基于岗位和能力的薪酬体系设计
基于岗位和能力的薪酬体系设计
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司
日期地址：2011年4月15-16 上海 4月21-22深圳
培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）
课程背景
为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？
为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
为什么…………..？
对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。
课程特色
通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！
课程内容
第一部分：组织结构、岗位设计与分析
一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术）
☆案例：某高科技企业的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统平台
☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。
2、中国企业所面临的关键问题
☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？
二、组织结构与岗位设计（原则与方法）
1、组织设计的基本原则
☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”；
☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？
2、组织设计的指导手册与设计模板
☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。
☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。
3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整
三、岗位分析（流程与方法）
1、工作分析总体流程实施流程?
2、工作系统的研究——标准化的效率
3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷
4、“竞聘上岗”，任职资格的应用
5、职位说明书的结构
√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述
√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书?
☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
第二部分：绩效考核与绩效管理
一、价值链管理（利润中心而非成本中心）
二、微软的绩效管理核心（任总的评价：“微软不胜，天理难容”）
三、绩效管理的制度建设（核心技术而非理论）
☆案例：“世界级老师”写的绩效管理制度精读
a.绩效管理的宗旨
b.绩效管理的基本原则
c.绩效管理程序和方式
d.绩效考核关注点及考核关系
e.绩效管理信息管理、结果应用及考核申诉
f.绩效管理的职责分工
☆案例讨论：绩效管理制度与员工绩效考核制度的联系与区别
四、MBO/KPI/BSC的综合运用（体系结构的解读）
1、目标管理定义、特征与常见问题处理
2、目标管理中的SMART原则校验
☆案例讨论：这些目标符合SMART原则吗？不符合哪几个原则？
3、关键绩效指标的含义
4、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤及注意事项
☆案例讨论：组织绩效目标的设定与分解
☆案例讨论：个人绩效目标的来源与设计
5、“走向神坛”的平衡记分卡
6、战略地图的逻辑平衡
☆案例学习：绩效指标库建设、绩效案例库建设及绩效管理作业指导书的编写
五、绩效辅导与反馈（“规定动作”而非“自选动作”）
1、绩效辅导与反馈的原则、程序及制度化处理
2、绩效诊断箱的运用——四维研讨
3、素质的冰山模型及绩效辅导
☆案例讨论：视频中的主管在绩效辅导中的优缺点分析？
第三部分：薪酬设计
一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
2、薪酬如何支持企业战略目标的实现
☆案例讨论：企业利润增长了30%，薪酬应该涨多少？
3、薪酬的基础知识
4、必须掌握的薪酬定律
☆案例讨论：薪酬设计的三公平原则
5、三位一体的薪酬设计——基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
二、基于岗位的薪酬设计
1、岗位评估与薪酬体系的关系
2、要素评估法及其应用——三要素评分法的作业指导书
☆演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练
三、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
☆案例：HW公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
四、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
☆案例：薪酬设计工具的使用
2、基于绩效的浮动薪酬设计
☆案例：为P公司设计奖金发放办法的操作演练
☆案例：以绩效为导向的调薪表设计
3、长效激励方案的选择
讲师简介
楚天人力资源管理咨询专家；国家人力资源与社会保障部人力资源管理顾问；中央党校薪酬与工作分析资深顾问；广东省人力资源与社会保障厅技能鉴定中心人力资源管理科目评审专家；NQA（英国国家质量保证有限公司）特种行业审核组人力资源管理技术专家；中国商业技师协会举办的《全国商务职业经理人资格证书》认证中人力资源管理科目主讲讲师。90年代后期，楚天先生开始从事人力资源管理咨询与培训工作，对中国企业的管理现状及解决方案有其深入思考和独到见解，先后在《深圳特区报》、《职业生涯设计》、《职场动态》等媒体上发表了多篇人力资源管理的论文，并在深圳人力资源管理师培训网上发表了多篇人力资源管理的文章，阐述了其对中国企业人力资源管理的精辟独到见解。
研究领域
人力资源管理之人力资源策略规划、薪酬管理、绩效管理、劳动关系、培训管理、组织结构与工作分析等领域。
授课风格
楚天先生能够有效针对企业人力资源管理的实际问题进行咨询诊断，提供咨询式培训；专业理论底蕴深厚，授课深入浅出，旁征博引；企业实际咨询案例、管理案例丰富，切合目前国内企业实际情况。楚天先生的课程专业性、技术性、操作性与实用性相结合，形象生动、引人入胜；致力于引导管理者系统思考问题，企业战略、组织、文化与人力资源相融会贯通。
服务客户
富士康、华为技术、中兴通讯、中国移动、中国电信、中国联通、东风汽车、南方电网、华润（深圳）、中海石油深圳公司、斯德宝电器（德资）、广州立白集团、喜之朗集团、正大康地集团、大大科技、上海龙旗集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳水务集团、联合船舶、三九集团、中国宝安集团、中石油、长城证券、深圳航空公司、金碟软件、康佳集团、中国海外集团、Amoco Orient Petroleum Company、顺德德美化工、光台电子（台资）、华孚纺织控股、成都福地科技股份、中铁快运、Phillips China Inc.等等。
客户评价
案例都很精彩，使我对人力资源管理方面有了系统的认识，知道了些有用的工作软件。
"实例与授课主题结合的恰到好处,对人力资源的思路,有了较大的拓展,改变.”
“较清晰地理解了岗位分析,任职资格与薪酬设计的原理及流程,为即将开展的工作给了一个很好的思路”
“为公司绩效考核与人力资源制度建立提供理论指导”
“楚老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”
薪酬体系设计方案
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
技能能力薪酬体系案例分析
一理论基础 技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。 （一）技能薪酬体系的基本类型 技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 1.深度技能 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 2.广度技能 广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。 （二）实施技能薪酬体系的前提 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。
图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型 （三）技能薪酬体系的设计流程和步骤 1.成立技能薪酬计划设计小组 技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。 2.进行工作任务分析 设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3.评价工作任务，创新新的工作任务清单 进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 4.技能等级的确定与定价 所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。 对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模
集团公司薪酬体系设计方案
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 【最新资料，WORD文档，可编辑】 薪酬体系设计方案 目录 第一章总则.................................................................................................. 第二章薪酬体系 ......................................................................................... 第三章薪酬结构 ......................................................................................... 第四章年薪制.............................................................................................. 第五章岗位绩效工资制............................................................................. 第六章提成工资制..................................................................................... 第七章工资调整 ......................................................................................... 第八章工资特区 ......................................................................................... 第九章其他.................................................................................................. 第十章附则.................................................................................................. 岗位分类表...................................................................................................... 年薪等级表...................................................................................................... 岗位工资等级表.............................................................................................. 岗位工资浮动比例表.....................................................................................
某公司薪酬体系设计方案
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
集团公司的薪酬体系设计
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
某某公司薪酬体系设计方案
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
目录
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
基于能力的薪酬体系设计步骤
基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别
在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11
XX薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 2015年版
XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化
等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的
薪酬体系设计方案完整篇.doc
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
最新基本薪酬体系设计
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
(完整版)互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （二〇二〇年五月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。
公司薪酬设计方案(完整版)
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 附件一：岗位岗级分布图 (9) 附件二：岗位岗级工资表 (10)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业
资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条附加工资 （一）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。
好啊网：某某集团薪酬体系设计方案
某某集团薪酬体系设计方案 一、薪酬体系总则 二、薪酬结构说明 三、岗位工资设计 四、年终绩效工资考核方案 一、薪酬体系总则 （一）目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给予肯定并给予相应的奖励。同时对公司不同岗位的员工进行有针对性的薪酬设计，使薪酬与员工岗位工作特点、业绩水平紧密结合，进一步提高员工工作的积极性。 （二）适用X围 本方案适用于中层及以下的管理人员、技术人员、财务人员、采购员、检验员等，除与董事长签订协议另行按协议方式处理者和按计件发放工资的人员外均依本方案实施。（三）工资分配原则 本方案遵循公平原则、激励原则、经济原则（与公司的经济效益保持一致）。 （四）方案有效期限 本方案从2008年2月1日至2010年12月31日有效。 二、薪酬结构说明 本方案薪酬分三部分组成，岗位工资、工龄工资、年终绩效工资。 ∑每月应发工资=岗位工资+工龄工资 每年年终根据考核结果发放年终绩效工资 （一）岗位工资 主要取决于当前的岗位性质、工作内容和员工的个人工作能力。同一岗位由于工作方式、工作难度、任务量、工作环境、员工个人能力的不同，我们采取一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级，在每年年终根据绩效考核结果核定员工次年岗位工资的升级或降级。 （二）工龄工资， 主要体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工在某某公司的工龄确定，工龄从1999年1月1日至2007年12月31日为界限的，每年按10元计算。从2008年1月1日至2010年12月31日，每年按30元计算。 （三）年终绩效工资 主要依据员工自身努力而取得的工作成果和业绩确定的工资，主要指年度兑现奖金。 三、岗位工资设计
公司薪酬体系设计方案.doc
XX公司薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 一、薪酬设计的目的 公司角度： 降低员工流动率，特别是关键人才流动； （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工 员工角度： （1）短期激励：满足自身的生存需要； （2）长期激励：满足自身的发展需要。 二、薪酬设计依据的原则： 宏观角度： 1、公平性 （1）外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性；
（2）内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平； （3）个体公平性：考虑个体年资等因素 2、竞争性 在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。 3、激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则 4、经济性考虑公司薪酬战略 企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高 （1）企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段基本薪资奖金福利 成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力 5、合法性 企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。 微观角度： 1、薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 2、薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3、薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4、薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 三、适用范围 本企业所有员工。 四、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 工资结构：基本工资+岗位工资+津贴+浮动工资+工龄工资+奖金
公司薪酬体系设计参考版职位薪酬体系设计案例
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进享受年薪制的员工，第二条．行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。