人员招聘案例分析. 共17页17页PPT

人力资源案例分析—苏宁电器

一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

大学生就业维权案例16页PPT

专家建议
在确定去这家公司之前，最好找到该公司的员工打听消息，询问那里的工作情况。如果已经去了公司，更应该主动多和同事交流这些情况，及时采取措施避免做“冤大头”。一般同一单位在短时间内连续刊登相同的招聘广告，说明该企业招聘的人数多且急，求职成功的可能性较大。若一个单位数周后再次刊登同样的广告，说明该单位可能在用人方面存在一定问题。
第二十一条则规定，在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。这一条规定可以说是给广大处于试用期的新手吃了颗定心丸。
《劳动合同法》第八条规定：用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。以往那些以粉饰招聘岗位，提供不实的招聘信息来吸引求职者的手段被法律明文禁止，为求职者的就业路铲除了障碍。
陷阱三：不签订就业协议书
• 2019届毕业生小宋通过招聘会进入杭州一家公司，当小宋提出要与公司签订就业协议书时，公司表示不与小宋签订任何书面协议，甚至不签订劳动合同。小宋觉得公司给出的薪水不错，就同意了公司的做法。
•
又如2019年，长春市某大学10名学生集体到广西的一家民营企业做
食品检验工作。当时该企业给学生的口头承诺是：月薪4000元，外加年
陷阱二：骗取劳动力（二）
另一种骗取劳动力的方式则是粉饰招聘岗位，提供不实的招聘信息。招聘单位在招聘广告上把职位写成是“市场总监”“保险事业部经理”，结果到了岗位，应聘者却发现其实是去做“业务员”“保险代理员”等。有的单位也会以“到基层先锻炼锻炼”为幌子，欺骗求职者，使他们继续工作下去。粉饰招聘岗位使得求职者就职后往往大失所望，心理落差很大。但是有些求职者由于种种原因，可能选择了安于现状，继续这份工作，从而对自己的职业生涯产生了很大负面影响。

公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)

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2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
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二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6

人力资源管理案例分析招聘

王经理必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些拒收。［讨论］：如果你是王经理，根据四人的个人素质和工作实绩你将怎样决定他们的去留？

案例五 MJ公司的招聘面试

星期一一大早，在上海的MJ公司（中国）总部的一间办公室里，负责人力资源管理的副总经理佛朗西斯正考虑着一会儿要进行的招聘高级研究人员的一些事项。他的办公室上放着三个人的材料，包括个人简历、相关证书以及一些素质测评的结论。这三个人是从 107名应聘者中选拔出来的，每个人都有独到之处。
问：如果你的研究项目失败你会怎样？答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么我都会成功的。 B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如果有前景，有市场，当然应该做下去。 C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困难。

问：能否评价一下你现在的（或者前期）领导，你与领导的关系怎样？

答：A我的领导就是我的导师，就是个糟老头，又小气又刚愎。但是他对我很不错。但是我很看不上他做的那些事。 B 我的领导就是我们室主任，我们相处得很好。虽然我们性格差距很大，他是一个原则性很强、严谨的一丝不苟的人，有事显得迂腐。 C当年，我就是因为与我们主任闹翻才辞职单干的。现在看来，原因不在那位领导而是体制问题，在那种体制下，我只有单干才能不受约束的搞我的研究。但今天我发现，只靠我一个人的力量也很难继续研究下去。我想我会有意识的去搞好个人关系的。
前几天，财务部的张璇向刘青推荐了她的堂兄张凯。 “我的堂兄，毕业于北大，学信息科学的高材生。他是个奇才，有点洒脱不羁，但绝对能力超群。难得的是，他刚刚做过市场工作，现在正在失业，回头我把他的履历弄一份来。” 从履历上看，这个刘凯绝对是一个不安分的人。学的是计算机信息技术，毕业后却干了很多和信息技术联系不是很密切的事情，自己开过公司经营和开发软件，做过广告创作、电视台的技术总监，也推销保险和房地产，甚至作过酒店的大堂领班，毕业近10年来一直没有固定的工作。来此之前，他是南京的一家家电企业的销售经理，任职期间一年半，这也是他做的最长的一项工作。

人力资源管理之员工招聘的成功案例

整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6 轮。比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的 INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。
我们的总结
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首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不同的策略。 2 其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需要的特定素质。最后，培育雇主品牌。在毕业生、求职者和 3 潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来的人才争夺战建立优势。
欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优秀人才。

有效的招聘甄选与配置 PPT课件

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WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
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杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情；（2）招聘到优秀的员工更是难上加难；（3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了；（4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
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招聘甄选的核心目的
不仅是：找到人更要是：找对人
Right People
精明招聘：找到合适的员工
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目标：两个基础条件:
寻找并吸引：选出：录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
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五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
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第二节招聘策略
一、招聘策略的规划

校园招聘流程及案例分析(共70张PPT)

得分
指标得分
专业评委判分
★ ★ ★
★
现场由评委打分，加权计算指标得分，并对候选人的动力适配性作出综合评价
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第17页，共70页。
案例2：特色总结
（1）校园招聘的流程和方法设计紧密围绕岗位素质测评模型展开，充
分发挥模型中“基础性指标”的汰劣作用以及“发展性指标”的
选优作用；
（2）将校园招聘全流程进行合理划分，明确各阶段、各环节的甄选功能；（3）围绕每个甄选环节的功能来确定测评方法、甄选标准，以及
动力适配
求职动机职业价值观等
各甄选环节及主要考察指标
初筛
简历投递及筛选：主要针对知识、技能
在线心理测验：主要针对基础性指标
一面
无领导小组讨论：综合考察基础性指标、印证心理测验结果
结构化面试（一）：综合考察基础性指标、印证心理测验结果
二面
专业笔试：考察专业水平
心理测验：考察分析思维与行为风格
拥有各类专业知识题库，并时时更新。
了解基本认知能力
专业能力评测题型和呈现方式
有效的候选人才：信息渠道通畅
掩步饰骤性 4：是组与织个实性施特流征程有设关计的能一不个指能标，测评中的个了性特解征管主理要考潜察能测试、者工的作性格潜是力否适合目标岗位。
工作潜能与潜力
从业人员有耐心、善于倾听，有高度的人际交往技能等等
具有代表性的、与某一心理特质相关的行为样本
测验编制、实施、记分以及测验分数解释程序的一致性。
测验的实施、记分和解释都是客观的，测量方法是可以重复的。
第28页，共70页。
衡量心理测验质量的基本指标
难度
信度

代理案例分析共17页

于是，张某找到了一个当地的运输公司委托其将水果运到北京指定地点卖个北京的客户并告知了其价格范围，张某交纳了运输费2000元并约定运输公司可以抽取卖水果所得的2%作为报酬。虽然运输公司及时起运，但由于已经耽搁了两天，运到时水果已经很不新鲜，北京的客户要求降价出售，运输公司联系上张某，要求降价出售，张某考虑到水果情况，答应降价出售。结果以刘某给定的最低价格的一半出售。事后，运输公司扣除了卖水果所得款项的2%后将款项交给了张某，张某又从中扣除了卖水果所得款项的2%后将款项交给了刘某。刘某计算了一下，其损失将近5000元。故刘某提出，原来说按指定价格范围卖出，按比例提成。现在卖价只有给定最低价格的一半，张某就不应再拿4%的报酬。张某则认为延误是由于饭店的酒菜存在卫生问题造成的，自己并没有过错，自己当然应当拿4%的报酬。最后，刘某起诉至人民法院。
案例四：
甲某为采购员，经常在全国各地出差。乙某是其邻居，平时以采撷山药为生。乙某在山中挖到一名贵草药，正好甲某要到上海出差，于是乙某就委托甲某将草药带去卖掉。甲某却将草药带到邻村朋友家。朋友父亲丁某是老中医，他看了之后请甲某将草药卖于他，并表示愿给甲某200元的好处费。结果甲某以低于上海市场将近500元的价格把草药卖给丁某。双方约定，如果事后乙某来此处打听这种草药价格，丁某就说此草药现在已经大跌价，在上海也不值钱了。不想此事被正要到丁某家来看病的乙某的一个远房亲戚听见，不久就告诉了乙某。乙某遂要求甲某和丁某赔偿自己的损失。
林某是神州贸易公司的业务员，但却未经过神州贸易公司的授权，因此，林某无代理权。而他却以神州贸易公司的名义与某建筑公司签订了木材购销合同。这属于典型的无权代理，根据《民法通则》的规定，应当由工厂返还林某3万元，而林某返还某建筑公司预付款3万元并偿付货款利息。

案例分析招聘中层管理者的困难幻灯片PPT

案例分析：招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。
第六章员工考评
主要内容
❖ 员工考评概述 ❖ 员工考评标准的设计 ❖ 员工考评方法 ❖ 员工考评的组织与实施
员工考评概述
1、概念
绩效考核
员工评价
员工考评
员工奖罚
绩效管理
根本目的在于改进工作绩效。
员工考评概述
2、类型
• 诊断性考评：追根究底式〔内容广泛、不公开〕 • 鉴定性考评：验证式或证据式 • 评价性考评：总结式
3、种类
内容： 1) 人力资源部门提供的信息 2) 新员工所在部门提供的信息方法： 1) 发放员工手册 2) 专人讲解 3) 座谈会 4) 带领新员工实地参观
1) 经理人员培训 2) 核心业务培训 3) 通用知识与技能培训
员工培训概述
4、学习理论的应用
学习
由于经验而发生的相对持久的行为改变。
学习理论
问题：（1）这家公司确实存在选拔和招募方面的问题吗? （2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议?
内部选拔
招聘外部招募
储备
缺乏相应技能
▪ 加强培训，尤其是有潜力的员工的培训
工商管理专业毕业生
退休引发职位空缺
两年之内都离开了公司
▪ 精心设计面试程序和内容，录用留得住的大学毕业生
▪ 放到管理部门锻炼