平安内控项目简介
转 中国平安保险集团组织架构
转中国平安保险集团组织架构集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院) 集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总经理、首席保险业务官曹实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥：中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平安-公司历史大事件中国平安-上市信息中国平安-客户服务联系方式。
XX公司内控改革的总体规划
¶ 风险控制的规划及责任的落实
¶ 下一步工作安排
7
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基于平安前十年发展的历史以及中国市场的现状，在平安进一步改革、发展的过程中， 以下的主要风险必须得到有效的控制
平安主要风险综述
正常经营风险 保险 • 产品设计，精算风险 • 经营规划不尽合理引致风险 • 两核技术性操作风险 • 公司自营投资风险 • 外部客户业务市场风险，信用风 险与流动性障碍风险 • 保险基金的投资风险(包括在投资 项目规划、评估、决策、管理过 程中的种种决策风险及市场、信 用、资产流动性风险) • 企业拓展战略失误引致政策与经 营风险 • 信息交流不透明，不准确引致风 险 • 管理层决策风险 非正常经营风险 • 两核及资金流程中人为道德风险
• 核保对承保标的风险评估不准，承 保范围过大，或费率核定有误导致 损失 • 理赔由于技术原因或信息不足使平 安承担过多赔付责任 • 由于数据错输、漏输造成分保及摊 回损失 • 机构发展的区域、数量、速度等决 策失误带来政策、经营及道德的风 险 • 管理信息不透明，不准确，信息交 流不畅导致决策不及时，或造成失 误 • 重规模，轻效益的战略举措给公司 长期发展埋下隐患
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机密
平安内控改革的总体规划
中国平安保险公司
讨论、汇报文件 1998年7月31日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
PAI980731HK-dd-01
本文主要内容
¶ 项目进展回顾
¶ 平安面临的主要风险概述
¶ 风险控制的规划及责任的落实
第二阶段的工作是与产、寿、证、投各个改革小组合作，制定了覆盖平安所有主 要风险的内控系统规划
平安资管内控制度
平安资管的内控制度800字总结如下：
1. 组织机构控制：平安资管建立了相互分离、相互制约的内部控制组织体系，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理层在内部控制方面的职责，形成科学有效的集体决策和审批机制。
2. 投资业务控制：平安资管对于投资业务，设置了严格的风险管理流程。
比如设立严格的安全保卫制度，采用密码和保险柜保管等方式，对基金单位的交易数据进行定期和不定期的备份和检查；并且平安资管通过采用限额管理制度、岗位职责划分等手段控制操作风险；在风险评估基础上实施投资限额控制。
3. 资金汇出管理：平安资管明确申请、审批、复核和通知等环节的职责，严格审查特殊支付事项的合法合规性，确保基金单位资金支付申请和支付结果的可追溯性，以防范并监督资金支付环节可能出现的风险。
4. 人员管理控制：平安资管内部设有严格的人员管理制度，对员工的岗位分工、工作流程、权限设置等进行了详细规定，确保各岗位既能相互合作，又能相互监督。
5. 信息披露控制：平安资管建立完善的信息披露制度，保证公开披露信息真实、准确、完整，并确保投资者的知情权和合法权益不受侵害。
6. 监察稽核控制：平安资管建立了内部审计和监察稽核制度，确保内部控制和风险管理制度的有效执行。
内部审计部门应定期进行内部控制审计，检查内控制度的执行情况，并对审计结果负责；监察稽核部门负责对内部控制和风险管理制度的执行情况进行监督检查，发现问题及时报告并督促整改。
综上所述，平安资管的内部控制制度是一个系统性的工程，从组织机构到人员管理，从投资业务到资金汇出管理，从信息披露到监察稽核等方面都进行了全面而细致的规定。
这些制度的建立和执行，有助于保障平安资管业务的合规、稳健发展，保护投资者的合法权益。
简述内部控制框架的概念以及目标
简述内部控制框架的概念以及目标
摘要：
一、内部控制框架概念
二、内部控制框架目标
正文：
一、内部控制框架概念
内部控制框架，简单来说，是一种企业管理风险、实现组织目标的有效工具。
它是由组织内部的一系列相互关联的制度、政策和程序组成，旨在保障企业资产安全、财务报告准确性、合规性以及提高经营效率。
内部控制框架是企业可持续发展的重要保障，有助于企业应对外部环境变化，防范潜在风险。
二、内部控制框架目标
1.资产安全：确保企业资产免受损失、盗窃或滥用，维护企业利益。
2.财务报告准确性：保证财务报告的真实性、完整性和及时性，为投资者、债权人等利益相关者提供可靠的信息。
3.合规性：遵循国家法律法规、行业规定及企业规章制度，降低企业因违规操作而产生的法律风险。
4.提高经营效率：优化企业资源配置，提高生产经营活动的有效性，实现企业战略目标。
5.促进信息沟通与传递：确保企业内部信息流畅，提高组织协调能力，形成良好的企业文化。
6.防范经营风险：识别、评估和管理企业面临的各种风险，保障企业持续
稳定发展。
7.提高管理水平：强化内部控制，促进管理水平提升，提高企业竞争力。
总之，内部控制框架是企业可持续发展的重要支柱，对于实现企业目标、降低风险具有至关重要的作用。
中国平安保险内控报告
中国平安保险（集团）股份有限公司 2007 年度内部控制自我评估报告第一部分 前 言中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称 " 国平安 "或 "公司 "）一向以国际化标 准、专业透明的公司治理而著称。
公司建立的 " 权责制衡的内部监管体系，专职专业问责制 的董事会、高度负责的监事会、国际水准的高级管理队伍以及架构完整的各专业委员会 " ， 为公司持续稳健发展提供了保障。
公司率先采用国际会计师审计、 聘请独立的外部精 公司、 国际咨询公司，并在同行 率先引入海外高级管理人才和国际先进的管理体系。
公司自 1988 年成立以来始终致力于构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系， 2007 年公司开展内控架构改革，重新规划并设立了集团统一的内控管理机构--内部控制管 理 心。
通过完善专业子公司合规管理架构、建立合规管理政策和工具，合规的事前风险防 范作用开始显露；各职能 心和专业子公司通过建立、完善内部管理制度，精 部门、各业务 部门和各级机构对日常经营风险的监控进一步加强； 通过全系统稽核监察架构改革建立的稽 核垂直管理体制， 实现了稽核监察资源的集中管理和调配， 审计的独立性得到最大程度的保 证，同时通过优化稽核、 审计平台， 推行远程审计， 提高了稽核检查监督的工作效率。
事前、 事中、事后风险管控 辅 成、相互制衡的内控管理三道防线愈加坚固，有效防范了经营决策 及管理风险，确保了公司的稳健经营。
2007 年度公司采取的系列内控完善改进举措，使得公司内部控制执行情况在" 规范成熟的公司治理结构、 统一的内控管理、 完善的制度体系、 先进的管控模式和得力的团队管理 "的内控环境 呈现不断优化态势。
现将本公司的内部控制情况报告如下。
第二部分 公司内部控制基本情况一、公司治理 " 集团控股，分业经营，分业监管，整体上市 "高度概括了公司国际化标准的公司治理 结构。
内部控制五目标
内部控制五目标内部控制是一种组织管理活动，旨在确保公司的运作能够达到预期目标，并确保相关的风险得到合理的管理和控制。
内部控制的核心是五个目标，即合规性目标、准确性目标、有效性目标、保护资产目标和效率目标。
下面将结合实际案例，生动地介绍这五个目标的重要性以及如何将其落实于组织实践中。
首先，合规性目标是指确保企业遵守国家法律法规和公司内部规章制度的要求。
合规性是企业的基石，只有依法经营，才能够获得合法的竞争优势。
以某公司为例，该公司在开展业务的过程中，发现员工存在违反公司政策的行为，未按照规定程序进行采购，进而导致公司多次违反采购法规。
为了解决这个问题，公司加强了内部控制的建设，制定了明确的采购流程，并通过培训和考核来强化员工的合规意识。
其次，准确性目标是指确保企业财务报告准确无误。
准确的财务报告是决策的基础，它们能够帮助公司的管理层和投资者了解公司的财务状况以及业务运作的情况。
某公司在审计过程中发现，由于缺乏准确性目标的内部控制，导致财务报告中存在错误。
为了增强财务报告的准确性，公司采取了一系列措施，包括建立更为严格的财务核对制度、加强内部审计和合规部门的监督力度。
第三，有效性目标是指确保企业能够高效地实现其设定的目标。
有效的内部控制能够确保资源的有效利用，提高工作效率，为公司的可持续发展提供保障。
以某快递公司为例，该公司发现送货过程中出现了货物丢失和造成的工作时间浪费等问题。
为了提高效率，公司对内部控制进行了重新设计，包括加强货物追踪系统的建设和对员工进行培训，以提高包裹处理的效率，从而减少货物丢失和时间浪费的情况。
第四，保护资产目标是指确保企业的资产得到合理的保护和管理，防止资源的滥用和浪费。
资产是企业的重要财务资源，没有合理的保护和管理，将会对企业的经营和发展产生严重的影响。
以某银行为例，该银行发现员工在操作现金的过程中存在盗窃行为，为了保护资产，银行加强了内部控制的监督和审查力度，建立了针对现金操作的安全措施，包括使用双人操作制度和监控设备等。
平安产险内控体系整合升级介绍(简化版)
——平安产险内部控制体系整合升级 介绍
孙崇昌 2010年11月
目录
1. 平安产险内部控制基础和环境 2. 产险公司主要内控风险及表现形式 3. 平安产险内控重要举措和关键程序 4. 平安产险内控评价项目介绍 5. 保险公司内部控制展望
1页
1. 平安产险内部控制基础和环境
l 平安综合金融管控模式，是内部控制重要保证 l 完善的公司治理结构，构建良好内部控制基础 l 三道防线、三位一体，有效实施内部控制管理
合规管理部门
风险管理部门
风险事后 监督报告
•高度集中、 稽独核立监的察全部系门
统稽核监察 架构
l战略合规支持 l风险识别控制 l法规风险提示 l制度体系完善
l风险度量 l风险监控 l风险应对 l决策支持
l违规案件查处 l经营效益审计 l红黄蓝牌处罚 l内控文化建设
全面风险管理体系 / 内部控制机制
7页
18页
3.5 垂直化的独立监督机制为内部控制提供合理保证
矩阵式管理模式
管理层 总部职能部门
二级机构班子 三、四级机构班子
二级机构职能部门 三、四级机构职能部门
集中/垂直化管理 n人事人员委派制 n财务人员委派制 n两核集中审计制 n稽核集中管理制度
19页
集中，是提升内部控制效率效果的有效手段
20页
通过内控评审完善了原有的流程与制度，通过与国内外行业最佳实践的对比，从提高 经营效率效果角度完善了多项内控流程，以缓释潜在风险，并加以追踪落实和明确各 自的部门责任。
中国平安保险（集团）股份有限公司 重要职能或业务
平 安
平安人寿 重要业务
平安产险 平安养老保险 平安健康保险 重要业务 重要业务 重要业务
中国平安保险公司内控制度建设情况汇报
•保障企业资产安全增
值 •取得客户的信赖和国 际的好评
严格资金统一管理
•有效保障资金安全 •提高了可投资资产比
例 •一直未发生重大资金 风险问题
实行财务负责人委 派制
设立专业管理委员会
委员会 决 策 管 理 委 员 会 主要功能 特点
总公司
•保险管理委员会 •计划管理委员会 •投资管理委员会
•战略决策 •远景规划 •业务审批 •政策制定 •组织协调 •管理监督 •制定专业规章 •改善工作流程 •专业问题研讨 •执行有关政策 •管理专业事务 •组织协调 •授权的其它事务
平安最高内部控制体系组成
股东大会 董事会 总经理 副总经理、 总经理助理 专业管理委员会 总稽核、总精 算师、高级顾问 职能部门 监事会
总公司
产险
寿险
证券
投资
海外
分支机构
分支机构
分支机构
分支机构
5
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为加强公司的战略和策略的整体规划，加强总公司对各职能部门和专业公司的协调和管理，加强专业 领域各部门的沟通、协调与合作，公司建立了8个专业管理委员会。
2
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根据公司组织架构，公司内控制度包含的范围主要有：总公司的总体政策、决策和监督，产 、寿专业的保险业务控制和证券、投资公司的投资风险控制。
平安的组织架构与内控所包括的范围
平安内控制度
•总体政策、决策和监督
总公司
–组织结构 –授权、授信 –风险、资金、财务管理
上市保险公司内部控制评价报告研究
上 市保 险公 司 内部控 制 评 价 报告 研 究
晋 晓琴 ຫໍສະໝຸດ （ 华北水 利水 电大 学 管 理 与经济 学院， 河南 郑 州 ４ ５ ０ ０ ４ ５ ）
摘要 ： 通过 对 ４家上 市保 险公 司 ２ ０ １ ０ －２ ０ １ ２ 年 内部控 制 评价 报 告从 编制 数量 、 编制 格 式 、 内部控
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ３ － ０ ７ — １ ８
分析
截至２ ０ １ ２ 年 １ ２ 月３ １日 ， 我 国境 内 Ａ股 上 市 保 险公 司共有 四家 ， 分 别是 中 国人 寿保 险股 份 有 限公 司（ 中 国人 寿 ， ６ ０ １ ６ ２ ８ ） 、 中国平 安股 份有 限公 司（ 中国 平安 ， ６ ０ １ ３ １ ８ ） 、 中 国太 平 洋保 险股 份有 限公 司（ 中 国
20102012年上市保险公司内部控制评价依据统计表公司简称中国人寿中国平安中国太保新华保险披露年份20102011201220102011201220102011201220112012企业内部控制基本规范企业内部控制配套指引企业内部控制评价指引保险公司内部控制基本准则内部会计控制规范基本规范公司规定其他法律法规萨班斯法案404条款显示4家公司所披露的11份内控评价报告中均以企业内部控制基本规范作为内部控制评价依据原因在于
太保 ， ６ ０ １ ６ ０ １ ） 和新华人寿保险股份有限公 司（ 新华 保险 ， ６ ０ １ ３ ３ ６ ） 。本 文从 巨潮 资 讯 网 、 上海 证 券 交易 所 网站 收 集 了上 述 保 险 公 司 ２ ０ １ ０ － － － － ２ ０ １ ２ 年 内部 控 制 评价 报告 ， 并 手工 进行 了整理 和统 计 。 （ 一） 内部控 制评价 报 告 的披 露数 量和格 式
内控建设项目建议书
内控建设项目建议书一、背景和目的近年来，随着企业规模的扩大和经营范围的增加，内部控制的重要性变得愈发突出。
为了提高公司内部运营效率和降低风险，现有的内控体系亟待完善和加强。
本项目建议书旨在提出针对我们公司内部控制的建设措施，以帮助实现高效、稳定和可持续的发展。
二、问题陈述当前，我公司的内部控制存在以下问题：1. 内部控制制度不够完善，无法提供有效的风险防范和控制机制。
2. 内部控制流程不规范，导致信息传递效率低下。
3. 内部控制宣传和培训不足，员工对内控意识不够强烈。
4. 内部控制监督和评估机制缺失，无法及时发现和纠正问题。
三、解决方案为了提升内部控制水平，我们建议采取以下措施：1. 完善内部控制制度。
建立全面的内部控制手册，明确各项制度和规范，包括风险管理、流程审批、授权管理、内部报告等。
同时，建立独立的内控部门来负责内控制度的执行和监督。
2. 优化内部控制流程。
重新设计和规范内部工作流程，减少冗余环节，提高信息传递效率。
并引入信息化系统，实现自动化流程控制和数据监控。
3. 加强内部控制宣传和培训。
定期组织内部控制知识培训，提高员工对内部控制的认知和理解。
制作宣传资料，加强内部控制意识的普及。
4. 建立内部控制监督和评估机制。
定期进行内部控制的自查和评估，及时发现问题并进行改进。
同时，建立内部控制监督委员会，负责监督内控工作的开展，并及时向高层管理层报告。
四、预期效果通过以上的内部控制建设措施，我们希望能够实现以下效果：1. 提高企业运营效率。
完善的内部控制制度和流程将帮助企业减少错误和重复工作，提高工作效率，优化资源配置。
2. 防范内部风险。
建立健全的风险管理机制，加强内部控制监督，能够有效地预防和控制各类风险，降低经营风险。
3. 加强公司治理。
内部控制建设能够提高公司治理水平，加强对经营活动的监督和管理，维护公司形象和声誉。
4. 促进持续发展。
内部控制建设是企业长远发展的保障，将为企业提供稳定的内部环境，为持续发展打下坚实的基础。
平安内控：“法规+1”
董事会072董事会，现有19名董事中，有3名独立非执行董事及5名非执行董事来自海外，这些海外董事均为金融、保险、财务、法律等专业领域的资深人士，负责内部控制的建立健全和有效实施，董事会下设审计与风险管理委员会,负责监督、审查公司内部控制的有效实施和内部控制评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜。
中国平安集团设立内控管理中心，包括合规部、风险管理部、稽核监察部；各专业公司层面设立相应的合规、风险管理、稽核监察职能部门。
公司持续优化内部控制体系，在公司副总经理兼首席稽核执行官叶素兰（其作为首席稽核执行官根据《审计与风险管理委员会工作细则》直接向董事长、董事会审计与风险管理委员会报告工作，以确保独立性）的统筹协调与管理指导下，不断加强“合规管理、风险管理、稽核监察”三个模块职能的分工与协作，强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。
叶素兰向《董事会》表示，“三位一体”指三个专业部门在风险管控中分工、配合与协作，强化事前、事中、事后风险管控。
其中，合规部门主要履行“风险事前策划应对”，风险管理部门主要履行“风险事中监测控制”，稽核监察部在确定将中国平安发展目标定位为国际领先的综合金融集团之后，公司董事长马明哲就提出，平安要践行“法规+1”（法规有明确规定的，坚决严格执行；法规未明确规定的，按照更高的道德自律标准确定行为规范）的内控标准。
具体来说，就是要构建符合国际标准和监管要求的内部控制体系，根据国家法律法规及各监管机构要求，瞄准国际一流现代金融企业的经营管理标杆，结合公司综合金融发展战略及经营管理需要，有效实施“覆盖全面、运作规范、针对性强、执行到位、监督有力”的内部控制运行机制。
2008年6曰28日《企业内部控制基本规范》发布后，中国平安高度重视、立即行动组织项目组贯彻落实，聘请国际知名咨询公司协助项目实施，遵循“务实整合”的核心原则，秉持“以制度为基础、以风险为导向、以流程为纽带、以内控平台系统为抓手”的思路，将内控体系再次整合升级，具体包括：修订了《内部控制评价管理办法》、《内部控制自评手册》，进一步健全内控制度体系；构建了内控评价系统平台，为管理层提供风险状况及决策支持；并逐步建立完善了内控评价日常化运作机制，实现“内控人人参与、合规人人有责、内控融入业务和流程”等。
内控建设项目建议书
内控建设项目建议书【建议书】尊敬的领导/客户：您好！我们是一家 xxx 咨询公司，经过对贵公司的内部管理及风险控制情况进行了深入调研，现就建立完善内控体系，并提高贵公司内部监管水平向您提出以下建议：一、项目背景随着企业规模的不断扩大，经营领域不断拓展，贵公司各业务部门涉及领域已经十分广泛，加之传统的管理手段无法有效监管公司内部员工、资金及资源的流动，内部管理存在较大的风险隐患。
因此，建立完善的内部控制系统势在必行。
二、项目建设目标本项目的主要建设目标是，针对贵公司的业务特点，建立一套科学完备的内部控制保障体系，并辅之以规范的内部管理制度，以进一步提高公司运营质量，防范各种经营风险，从而提高公司的市场竞争力。
三、项目工作内容1. 内部控制框架设计及流程梳理：公司内各业务流程确认、业务流程与内部控制的关联分析、制度文件编写等。
2. 风险管理：对各业务过程中的风险进行有效的识别、评估、控制和监测，为公司运营决策提供可靠的信息支持。
3. 合规管理：基于国家、地方及行业法规标准，进一步加强公司各项管理规则制度的完善，确保公司运营符合法律法规及行业标准。
4. 内部审计建设：建立公司内部审计的规章制度，实行全面的内部审计功能，对公司各项业务的经营情况进行定期审计，加强对公司内部管理和风险防范的监控。
四、项目实施方案根据以上项目工作内容，我们将按照客户的具体需求，制定针对性的实施方案，确保项目的顺利推进。
五、项目成果1. 全面梳理并绘制各业务流程图，确保业务流程与内部控制要求整合并得以顺利实施。
2. 内部风险控制手册和内部管理制度手册编写完成，为公司内部控制规范的普及推广奠定坚实基础。
3. 内部审计规章制度编写完成，确保公司监控水平进一步提高，公司各项管理制度的有效性得到长期推行。
六、项目实施周期和报价我们将根据实际工作量和客户具体需求，给出实施周期和报价，以便您及时审核。
以上是我们为贵公司提供的内控建设项目建议书，期待有机会为您提供更加完善的咨询服务。
内控视角下企业运营财务风险分析——以中国平安为例
摘要由于全球经济的不断发展和自然灾害情况的增加，使得保险业飞速发展。
21世纪后，保险业逐渐从传统的单一商业模式转变为金融一体化模式。
新的商业模式和组织结构为保险公司的发展和进步带来了挑战。
与一般行业相比，保险业具有自己的特点：保险费用在未来有变化、保险业务经营者有风险和保险责任的连续。
在保险公司的经营中，风险是随之而来的，它是保险公司在发展中所具有的，不会随着时间的变化而转移。
本文用中国平安作为案例，通过分析财务风险管理相关概念和措施，对中国平安在运营中的财务风险进行研究，并且结合内部控制相关内容，进一步研究中国平安公司的财务风险状况，从中对存在的问题进行分析，并且提出一些有效的措施和方法，希望对企业经营中的财务风险把控有所帮助。
关键词：运营风险财务风险内部控制中国平安保险行业AbstractDue to the continuous improvement of the global economy and the increase of the natural disaster situation makes the insurance industry after insurance industry rapid development in the 21st century gradually shift from the traditional single business model for financial integration mode of new business model and organizational structure brings the new challenges for the development and progress of insurance company compared with the general industry, insurance industry has its own characteristics: insurance costs have change in the future have risk and insurance liability insurance business operators is continuous in the management of insurance company, the risk is followed, it is in the developing of the insurance company, will not transfer with the change of time Taking ping an as an example, this paper studies the financial risk of ping an in operation through relevant concepts and measures of financial risk management, and further studiesping an through relevant contents of internal control.Keywords: Operational risk，financial risk，internal control，ping an in China，insurance industry目录摘要 (1)Abstract (1)目录 (2)前言 (3)1 内部控制和风险相关的基本内容 (4)1.1 内部控制的基本概念 (4)1.1.1 内部控制的内涵 (4)1.1.2 内部控制的要素 (4)1.1.3 内部控制的方法 (5)1.2 风险管理的内容 (5)1.2.1 风险的定义 (5)1.2.2 风险管理的概念 (5)1.2.3 风险管理的过程 (6)1.3 财务风险管理的含义 (7)2 中国平安运营财务风险内部控制的现状 (7)2.1 中国平安的基本情况 (7)2.1.1 公司简介 (7)2.1.2 行业背景 (8)2.1.3 公司主营业务构成 (8)2.2 中国平安运营财务风险现状 (9)2.2.1 中国平安财务风险概述 (9)2.2.2 中国平安运营财务风险的表现形式 (9)2.2.3 中国平安运营财务风险内部控制现状 (10)3 中国平安运营财务风险内部控制问题分析 (11)3.1 短期偿债能力存在风险 (11)3.2 保险业务控制存在漏洞 (12)3.2.1 承保理赔环节管理不当 (12)3.2.2 再保险业务管理不当 (13)3.3 运营财务风险管理信息沟通不足 (13)4 中国平安运营财务风险内部控制改进建议 (14)4.1 加强以偿付能力为中心的预警体系建设 (14)4.1.1 构建思路 (15)4.1.2 预警标准 (15)4.2 加强保险业务关键环节的建设和管理 (16)4.2.1 落实核保理赔工作 (17)4.2.2 加强再保险业务的管理 (17)4.3 加强运营财务风险管理的信息沟通 (18)总结 (18)参考文献 (19)致谢............................................................................ 错误!未定义书签。
银行合规内控管理体系建设项目建议书
银行合规内控管理体系建设项目建议书银行合规内控管理体系建设项目建议书项目背景随着经济的不断发展和金融市场的日益复杂化，银行在合规与内控管理方面面临着越来越多的挑战。
银行合规内控管理体系建设项目旨在建立一套科学、规范、有效的管理体系，以确保银行的合规运作、风险控制和内部控制能力达到国家法律法规和监管要求。
项目目标本项目的目标是建设一个全面、系统、可持续的银行合规内控管理体系，以提高银行的风险控制能力、内部控制水平和合规运作水平，确保银行的良性经营和可持续发展。
项目内容本项目的核心内容包括以下几个方面：1. 合规政策与流程的建立：建立一套符合国家法律法规和监管要求的合规政策与流程，明确银行合规管理的原则、目标和方法。
2. 风险管控体系的构建：建立一套完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和控制等环节，以有效降低银行的经营风险和市场风险。
3. 内部控制机制的建设：建立一套科学、规范的内部控制机制，包括内部控制制度、内部审计、风险管理和合规监察等，确保银行的内部管理体系健全、有效。
4. 信息技术支持系统的建立：建立一套适应银行业务发展需要的信息技术支持系统，包括合规信息管理系统、内部控制信息系统和风险管理信息系统等，提高银行管理效能和信息化水平。
项目计划本项目的实施计划如下：1. 需求调研和分析阶段：对银行的合规与内控需求进行调研和分析，明确项目的目标和任务。
2. 方案设计阶段：根据需求分析结果，设计合规内控管理体系建设的方案，包括组织架构、流程设计、技术支持等。
3. 系统开发和测试阶段：根据方案设计，进行系统的开发和测试工作，确保系统的稳定性和可用性。
4. 系统上线和运行阶段：将系统上线投入使用，并进行后续的运行和维护工作，逐步推进合规内控管理体系的建设和完善。
项目预算本项目预计总投资为500万元，具体预算分配如下：方案设计和顾问费用：100万元系统开发费用：200万元系统测试费用：50万元系统上线和运行费用：100万元培训和推广费用：50万元项目风险本项目实施过程中可能面临的风险主要包括：1. 需求变更风险：由于金融市场的不确定性和监管政策的变化，需求可能发生变化，需要及时调整方案和计划。
中国平安内控管理体系：以风险为导向
老客呼死你中国平安内控管理体系：以风险为导向风险管理与内部控制是企业生存与发展的永恒课题。
保险公司的内控既有其独有的特点，又具有一定的代表性。
特编辑一组专题，倾听来自典型企业、监管部门及咨询机构的声音。
自国家财政部、保监会等五部委联合下发《企业内部控制基本规范》和相关的配套指引，以及保监会发布《保险公司内部控制基本准则》以来，中国平安(微博)集团充分利用政府创造的良好环境和强大推动力，将公司的内控体系再次整合升级，并通过深入贯彻落实保监会《基本准则》，将平安内控管理机制深入落实到各业务环节。
目前平安集团保持着健全的公司治理结构和风险管控的三道防线，包括：第一道防线：业务及管理部门。
作为风险管控的第一责任单位，执行公司制定的风险内控政策，并组织开展业务自我改进。
第二道防线：风险内控管理的专业职能部门。
合规部、风险管理部、法律部以公司风险内控管理政策为核心，协助各级业务部门和管理职能部门建立风险识别、评估、控制、应对流程，建立各项重大风险预警机制，完善风险指标监测体系和报告机制，并推动整体改进和落实。
在具体的内控建设和评价工作中，合规部负责建立全年内控自评计划，其中包括主数据的维护、风险自评、内控自评和内控测试的工作时间计划及工作项任务。
第三道防线：监察稽核的职能部门。
稽核部门作为相对独立的部门，对公司风险内控体系和机制的整体运作情况(内控机制的设计有效性和执行有效性)进行独立评价和报告。
创建平安信赖工程信用、信誉是金融企业的生命，信心、信赖是金融企业成长壮大的基石。
全球金融危机的爆发、蔓延再一次验证了内控管理对于企业的意义，对以金融服务为业的平安而言，内控管理水平更是能否赢得客户信赖、能否保证股东利益并确保监管放心的衡量标准。
公司领导明确指出：内部控制管理不是被动地满足法规的要求，而是公司经营管理的内在需求，内部控制管理也不仅仅可以控制风险，更可以增强客户信赖，提高老客户忠诚度，吸引更多的新客户，促进公司业务发展。
推行财务收支两条线,实行资金的
1、战略风险
风
2、合规风险
险
分
3、营运风险
类
4、资产安全风险
5、财务报告风险
我们认为，对于财产险公司而言，这五种风险都是存在的， 其中最主要的是营运风险和合规风险，其次是财务报告风险。
4
一、财产险公司内控风险及主要表现形式（2/2）
内控流程
财务报告与信息披露 货币资金管理 费用管理 承保管理 手续费及佣金管理 再保险管理 理赔管理 准备金管理 税务管理 。。。。。
产品开发及 准备金管理
控制举措
责任部门
制定了新产品开发的管理办法，确立产品开发领导和决策 机制，并设立精算责任人和法律责任人；建立了国内领先的 精算人员队伍和相应的管理制度，在产品设计、条款拟定、 准备金提取等方面严格按国际标准及监管部门要求执行。
相关核保部、 产品精算部
核保核赔管 理
建立了明确的核保和核赔标准，并实施权责明确、分级授 权、相互制约、规范操作的核保、理赔管理机制。通过明确 的岗位职责、分级授权制度，结合日常考核及审计，强化核 保核赔人员的风险管理意识，提高风险管理水平。
核保部、 理赔部
财务会计管 理
根据《企业会计准则》等有关法律、法规，结合实际经营 情况，制定明确的《产险会计制度》；建立了财务经理委派 制，明确各岗位职责；实行全面预算管理制度；建立了国内 业界最为完善的财务系统，实现账务处理系统化；推行财务 收支两条线，实行资金的集中统一上划管理。
财务部 企划部
（2009.3-2009.10）
外部验证
（2009.10-2019.1）
评价前期列示的风险点、 内审进行内部控
控制目标、控制活动
制独立评价
对内控点进行穿行、运 行测试及在选定分公司执 行穿行测试及OE测试
“三位一体”的特色内控体系为平安保驾护航
“三位一体”的特色内控体系为平安保驾护航本报记者罗晶晶中国会计报 2011-08-26 14:04:29 中国第一家股份制保险公司，第一家引进外资的保险公司，第一家聘请国际会计师按国际标准审计的保险公司……中国平安保险（集团）股份有限公司（下称“平安”）在我国金融类企业中拥有很多“第一”，而在构建企业内控体系方面，平安同样“先知先觉”，许多创新理念和实践也引人深思。
平安合规部副总经理张云平引用董事长马明哲的话诠释了平安在风险管理与内部控制方面的理解与实践：“要建设国际领先的综合金融集团，保持公司可持续、快速、健康地发展，构建一个国际标准的风控平台和现代企业的公司治理制度，是实现这一战略目标的基础和保障。
它让平安更经得起各种风暴的洗礼、检验，让平安更加成熟、茁壮成长，成就全体平安人‘综合金融、百年老店’的共同夙愿。
”因此，平安以“促进综合金融战略目标的顺利实施及有效益可持续健康发展”为目标，构建了“三位一体”的特色内控体系。
风险的事前策划应对合规部门不能只是揭示风险和问题，更重要的是与业务部门一起，寻找最佳的解决方案“合规部门掌握风险管控的技术，业务部门更熟悉流程和具体的业务操作，合法合规、风险管控不仅仅是合规部门或内控部门的事情，只有人人参与、真正地融入到业务和流程中，风控体系才是有效的、可靠的。
”平安的合规部门有明确的职能定位，张云平告诉记者，合规部门不能只是揭示风险和问题，更重要的是与业务部门一起，寻找最佳的解决方案。
涉及平安的各种新制度、新业务、新产品、新流程，在实施、运行前都要经过合规部门的评审，合规部门也会参与到一些重要业务项目的策划过程中，尽量在方案或计划设计之初就对风险进行识别与评估，以尽早解决和防范。
“但是，这绝对不是一项挑剔找茬、死搬硬套或形式主义浓厚的工作。
”张云平说。
在平安，合规管理的核心是“合规律”管理，具体表现为三个层次：第一个层次是“合规制”管理，维护基本秩序，重点是遵循各项法律法规的要求，避免触犯强制性底线要求；第二个层次是“合规则”管理，协调利益关系，重点是信守合同、行业自律规则和其他社会公约、道德规范，恪守企业道德诚信准则，在制度与规则的设计下，让企业能够很好地处理与他人的关系，尽可能避免各种纠纷；第三个层次是“合规范”管理，是在前两者基础上，不断探寻最佳实践、创建标准，追求最佳效果，促进持续发展。
平安内控,信赖工程
成为内控和风险管理领域 的杰出标杆 。
公 司治理层次清晰、运作透 明、信 息披 露真实及 时全面 ，可 以有效根据发展需
管 控三个环 节的功能，通过建立与完善 制度机 制、技术平 台、监督和文化 ，提 升风险管控 的水平 和价值。其 中，合规 部 门主要履行 “ 风险事前策划应对” ；风 险管理部 门主要履行 “ 险事 中监测控 风
全面、运作规范 、针对性强、执行到位、 监督 有力 ”的 “ 三位一体 、三 道防线 ” 风险管控运行机制 ，确保集 团并督促子 公司经营管理合法合规、符合监管要求 ， 确保 单一 ／ 累积风险低于 公司可接受水 平，确保整个集团健康持续发展。 “ 三位一体、三道防线”主要是体现 了在风险管控过程 中的角色与职 责划分， 协作 与联 动机 制，不 同企业会有不 同的 内涵 、外延和组成形 式。据介绍 ，平安 根据各类相关法律法规和监管规定 ，风 险管控要 求，以及综合金融战略发展与 经营管理需要构建 了符合平安实际情况 的风险管控的组织架构、职 责分 工和协 同机制 ，并在平安规范的公司治理，清 晰的集团定位 ，紧密的集团管控，强大 的执行力文化基础上履行职能、紧 密配
制” ；稽 核 监 察 部 门 主 要 履 行 “ 险 事 风 后 监 督 报 告 ” “ 道 防线 ”反 映 了平 安 。 三 的风 险 管理 策 略 ，业 务 部 门是 第 一 道 防
公 司治 理是 内控 的核 心保 证
“ 内部控制 ，简单说就是确保集团运 作过程中不 出问题。 ”叶素兰说这番话 时
务模块独立。内控管理 中心下辖合规部、 风险管理部和稽核监察部 。由集团总经
理助理兼首席稽核执行官统领 履行职责 。
内 控 中心 将 内控 嵌 入 业 务 和 流 程 ，融 入
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平安内控项目简介：
2008年6月28日，财政部会同保监会、银监会、证监会、审计署正式发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称为《基本规范》）。
公司高度重视这一重要文件的发布，立即组织成立项目组，认真学习和研究《基本规范》的精神，并规划、编制和贯彻具体的落实方案。
公司认为这将是一次重要的契机，能够对平安内部控制体系按照《基本规范》的标准进行一次全面的、系统的梳理和检视，并整合合规管理、风险管理、稽核监察三个相对独立的管理系列，优化制度和流程，建立内控评价系统，促使内控体系的全面升级。
《基本规范》落实项目聘请毕马威、德勤外部咨询公司担任项目顾问，采取“全员参与、分级实施、逐级汇总”的方式，总体安排分为设计阶段（确定项目范围和风险评估）、计划阶段（试点，确定内控自评方法、工具、模板，搭建内控管理电子平台）、推广阶段（全面推广）阶段。
截至2009年8月，历时12个月，涉及11家法人公司，96个主流程，429个子流程的《基本规范》落实项目已基本完成，超过1000名员工直接参与了此次项目的开展，接受了内控方法论的培训。
接下来，内控自评工作将纳入各公司、各部门的日常工作范围，并根据内外部环境的变化及时进行相应控制活动的调整。
通过内控项目开展对公司层面和流程层面的内控自评，确定了适合平安的内控自我评估工作的流程、方法和模板，形成了流程图、控制矩阵、自评手册等工作成果。
并搭建了内控管理电子平台，建立内控自评绩效考核体系。
持续推进、强化风险评估，使用并逐步推广风险控制矩阵等风险评估工具，完善了全面风险评估体系。
通过内控项目实施，明确业务、内控各部门在内控自评中的职责、工作模式，同时将内部控制、合规管理、风险管理、稽核监察进行整合，促进内控各部门更加紧密协调，以进一步完善“事前/事中/事后”三位一体的风险管理体系及内控架构，打造综合内控管理体系及运作平台（内控管理电子平台）。
通过这个平台，可以对集团及子公司整体的风险状况进行全面了解、评价和动态跟踪；同时，也可以通过这个平台分解、落实内控职责，充分调动业务参与内控管理，梳理重要风险事项，以及持续开展内控自评和改进追踪。
平安内控项目的特点与内控机制：
项目的理论依据主要包括《企业内部控制基本规范》及其配套指引（《企业内部控制评价指引》（征求意见稿）、《企业内部控制鉴证指引》（征求意见稿）、《企业内部控制应用指引》（征求意见稿））、《中央企业全面风险管理指引》、COSO内控框架报告，COSO-ERM框架报告等。
也包括监管机构的规定，如《保险资金运用风险控制指引》。
另外，公司已经制定的规章制度和咨询公司提供的行业最佳实践等也是项目的重要参考。
内控项目的特点是“以风险为导向，以流程为纽带，以内控为抓手，以制度为基础”：即首先梳理关键流程并识别和评估其固有风险；其次结合公司各项规章制度，辨识各个流程的内控关键点并固化；然后开展内控自评工作，评估现有内控体系对于上述固有风险管理的有效性，最终得出剩余风险。
固有风险扣除现有内部控制和管理举措对于固有风险的缓释效果后，即为剩余风险水平。
对于内控自评发现的内控缺陷，有针对性地弥补内控缺失、进一步完善内控体系，以将剩余风险控制在公司可接受的水平。
平安是把风险管理和内控作为一个体系来推行建立，梳理核心业务流程，诊断风险内控缺陷并整改。
而在关键风险领域，同时有针对性地进行专项应对和深入研究，实现风险管理与内部控制的有效衔接和融合。
项目完成了与实现控制目标相关的内外部风险准确识别和评估，从定量角度确定了范围内的各业务流程、机构的固有风险和剩余风险水平，为管理层权衡风险与收益，确定风险应对策略奠定了实实在在的基础。
1、初步建立了一个体系
风险管理和内控合规是一个统一的体系，用体系的力量来推进风险和内控合规PDCA管理闭循环，而不是以个别领导人的意志为转移；同时也促进了三道防线之间的联动。
使得平安现有的内控核心的三部门（合规部、风险管理部、稽核监察部），能够做到统一目标、统一规划、统一部署、又分工合作。
2、导入了一套标准
通过内部控制操作标准和相应测试标准的建立，加强了内控评价工作的可操作性，并且促进公司各业务单元之间的横向比较和内部对标学习。
3、完善了一批流程
通过内控评审完善了原有的流程与制度，通过与国内外行业最佳实践的对比，从提高经营效率效果角度完善了多项内控流程，以缓释潜在风险，并加以追踪落实和明确各自的部门责任，相应的应对工作亦在开展当中。
4、培养了一批人才
通过共同参与项目，培养了平安自己的风险管理和内控的一批人才，这些人将作为平安自己的“火种”，确保了在咨询公司离开后，平安仍然可以进一步把业已建立的风险内控管理体系长久运作。