估，行为绩效评价更注重员工在工作过程中的表现，如沟通能力、团队合作、创新能力等。
通过观察员工的行为，能够更准确地评估员工的绩效贡献和潜力，为员工提供有针对性的反馈和培训。
四、项目评价与绩效考核的结合传统的绩效考核方式通常按照年度进行评估，无法及时反映员工在项目中的表现。
而通过将项目评价与绩效考核结合，可以更加具体和实时地评估员工的绩效。
在该方式下，员工的绩效将与项目的完成情况和客户满意度等指标关联起来，有利于提高员工对项目的责任心和积极性。
五、绩效管理与员工发展的结合绩效考核不应仅仅用于评估员工的绩效，更应该与员工的发展相结合。
通过对员工的绩效进行分析，帮助员工制定个人发展计划和职业规划。
例如，针对优秀员工可以提供晋升机会和培训资源，对于表现不佳的员工可以提供辅导和改进计划。
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业中非常重要的管理工具，能够对员工的工作表现进行评估和提升。
通过科学合理的绩效考核方法，可以激励员工积极性、促进员工能力的提升，从而推动企业的发展。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，并分析它们的优缺点。
方法一：目标管理法目标管理法是一种基于目标设定和达成情况评估的绩效考核方法。
通过明确员工的工作目标，并进行定期的跟踪和评估，可以激发员工的工作热情和创造力。
同时，这种方法也可以促使员工形成良好的工作习惯和自我管理能力。
方法二：360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法。
它不仅包括直接上级的评估，还包括同事、下属和客户的评估。
通过综合多方面的反馈，可以更全面地了解员工的工作表现，并减少评估者的个人偏好对结果的影响。
方法三：关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为评估依据的方法。
通过明确企业的核心目标和关键绩效指标，将其分解到每个员工，并对其进行评估，可以帮助企业聚焦于重要的绩效方面，提高工作的有效性和效率。
方法四：标准绩效评估法标准绩效评估法是一种基于标准化评分体系的方法。
通过制定明确的评估标准和评分体系，对员工的工作进行评估和排名，可以减少主观因素的影响，提高评估结果的客观性和公正性。
方法五：能力模型法能力模型法是一种基于员工核心能力评估的方法。
通过建立企业的能力模型和岗位能力模型，对员工的工作能力进行评估和提升，可以促使员工发挥自身优势，提高工作的质量和效果。
方法六：奖惩制度法奖惩制度法是一种基于奖励和惩罚激励员工的方法。
通过建立完善的奖惩制度，对员工的工作绩效进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
以上六种绩效考核方法各有其优点和适用场景，企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法进行绩效考核。
同时，为了使绩效考核更加有效，还需要注意以下几点：首先，明确目标和标准。
制定明确的考核目标和标准，使员工能够清楚自己的工作重点和衡量标准。
绩效考核制度的目标管理模式
绩效考核制度的目标管理模式绩效考核制度是现代管理理念的重要组成部分，它能够通过明确目标、量化绩效、激发动力等手段，提高员工的工作效率和公司的竞争力。
本文将从目标制定、绩效评估、激励机制等方面，探讨绩效考核制度的目标管理模式。
一、目标制定绩效考核的第一步是确定明确的工作目标。
目标制定需要同时考虑公司的整体目标和个人的职责，确保目标的可量化和可衡量性。
在设定目标时，可以采用SMART原则，即目标要具备具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）和时间性（Time-bound）。
通过这样的目标制定，可以使员工清晰了解工作要求，提高协调性和执行力。
二、绩效评估绩效考核的核心在于对员工绩效的评估。
评估过程中，应注重以事实为依据，客观公正地对员工的工作表现进行评价。
可以通过量化指标和定性评估相结合的方式进行，如工作完成情况、绩效目标达成情况、工作质量等。
同时，在评估过程中要重视员工的改进和发展，为员工提供具体的反馈意见，并与员工共同制定改进计划。
三、激励机制激励是推动员工积极工作的强大动力。
绩效考核制度应设立激励机制，以奖励优秀表现、激发员工工作的积极性。
激励机制可以包括奖金、晋升、荣誉表彰等多种形式。
此外，培养团队合作意识和互助精神，建立健康的竞争环境，也是一种有效的激励方式，能够激发员工的工作激情，共同实现公司的目标。
四、沟通与反馈良好的沟通与反馈是绩效考核的基础。
管理者应与员工进行定期的沟通，了解员工的工作情况、需求和困难，提供必要的支持和帮助。
同时，及时给予员工工作表现的反馈，对其优点予以肯定，对存在的问题提出建设性意见。
通过有效的沟通与反馈，可以不断改进绩效考核制度，提高员工的工作效率和满意度。
五、发展与培训绩效考核制度不仅是对员工工作表现的评估，更是一个推动员工发展的机制。
公司应针对员工的职业发展需求，提供相关培训和发展机会。
基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探
基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探［摘要］目前，高校已广泛运用目标管理对教师进行绩效考核，通过有效的绩效管理，将高校的战略目标与人力资源管理目标相结合，有助于实现高校的教育发展目标，提高教师的工作生活质量。
文章分析了目标管理办法在高校教师绩效考核工作中的有效性及存在的主要问题，对高校教师绩效考核的工作流程和考核指标进行了初步设计，并提出应用目标管理改进高校目标管理绩效考核工作的对策。
［关键词］高校人事制度改革教师绩效考核目标管理目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。
在我国，目标管理已成为各类组织和单位进行管理改革与创新的一种有效手段。
2006年进行的国家机关事业单位工作人员工资改革，将薪级工资和绩效工资项目列入工资收入构成。
“绩效”一词出现在工资收入构成中，是进行事业单位工作人员考核制度改革的一个重要信号。
一、目标管理与绩效考核的基本含义目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代科学管理方法。
它具体表现为：人力资源管理部门将组织的总体目标分解细化，引导分配至各个工作部门及每位员工，并据此确定工作任务计划，定期进行成果考核。
整个管理过程以工作目标为管理核心，以注重工作成效为基本出发点。
目标管理的优点在于：部门和个人明确工作目标后，在合理有效的约束激励下，会高效完成工作目标。
人力资源管理部门的主要任务是：根据目标设定情况制定科学合理的考核标准，通过考核评估，不断完善考核体系，促使部门或个人维护组织的长短期利益，保证组织目标的实现和持续发展。
设定的目标是否科学合理，直接决定绩效考核的成败。
绩效考核是指为了实现组织既定的目标，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员的工作成绩做出价值判断。
通过对一定时间部门和个人目标任务完成情况的考核，对个人的工作情况做出评价和奖惩，并将考核结果和反馈情况作为人力资源部门改进组织目标管理和员工职业生涯规划的依据。
绩效考评工具之目标管理法
绩效考评工具之目标管理法绩效考评是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的绩效进行评估，能够促进员工个人的成长与进步，提高团队整体的工作效率和质量。
而目标管理法作为一种常用的绩效考评工具，具有目标明确、指标可量化、激励激励机制明确等优点。
本文将详细介绍目标管理法的运用以及对企业绩效的提升。
一、目标管理法的概念和原理目标管理法是一种以目标为导向的绩效考评方法，核心理念是将员工的绩效与其个人目标以及公司整体目标对齐。
通过制定明确的目标，并定期进行评估与反馈，使员工能够清晰地知道自己的工作方向以及对于目标的达成程度。
目标管理法的原理基于以下几个方面：1. 目标明确：通过与员工沟通，明确制定每个人的工作目标和绩效指标，确保各项任务的重要性和优先级。
2. 指标可量化：将目标和指标具体化，使其可以被量化和衡量，有利于对绩效的评估和分析。
3. 反馈与奖惩：定期对员工的绩效进行评估，并及时给予反馈和奖惩措施，激励员工积极参与目标的完成。
二、目标管理法的应用步骤1. 确定总体目标：公司应该制定整体的绩效目标，明确要实现的结果和期望。
2. 制定个人目标：与员工进行沟通，制定每个人的个人目标，并确保其与公司目标相一致。
3. 指标量化与设定：将目标转化为可量化的指标，并制定具体的达成方式和时间节点。
4. 目标分解与任务分配：根据团队的需要，将整体目标分解为各个部门和员工的具体工作任务。
5. 监控与评估：定期检查和评估员工的绩效，并对其绩效水平进行打分和排名。
6. 反馈与激励：根据绩效评估结果，及时给予员工积极的反馈和奖惩，激励其持续改进和提升。
三、目标管理法的优势和作用1. 目标明确：通过目标管理法，能够使员工对自己的工作方向和期望有明确的认知，从而提高工作的主动性和积极性。
2. 激励机制明确：目标管理法通过对绩效的定期评估和激励措施，能够增强员工对于目标的关注度和投入度。
3. 高效执行：通过目标管理的有效执行，能够提高任务分配和执行效率，实现公司整体绩效的优化和提升。
绩效考核制度的目标管理与绩效评估
绩效考核制度的目标管理与绩效评估绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它具有引导员工工作行为，激励员工积极进取的作用。
但是，如果没有明确的目标管理和准确的绩效评估方式，绩效考核制度就可能成为一纸空文。
本文将从目标的设定、目标的追踪、绩效评估方式等方面探讨绩效考核制度的目标管理与绩效评估的重要性和方法。
一、目标的设定绩效考核的首要任务是明确工作目标。
只有清晰明确的目标，员工才能有所依据，有方向地开展工作。
目标的设定应该具体明确，要注意避免模糊性和主观性。
二、目标的追踪设定目标仅仅是第一步，更重要的是目标的追踪与落实。
目标追踪是指对目标实施过程的监控和评估。
通过目标的追踪，可以及时发现问题并调整工作方向，确保工作的顺利进行。
三、绩效评估方式绩效评估是对员工工作表现的全面评价。
评估方式可以分为定量评估和定性评估两种。
定量评估是通过绩效指标来量化员工的工作表现，例如工作完成率、客户满意度等。
定性评估则是对员工的能力、团队合作等进行细致观察和评价。
四、目标管理的挑战目标管理并非一帆风顺，也会面临一些挑战。
首先是目标的合理性和可衡量性。
目标应该具有实际可行性，同时也要能够量化和度量，即使目标达成情况没有绝对的确凿性，也要有对应的评估指标。
其次是目标的时效性和动态性。
随着环境和条件的变化，目标也需要及时进行调整和更新，以适应新的形势和需求。
五、绩效评估的难题绩效评估也会面临一些难题。
首先是主观性评估难题。
由于人的主观意识和价值观的不同，评估往往会有一定的偏差。
其次是评估指标的合理性难题。
有时候评估指标可能不够全面或不够准确，导致评估结果的偏离。
此外，员工之间的比较评估也是一个较为复杂的问题。
六、目标管理的重要性目标管理是绩效考核制度的基础，也是提高组织绩效的关键。
通过明确目标，可以激发员工的动力，使其工作更有针对性和高效率。
同时，目标管理能够帮助企业实现全员参与，形成良好的工作氛围和团队精神。
七、绩效评估的重要性绩效评估是对员工工作表现的客观评价。
以目标管理为基础的绩效考核评价体系探索
正 闯 出一条 中职 德 育工 作 的新路 子
参 考文 献 ：
【】科 学发展 观 重要 论 述摘 编【 ． 京 ： １ Ｍ】 北 中央文 献 出版社 ，
党 建 读 物 出版 社 ．０ ８ ２０ ．
［】邱 永 渠 ， ２ 黄仁 贤． 中等职 业教 育 改革 与发 展 研 究［ ． Ｍ】 福
口 大 连 工 业 大 学 邹 积 英 高 丽 华 刘 大 力 邓 南
摘
要 ： 文分 析 了当前 高校 干部 绩 效 考核 存在 的 问题 及原 因 ． 索 目标 管理 与绩 效考 核 有机 结合 的可 本 探
行性 ， 立 了以 目标 管理 为基 础 的绩 效 考核评 价 体 系， 建 并对 该评价 体 系的关键 环 节进行 了阐述 。 关键 词 ： 目标管 理 ： 效考核 ： 价 体 系 绩 评
化 为 目标 。 理 者 应 该 通 过 目标 射 下 级 进 行 管 理 和 督 导 ． 管
主体 的社 会 呵护 网 ． 大传 媒 的管 理 力 度 ． 治校 园周 边 加 整 环境 ． 而 为 中职学 生 的健 康 成 长创造 有利 环境 从 德育 教育 是 一个 长期 而 艰 巨 的过程 ． 有 渐进 性 、 具 反 复性 和 曲折性 等 特征 ：德育 教育 本 身也 是 一 个动 态 的过 程 ， 冈时 、 它 因地 、 １ 的不 同 ， ｌ人 天 而使 方法 也 千 差万 别 。要 使 学 校 的德 育工 作走 上 新 台 阶 ．我 们必 须 运 用科 学 的理 论 来指 导我 们 的各项 德 育工 作
中 图分类 号 干部绩效 考核体 系方面做 各 健 了很 多 有 益 的 工 作 ， 累 了一 些 丰 富 的 经 验 ． 由 于绩 效 的 积 但
基于目标管理的高职教师绩效考核初探
基于 目标管理的高职教 师绩效考核初探
钟 美琦 厦门兴 才职 业技 术学 院
摘要： 本 文分析 了 当前高职 院校教 师绩效考核存在 的问题 及原因， 探索将 目 标管理运 用于绩效考核 中 ， 建立 了 以目 标 管理为
校 竞 争 的 加 剧 和 市场 就 业 形 势 的 发 展 ， 问 题 凸显 。
１ ． 考核项 目 指 标 被 动
大 多 数 绩 效 考 核 的 评 判 标 准 由 高 职 院 校 领 导 班 子 讨 论 拟 出， 考 核 对 象 一 一 教 师 只能 被 动 地 接 受 考 核 ， 教 师 没 有参 与 制 定 考 核 计 划 和 考 核 目标 ， 考 核 的项 目和 指 标合 理 与 否 教 师 都 只能 被 动接受， 对 考 核 的 指 标 和 项 目未 必能 理 解 和接 受 ， 甚 至 于 觉 得 奖 励 部 分 是 为他 人 “ 量 身 定 做 ”的 ， 惩 戒 的 内容 是 “ 针 对 ”自己 “ 鸡 蛋 里 面 挑骨 头 ” ， 缺乏公平 ， 并 无 积 极 性可 言 。 其次 ， 管 理 者 不 明 白教 师 要 完 成 什 么样 的任 务， 达 到 哪 种 水平 才 算 完 成 ， 需 要 什 么 样的协助。
善 绩 效 考核 管理 、 提 高 绩效 成 为高 职 院 校 人 力资 源 工作 的 重 点 。
’ １ ． 目 标 管理职 院校教 师绩 效考核 中面临的 问题
目标 管 理 是 管 理 大 师 彼 得 ・ 德 鲁 克 率先 提 出来 的 ， 它 是 由组 织 的 管 理 者与 组织 成 员 共 同决 定 具 体 的 工作 目标 ， 当组 织 目标 确 定之 后， 对 其进 行有 效 分解 ， 转 变 成 各 个部 门及 个人的 分 目标 ， 组 织成 员在 工作 中 “ 自我控 制 、 自我 管 理 ”， 管理者定期检查完成 目 标的进展情况 ， 并 根 据 目标 的完 成 情 况 来 确 定 对 组 织 成 员 奖 惩 的 管 理 制度 。 在 某种 程 度 上 ， 绩效 考 核 完 全 可 以视 为 目标 管 理 的
以目标管理为主线的绩效考核模式
计 分 法 对 岗 位 和 单 位 进 行 绩 效 考 核 ， 取 措 施 逐 级 支 撑 的 考 核 体 系 。 ） 中 层 干 部 测 量 的 过 程 考 核 ， 破 了 “ 终 端 结 果 、 并 ３在 突 重 轻
文章编 号 ： ６ ４ ０ ２ Ｉ ） ２ ｃ 一０ － ２ １ ７ — ９ Ｘ（ ０ Ｉ ｌ （ ） １ ０ ０ ８ ９
１前 言
安 钢 股 份 公 司第 一 轧 钢 厂 是 一 个 年 产
回 馈 考 核 机 制 ， 而 公 正 、 确 、 化 评 价 证 创 树 管 理标 杆 的 努 力效 果 。 目标 通 过 从 准 量 将
Ｓｃｉ ｃｅ ａ Ｔｅｃｈｎ ｏ ｉ ｏｖａｔｏｎ ｅｎ ｎｄ ｏｌ ｇｙ ｎｎ ｉ Ｈｅ ｌ ｒａ ｄ
！
： 塑
以 目标 管 理 为 主 线 的 绩 效 考 核 模 式
徐 玉 英
管理科学
（ 河南 省安 阳钢铁 公 司第 一轧 钢厂 劳动 人事 科 河南 省安 阳 摘
４５ ０ ） ５ ０ ４
绩 效 考 核 能 让 员 工 明 确单 位 的 奋 斗 目 的 工 作 上 有 所 作 为 ； 过 绩 效 目标 与 绩 效 通
对 车 间 、 室 实 施 管 理审 核 。 管 理 审 科 对
个人 努 力的 方 向 ； 策 员 工个 人 在 个 自 鞭 核 中发 现 的 薄 弱 环节 纳 入 下 一 次 审 核 进 行 标 ， 程 升 级 上 档 ， 成 了 “ 作 有 计 划 、 施 有 指 标 的 设定 分 清 责 任 ， 形 工 实 专心 工作 ； 出 员 工 找
旅游企业绩效考核经典案例分享
旅游企业绩效考核经典案例分享
以下是一些旅游企业绩效考核经典案例的分享：
1. 基于目标管理的绩效考核
某旅行社采用基于目标管理的绩效考核方式。
每个员工在年初和
主管一起制定自己的目标，包括销售额、客户满意度、服务质量等方面。
每季度进行一次评估，评估结果和季度目标一起作为下季度工作
的基础，年底进行总结。
通过这种方式，员工和主管明确了目标，全
年工作有了统一的方向性，同时也激励员工努力实现目标，提高企业
的整体绩效。
2. 360度评估法
某旅游集团采用了360度评估法作为员工绩效考核方式。
除了主
管对下属的评估外，还有同事、下属、客户等方面的评估，利用综合
评估结果来评估员工的工作表现。
每年一次，评估结果对员工的晋升、工资涨幅等方面有很大的影响。
通过这种方式，员工能够得到来自不
同方面的反馈，促进员工自我反思、提高自我意识，提高团队协作和
整体绩效水平。
3. KPI体系
某旅游酒店集团实现了从传统的目标管理到基于KPI体系的绩效
考核。
通过设定关键绩效指标，比如房间入住率、营业额、客户满意
度等，进一步细化工作目标，并可以进行每月、每季度、每年的量化
评估。
同时，员工与主管可以通过系统实时查看KPI指标的进度，透
明度更高，员工的工作动力和责任感更强。
这些旅游企业绩效考核经典案例旨在推动旅游企业在绩效考核方
面不断完善，在提高员工积极性、促进企业整体绩效水平等方面做出
更好的贡献。
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系目标管理和部门绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面。
目标管理主要是指企业在制定业务计划和执行过程中，通过设立具体的目标和指标，来实现对业务过程和结果的有效掌控和管理；而部门绩效考核则是通过对部门的绩效进行量化和管理，来进行激励、控制、改进和优化。
目标管理与部门绩效考核之间存在着紧密的关系，具体体现在以下几个方面：一、目标管理是绩效考核的基础部门绩效考核是一种管理工具，主要是以目标为基础。
如果没有明确的目标，就没有什么可以考核的了。
因此，在制定部门绩效考核计划的过程中，必须有清晰的目标，有具体可行的实现方案和执行计划。
二、绩效考核是目标管理的反馈绩效考核可以反映出目标管理的实施效果。
在实际应用中，绩效考核常常被用来衡量目标的实现情况和部门的绩效表现。
对于某些超时完成的目标，应该进行总结分析，从中找出原因，以便调整目标的设定和执行方式；对于那些未能达到的目标，应明确原因，及时纠正偏差，以实现目标管理的完善。
三、目标管理与绩效考核是相互促进目标管理和绩效考核之间是相互促进发展的。
良好的目标管理制度可以促进绩效考核的推广和实施，而有效的绩效考核则可以提高目标管理的精确性和可行性。
因此，在企业管理中，目标管理和绩效考核需要相互配合，相互促进，才能达到双赢的局面。
基于以上的认识，以下是目标管理和部门绩效考核的实施方案：一、目标管理的实施方案1.确定目标的设定人和目标的制定时间制定目标的过程必须要有一个负责目标设定的人员，一般是部门负责人或者业务经理，对整个目标的设定过程进行管理和监督；同时，设定目标的时间应该提前安排，不应该过于急促。
2.可量化目标制定目标的量化可以有效的提高目标达成的度数，增强考核指标的精确性。
目标的设定应该是明确、确切的，而且最好是能够度量和可视化的，以方便后期的考核和监控。
3.目标制定的动态管理制定目标不是一成不变的，随着时间和业务形势的发展，目标需要持续的进行调整和完善。
okr绩效考核管理制度
OKR绩效考核管理制度一、概述OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，旨在帮助组织设定明确的目标，并通过关键结果来衡量目标的达成情况。
OKR绩效考核管理制度是一种基于OKR方法的绩效考核制度，旨在促进员工明确个人目标，提高工作效率，达成组织的战略目标。
二、制定OKR目标2.1 制定明确的目标在制定OKR目标时，应确保目标具有明确性、可衡量性和挑战性。
一个好的OKR目标应当能够激发员工的积极性，同时又能够与组织的整体战略目标相契合。
2.2 制定关键结果除了设定明确的目标外，还需要制定与之对应的关键结果。
关键结果是用来衡量目标达成情况的具体指标，可通过量化的方式评估目标的完成度。
三、实施OKR绩效考核管理制度3.1 目标设定阶段在每个绩效周期开始时，员工与领导共同设定OKR目标。
员工应根据自身职责和能力设定个人OKR目标，领导应确保员工的目标与组织的战略目标相一致。
3.2 监测和评估阶段在绩效周期内，员工需要定期更新自己的OKR进展情况，并与领导和团队分享。
领导应对员工的OKR进展情况进行监测和评估，为员工提供指导和支持。
四、OKR绩效考核管理制度的优势4.1 提高目标管理效率OKR方法能够帮助组织建立起清晰的目标体系，提升目标管理的透明度和效率。
4.2 激励员工积极性通过设定明确的目标和关键结果，可以激励员工充分发挥自己的潜力，实现个人和组织的共赢。
五、总结OKR绩效考核管理制度是一种有效的绩效考核方法，能够帮助组织提高工作效率，激励员工积极性，推动组织的发展。
通过不断优化和完善OKR制度，组织能够实现持续的改进和成长。
目标管理在我院综合绩效考核中的应用
２ ． １医疗 工作考 核标 准 。涉及 医疗 质量 、医疗 效率 、手术 、 药 品管 理 、费 用 控 制 、物 价 管 理 等 方 面 ２ ４项 具 体 指 标 ，共 计 ６ ８ ０ 分 。分 别 由医务 部 、药学 部 、发展 改革 部 负责考 核 。 ２ ． ２ 科研教学考 核标准及科室管理考 核标 准与 内科系统一 致。
口 李建文 ｕ Ｊ ｉ ａ ｎ — Ｗ ｅ ｎ 姜小明 Ｊ Ｉ Ａ Ｎ Ｇ Ｘ ｉ ａ 。 一 ｍ ｉ ｎ ｇ 唐月红 Ｔ Ａ Ｎ Ｇ Ｙ ｕ ｅ — ｈ 。 ｎ ｇ 张益民 Ｚ Ｈ Ａ Ｎ Ｇ Ｙ ｉ — ａ ｒ ｉ ｎ
目标 管理 （ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｂ ｙ ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｓ ，简称 ＭＢ Ｏ）是 一
医院 经 营
目标 管理在我 院综 合绩效考核 中的应用
Ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｂ ｙ Ｏｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｓ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ Ｓ
Ｇｏｍ 一 ｐｒ ｅｈｅｎｓ 。 ‘ ｉ ｖｅ 卜 ， 、 Ｊ ｅＩ １ ‘ ｏｒ ｍ ａｎ ｃ ｅ ＡＳ ‘ Ｓ ｅＳ Ｓｍ ｅｎ ｔ 。
种将 组 织 目标 分解 到各 部 门及 个 人 进 行 考核 的方 法 ，其 核 心 是
１ ． ４ 互动 的原则 。 医院 、 科 室工 作人 员共 同为 目标而奋 斗 。
１ ． ５ 全 体 的原 则 。科 主 任带 头 ，科室 全 体 工作 人 员 共 同 努
强调 全 员 共 同 参与 制 定 具 体 的 、可 行 的而 且 能够 客观 衡 量 的 目 标 ；是 比较先 进和 使 用的管 理工 具之 一 … 。 我院 自２ ０ ０ ８ 年 开始 试 行综 合 考核 ，成 立 了 考核 委 员会 ，制 定 了考 核办 法 、奖 励 办法 等 ，到 ２ ０ １ １ 年 实行 了 四年 ，逐步 完善 并发 现 其 中的 问题 ，其最 主 要 的 问题 是 考 核 指标 及 指 标 值 对全
mbo目标管理绩效考核
mbo目标管理绩效考核MBO（Management by Objectives）目标管理是一种以目标为导向的绩效考核方法。
下面我将从多个角度全面回答与MBO目标管理绩效考核相关的问题。
1. 什么是MBO目标管理绩效考核？MBO目标管理绩效考核是一种基于目标设定和达成的绩效评估方法。
它通过明确员工的工作目标和绩效指标，以及与之相关的时间表和责任，来实现员工和组织的双赢。
这种方法强调员工参与目标设定、目标达成度量和目标达成评估，以激励员工实现个人和组织的目标。
2. MBO目标管理绩效考核的优势是什么？MBO目标管理绩效考核有以下几个优势：明确目标，MBO方法强调明确的目标设定，使员工清楚了解他们的工作职责和预期结果。
参与度高，员工参与目标设定的过程，增强了他们对目标的责任感和归属感。
个性化，MBO方法允许员工根据自己的能力和兴趣设定目标，从而提高工作动力和满意度。
持续反馈，MBO方法强调定期的目标达成度量和评估，使员工能够及时了解自己的绩效表现，并进行必要的调整和改进。
3. MBO目标管理绩效考核的步骤是什么？MBO目标管理绩效考核通常包括以下步骤：目标设定，确定关键目标和指标，确保目标具体、可衡量、可达成和与组织目标一致。
目标沟通，与员工共享目标设定的信息，确保员工理解和接受目标。
目标达成度量，制定评估方法和标准，定期测量员工的目标达成情况。
绩效评估，根据目标达成度量结果，对员工的绩效进行评估和反馈。
绩效改进，根据评估结果，制定改进计划和行动，帮助员工提高绩效。
4. MBO目标管理绩效考核存在的挑战是什么？MBO目标管理绩效考核也存在一些挑战：目标设定困难，制定明确、具体和可衡量的目标可能是一项挑战，特别是对于复杂的职责和项目。
目标冲突，不同部门或个人的目标可能存在冲突，需要协调和平衡。
过度关注目标，过度关注目标达成可能导致忽视员工的行为和方法，而只关注结果。
反馈不及时，如果绩效评估和反馈不及时，员工可能无法及时调整和改进自己的绩效。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
基于目标管理的三本高校教师绩效考核研究——以武昌工学院为例
湖 北 经 济学 院学 报 （ 人 文社 会 科 学 版 ）
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一
、
三 本 高校 教 师 绩 效 考核 中存 在 的 主 要 问题
工作 。 因此 ， 管 理 者应 该 通 过 目标 对 下 级进 行 管 理 ， 当一 个 组
’
（ 一） 教 师 绩效 考核 设 计 不 科学 三 本 高 校普 遍 采 用 教 师 聘 用 制 。 被 聘 用 的专 职 专 任 教 师
三、 三 本 高 校 实施 目标 管 理 的主 要 工 作 流 程
（ 一） 目标 设 立
核结 果 显 示 ： 每 年 被评 为“ 优 秀” 的教 师仅 占 １ Ｏ ％左 右 ， ９ ０ ％左
右 的 教 师都 集 中在 “ 称职 ” 档次 ． “ 不称 职” 档次教师也就 １ 个
目标 设 立 是 目标 管 理最 重 要 的 阶段 。武 昌工 学 院全 面 引
果、 教学组织等任务绩效 。 但 是却很少关注教师 的科研成果 、
科技 竞赛、 工作 态 度 、 团队合作 、 奉 献 精 神 等 关 系绩 效 ； 所以
不能 全 面 评价 教 师 工作 绩 效 。
（ 二） 教师 绩 效 考 核方 法 单 一
目前 ． 我 国 不少 三 本 学 校 年 终 绩 效 考 核 采 用 “ 打分法 ” ， 然 后将 各 类 分 值 加 总 之 和 作 为 最 后 的 成 绩 ： 这 种 方 法 虽 然 简 便 易 行 ，但 考 核 结 果 的 信 度 与 效 度 等 方 面 存 在 着 一 定 的 缺
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是现代企业管理中非常重要的环节。
通过有效的目标管理，企业能够明确组织的战略方向和具体目标，为员工提供明确的工作目标，从而提升整体的工作效率和绩效。
而绩效考核则是对员工在完成目标过程中的表现进行评估和反馈，以便发现问题、激励员工和提升组织绩效。
一、目标管理目标管理是一种把战略目标转化为具体可衡量指标的管理方法。
它可以帮助企业确定明确的目标，将战略目标分解为可执行的短期和中期目标，并将其分配给不同的部门和员工。
通过目标管理，企业能够使员工明确自己的工作任务和预期结果，提高工作的针对性和效率。
目标管理应该具备以下几个要素：1.明确性：目标应该具有明确的定义和描述，具体指出工作的内容和预期结果。
例如，将销售目标具体化为某个时间段内达成的销售额或市场份额。
2.可衡量性：目标应该是可以被量化和衡量的，这样才能进行绩效评估和考核。
例如，将销售目标设定为每月增长百分之十的销售额。
3.可达性：目标应该是有挑战性但是可实现的。
过高的目标可能会导致员工压力过大，过低的目标则可能会缺乏激励性。
因此，目标应该根据员工的实际情况和能力来设定。
4.相关性：目标应该与组织的战略方向和其他目标相一致。
不同部门和员工的目标应该相互协调和配合，以保证整个组织的一致性和协同效应。
二、绩效考核绩效考核是对员工在完成目标过程中的绩效进行评估和反馈的过程。
通过绩效考核，组织可以了解员工的工作表现，发现问题和机会，激励员工积极主动地改进自己的工作方法和效率。
同时，绩效考核也可以为个人的职业发展和晋升提供参考。
绩效考核应该具备以下几个要素：1.客观性：绩效考核应该是基于事实和数据的，而不是主观判断。
考核标准应该是清晰公正的，以确保评估的公正性和准确性。
2.全面性：绩效考核应该综合考虑员工在各个方面的表现，如工作成果、团队合作、职业素养等。
不应该只关注某一项指标或成果，而是要全面地评估员工的整体绩效。
3.及时性：绩效考核应该及时进行，以便及早发现问题和进行纠正。
目标管理绩效考核方案（精选9篇）
目标管理绩效考核方案（精选9篇）目标管理绩效考核方案篇11、个人获得国家、省（部)、市(厅）、县级表彰的分别加10、5、3、2分。
以最高分加分，不重复加分。
2、在国家、省（部)、市（厅）公开发行的报刊、电视台、网络等媒体上发表教育方面文章、信息每录用一篇（条）分别加4、3、2分（2、1、0.5分），在县级“两办”信息及新闻媒体发表教育方面文章、信息，每录用一篇（条）加2(0.2）分。
3、学校管理、教学质量、安全稳定等工作特色明显、成效显著并被评为县以上先进的`学校，给挂片、挂点领导干部加1分。
4、完成县委、县政府安排的招商引资、新农村建设、“三送”活动等中心工作，成效显著、获得县以上表彰的，给相关领导、工作人员加2分。
目标管理绩效考核方案篇2（一）目标管理考核结果与津补贴发放挂钩。
按“年度津补贴发放总额×干职工个人年终考核得分÷100=所得的津补贴”的公式计算发放每个干职工的津补贴。
（二）实行争先创优奖励。
对争先创优的`干职工除在考评中按上述办法给予加分外，并实行如下奖励：1、对为完成特殊工作、紧急任务经申报批准加班的人员按50元/天·人标准发给加班补助。
2、对全年出满勤的干职工发给奖金300元。
3、当年被评为“先进股室”和“年度考核优秀等级”的，分别发给奖金1000元、600元；教育教学工作或中心工作获得国家、省、市、县级表彰的，对相关股室或工作人员分别发给奖金3000、20xx、1000、800元。
4、对有突出贡献的实行特别奖励。
（三)严肃考核结果。
对失职渎职，造成工作落后或重大损失的有关责任人员，经年终考核确认后(构成违法违纪需追究责任者另行处理），给予分流下岗、降低待遇、调整岗位、调出机关、责令辞职等处理。
目标管理绩效考核方案篇3（1）被考核人的个人总结；（2）进行民主评议或民主测评；（3）委办室负责人在听取群众评议的基础上，根据平时考核和年终考核情况，对个人总结写出简炼，提出初定考核等次意见；（4）机关年度考评小组对各委办室负责人提出的个人考核等次意见进行审核，委办室负责人的'考核等次，先征求主管主任意见，再提出审核意见，报党组审定；（5）对拟确定优秀等次人员进行公示。
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基于目标管理的绩效考核
目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。
因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。
但是要有效地实施目标管理，必须考
虑其适用条件并有步骤地进行。
１目标管理法的适用条件
（１）组织的目标需定量化和具体化。
目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。
只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。
对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。
而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。
目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。
目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。
团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。
目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。
束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。
如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
（３）目标管理应基于开放性组织。
开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。
在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。
这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。
所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。
目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃
管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。
（４）目标管理需建立在战略基础上。
目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。
首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规
划。
很多企业实行目标管理时只注重结果，从而直接导致员工只注重短期行为，给企业发展带来弊端。
以目标管理来衡量员工绩效并不是用一种强制性方式来考核，而是要不断提升员工自身素质，发现其不
足之处，从而对员工培训，增加企业核心竞争力。
２实施目标管理的步骤
人目标应当指出这些个人必须完成什么，这样便能更好地帮助他或她的工作部门实现它的目标。
在大多数情况下目标需要书面化。
在目标分解过程中，书面化可以使员工更加清晰自己的目标，同时也可以让任何人初次读到它都能完全理解。
目标书面化也有助于绩效考评，因为检验目
标是清晰的。
④确定目标的实施问题。
要想成功地实现目标管理，实施路径需要慎重考虑。
对每个目标，应该对所有可能必要的特定步骤做一个详细列表。
实施顺序应按照执行顺序排序，这种“序列路径计划”是一种重要的组织活动，它使那些可能是随机的步骤有了必要的顺序。
在实施顺序确定的同时，主管与员工也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。
一旦确定以目标管理为基础的绩效评估，那么必须为每个员工设立绩效目标。
目标管理是否成功，主要取决于这些绩效目标的贴切性和清晰性。
设定绩效目标通常是员工及上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。
各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。
（２）达成目标的时间框架及重要程度。
管理者推行以目标管理为基础的绩效评估，在设定绩效评估指标时，一定要把握好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性分为四个象限：即重要又迫切，重要但不迫切，迫切但不重要，既不重要也不迫切的四类绩效指标。
通过各方面彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。
管理学中的８０／２０对于绩效目标的实现具有指导意义。
在基于目标的绩效考核中，组织要清楚哪些目标是关键性的。
２０％关键目标的实现产生了８０％的价值，其余８０％的目标耗费着资源和精力，却只产生了２０％的价值。
所以，从组织层次上，要控制２０％关键目标的实施。
从个人层次上，要为组织２０％关键目标的实现确定相应的权重。
在确定了具体目标权重之后，就需要把任务一个接一个的展开，确保关键任务在规定的时间内完成，上下级就目标的完成情况进行及时沟通并确认；当客观环境出现以至于不能按期完成目标时，主管应给予员工指导并提供合理建议。
通过做这些工作，激励每个人完成任务。
（３）对绩效水平定期考核。
定期考核能够找出为什么未能达到既定绩效目标的原因，或为何实际达到的水平远远超出预先设定的绩效目标。
这一步骤有助于弄清楚对培训的需求，还有助于确定下一绩效评估周期的各级绩效指标。
同时，也能提醒上级评估者注意到组织环境对于下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者无法控制的。
目标管理的评估不是评估行为或其它，而是评估绩效。
定期评估可以增强员工的胜任能力，对有关员工如何获得结果，对个人技能、态度及行为有很大影响；对于实现企业和个人绩效是最有效的。
这些胜任能力帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其它员工和长期目标造成影响。
个人目标和胜任能力应该完全与企业整体目标和胜任能力相一致。
管理
者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录
下来并成为正式的评估。
（４）设定新的绩效考核目标。
这是目标管理第四步。
凡是成功实现绩效目标的被评估者都可以允许参与下一考核周期的绩效目标设置过程；同时参与讨论完成绩效目标所需要的胜任能力与制定行动计划。
对没有达到绩效目标的被评估者，在与其上级进行沟通、判断困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决方法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
３结论及建议
在准备实施基于目标管理的绩效考核中，首先，企业应根据自身情况判断是否适合应用目标管理，如对于一个简单的组织，员工职责和分工明确，实施目标管理会增大工作量，反而影响工作效率。
其次，实施目标管理时，要衡量组织和员工的绩效是否真正的得到了提高。
有些管理者把目标管理当作监督员工的一种工具，会使员工对目标管理产生抵触情绪。
再次，目标管理是基于组织的愿景使命和战略目标，在制定目标时要避免好高骛远，只重视形式而忽略实际的投入产出。
最后，绩效评估工作是经常性的管理活动，必须定期举行，形成制度。
对各个部门考核的周期应该明确，但无论哪个部门，无论考评周期多长，都必须遵循目标管理的定期化、制度化原则，加强平时考核力度，关注绩效水平的提高。
目标管理确实有很多优点，但并不是万能的，需要紧密结合其它方面如企业战略、企业文化、人才培训等等，才能有效发挥作用；以单打一的“拿来主义”，会使企业目标管理和绩效考核陷入困境。