双汇集团引入连锁配送管理系统案例
双汇供应链管理
双汇供应链管理系统：构建集成化供应链早期的供应链作为制造业的一个内部过程，其主要功能即把从外部采购的原材料，通过生产过程转化为产品并进行销售等活动，最终由各级批发商或零售商传递给用户。
这就使每个企业都有各自的供应链流程，而这些独立运作的流程往往造成了企业间的目标冲突。
上下游共链接随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业的内部供应链流程开始逐步向外扩充。
时至今日，供应链管理已涵盖了由原材料供应商到分销配送商，直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程，将企业内部价值链延伸到整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道，涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。
具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。
针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，非常重视这方面的管理，希望更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。
可见，企业间的竞争或合作已由内部资源的竞合上升为整个供应链管理体系的对比与合作。
新的供应链管理将使各流程与环节之间的协作关系进一步加强，信息和资源全面共享，从而打破原有的企业间的界限，通过建立新的商业系统和流程，与更多合作伙伴实现紧密的协作，使整条供应链更加灵活可靠、反应快捷，并推动企业灵活、高效地运转。
因此对于企业来说，应用领先的供应链管理思想和方案，建立一套完善的供应链管理系统将越来越重要。
单个点非链条国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。
换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。
双汇与瘦肉精事件案例分析
第二届案例分析大赛案例分析报告书题目：双汇与瘦肉精事件分析参赛团队名称参赛队长参赛组员指导老师团队联系方式一、双汇集团介绍--------------------------------------------------------------------------------- 2（一）双汇集团简介 ------------------------------------------------------------------------ 3（二）双汇集团发展历程 ------------------------------------------------------------------------ 3（三）双汇企业文化 ------------------------------------------------------------------------ 5二、双汇经营环境分析------------------------------------------------------------------- 5（一）行业市场分析 ----------------------------------------------------------------------------------- 5行业内部分析：------------------------------------------------------------------------------ 5（二）双汇企业竞争力分析--------------------------------------------------------------------------- 5（三）双汇产品分析： -------------------------------------------------------------------------------- 5一、“碰”出来的机会。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
双汇国际旗下拥有中国最大的肉类加工企业、市值 超千亿人民币的A股上市公司–双汇发展；拥有全球最大 的猪肉加工企业—美国史密斯菲尔德公司；成为欧洲最 大的肉制品加工企业西班牙上市公司–康博菲尔的最大 股东。重组后的双汇国际，生产基地遍布欧美亚三大洲， 包括中国、美国、德国、法国、西班牙、意大利、比利 时、墨西哥、波兰、罗马尼亚等十多个国家，年出栏生 猪1900万头、屠宰生猪5000万头、肉类产销量680万吨， 营业收入230 亿美元，有望跻身世界500强。
案例分析の
双汇集团
现代管理学 张筱雨
目
• • • • • • •
2013-12-7
录
1. 公 司 介 绍 2. 领 航 人 介 绍 3. 集 团 发 展 历 程 4. 食 品 及 全 产 业 链 5. 人 力 资 源 管 理 6. 企 业 责 任 7. 企 业 文 化
公司介绍
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河 市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300
2013-12-7
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
双汇案例分析与总结
双汇案例分析与总结管理第五⼩组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张⼀奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱⽬录●⼩组定位●引⼦：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦⾁精事件发⽣原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排⼀、⼩组定位(⼀)调查⽬的1.使同学们更好的了解3.15瘦⾁精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进⼩组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(⼆)调查意义在2009年，国内知名企业⾬润⾷品下属⼦公司也曾被曝光含有“瘦⾁精”，此次双汇“瘦⾁精”事件难道充其量只是对“利益”⼀词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根⽕腿肠有5根出⾃双汇，可见其覆盖⾯之⼴。
让⼈们记忆犹新的莫过于双汇的⼴告语：“⼗⼋道检验，⼗⼋个放⼼”。
然⽽，经媒体曝光后，⼈们才知道双汇的“⼗⼋道检验”连最起码的“瘦⾁精”都不检验，“⼗⼋个放⼼”更⽆从谈起，让⼈惊诧之余⼤呼“被忽悠”，进⽽也对所谓的“名牌效应”产⽣质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后⽅知是“冒牌”。
前有⼤头娃娃，后来⽥婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这⾥，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树⽴⼀个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
⼆、引⼦：企业简介——双汇集团双汇集团是以⾁类加⼯为主的⼤型⾷品集团，⽬前总资产约60多亿元，员⼯4万多⼈，在全国⼗多个省、市建有⼆⼗多家现代化的⾁类加⼯基地，年屠宰⽣猪能⼒1500万头、年销售冷鲜⾁及⾁制品200多万吨，是中国的⾁类加⼯基地。
集团是农业部等⼋部委认定的⾸批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇⾁制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜⾁及⾁制品是“国家安全⾷品”。
双汇的案例分析[范文模版]
![双汇的案例分析[范文模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/2d40a2a703d276a20029bd64783e0912a2167ccb.png)
双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
公司治理-双汇MBO案例及参考答案
案例之三：双汇MBO迷局1一、引言正当大家以为双汇成为了高盛的子公司之时，一纸公告扰乱了双汇发展的股价。
原来高盛在双汇集团的持股比例早已降至10%，并即将再减持的时候，双汇发展一纸公告才姗姗来迟，揭开了高盛、鼎晖等公司帮助双汇集团管理层曲线MBO的部分真相。
自2007年10月始，围绕着罗特克斯发生了一系列股权腾挪，双汇管理层通过受让股权的方式实现了对双汇集团的持股，并间接持有双汇发展13.9%。
管理层持股的范围涉及双汇集团及其关联企业的员工约300余人，其中包括双汇发展员工101人。
万隆和双汇发展董事长张俊杰曲线持有双汇集团4.58%和1.97%的股权，为持股最多者。
2010年3月22日双汇集团旗下的上市公司双汇发展（000895.SZ）停止交易，此次停牌，不是因为公司本身发展遇到了瓶颈，而是集团管理层八年的MBO之路浮出水面。
费尽心机的谋划，复杂的方案设计，历时八年的艰辛道路，让此次的MBO备受关注。
人们关注的不仅仅是双汇MBO的最终结果，更关注的是国企改革浪潮之中，中国企业所有权问题，此次双汇MBO的最终结果，也不仅仅是一个集团的事情，而是国家对待国有企业MBO问题的一个表态。
2010年11月29日，双汇发展股票恢复交易，相对于双汇发展（000895.SZ）8个月的停牌期，公司管理层对大股东双汇集团的MBO（管理层收购）过程无疑更为漫长，这一过程中以万隆为首的管理层整整用了8年。
二、双汇重组2010年11月28日晚间，双汇集团公告了重大资产重组预案，即通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并等方式，双汇集团相关肉类资产将全部注入上市公司，资产预估值约为340亿元；同时，重组方案还包括双汇发展实际控制人变更为263名员工持股的兴泰集团、大股东将向全体流通股股东实行溢价全面要约等一系列内容。
根据方案，双汇发展将通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并的方式，由双汇集团和罗特克斯将其持有的屠宰、肉制品加工等肉类主业公司股权和为主业服务的密切配套产业公司股权注入，实现双汇集团的整体上市。
第1章连锁配送管理概述
教育训练
全套训练
自由利用
全套训练
门店上交总部指导费
无
5%以下
5%以上
合同约束力
总部规定
松散
强硬
合同规定加盟时间
无
多为一年
多为五年以上
外观形象
完全一致
基本一致
完全一致
三、 连锁经营的优势
1）组织优势 2）价格优势 3）规避风险优势
通过经营指导，降低投资风险
通过总部的调节职能可以减少资金积压，降低 库存风险
管理重点
服务优先
效率优先
附属功能
物流的多功能
装卸、捆包
二、 配送的类型
1） 按照配送主体分类 2）按照配送时间及数量分类 3）按照配送组织形式分类 4）按照配送商品的种类和数量分类 5）按照配送加工程度分类 6）按照配送专业化程度分类
（一） 按照配送主体分类
（1）配送中心配送 配送能力强，配送品种多，配 送数量大
（五）按照配送加工程度分类
（1）集疏配送 集疏配送是指只改变产品数量组成 形式，而不改变产品本身的物理、化学性质并与干 线运输相配合的配送方式
（2）加工配送 加工配送是指与流通加工相结合的 配送
（六）按照配送专业化程度分类
（1）综合配送 综合配送是指配送商品种类较多， 在一个配送网点中组织不同专业领域的产品向用户 配送
第二 要及时、合理地调剂各个连锁商店商品的余缺， 做到既不缺货又不积压
第三 要科学地统计和分析市场上的商品需求，以便制 订合理的配送计划
第四，要合理地组织商品货源
连锁企业配送管理主要包括如下内容
1）配送模式管理 2）配送方案管理 3）配送作业管理 4）配送系统各要素的管理
双汇内控案例分析
双汇内控案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究方法与数据来源 (3)二、双汇发展概况 (4)2.1 双汇发展简介 (5)2.2 双汇发展经营状况 (6)三、双汇内控现状及问题 (7)3.1 内控体系概述 (9)3.2 存在的问题及风险 (10)四、双汇内控案例分析 (11)4.1 案例一 (12)4.1.1 案例描述 (14)4.1.2 案例分析 (15)4.1.3 改进建议 (16)4.2 案例二 (18)4.2.1 案例描述 (19)4.2.2 案例分析 (20)4.2.3 改进建议 (22)4.3 案例三 (23)4.3.1 案例描述 (25)4.3.2 案例分析 (26)4.3.3 改进建议 (27)五、双汇内控改进措施 (28)5.1 完善内控体系 (30)5.2 加强风险管理 (30)5.3 提高员工内控意识 (31)六、结论与建议 (33)6.1 研究结论 (34)6.2 对双汇内控的建议 (35)一、内容描述本文档旨在分析双汇集团的内部控制案例，以揭示其内部控制体系的优点和不足之处。
通过对双汇集团内部控制案例的深入剖析，我们可以了解到企业在内部控制方面的实践经验和管理策略，从而为企业提供有针对性的改进建议。
本文档首先介绍了双汇集团的基本情况，包括其业务范围、组织结构和股权结构等。
我们详细分析了双汇集团在财务、人力资源、采购、销售等方面的内部控制措施及其实施效果。
在此基础上，我们对双汇集团的内部控制体系进行了全面评估，并提出了一些建设性的意见和建议，以期为其他企业提供借鉴和启示。
我们对双汇集团内部控制案例进行了总结，并对未来企业发展提出了展望。
双汇集团在内部控制方面取得了一定的成绩，但仍存在一些不足之处。
通过加强内部控制体系建设，提高管理水平和风险防范能力，双汇集团有望在未来实现更高质量的发展。
1.1 研究背景与意义随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，内部控制已成为企业管理的核心环节。
双汇集团引入连锁配送管理系统案例课件
企业应加强与供应商、分销商等合作伙伴的供应链协同，实现信息共 享和资源整合。
完善数据分析体系
企业应进一步完善数据分析体系，挖掘更深层次的数据价值，为决策 提供更有力的支持。
提升系统安全性与稳定性
随着网络安全风险的增加，企业应加强系统安全防护，提升系统的安 全性与稳定性。
THANKS FOR WATCHING
提升企业竞争力
实现可持发展
连锁配送管理系统的引入提升了双汇 集团的核心竞争力，使其在激烈的市 场竞争中占据优势。
通过优化资源配置和降低运营成本， 双汇集团实现了可持续发展，为社会 创造了更多价值。
促进企业数字化转型
双汇集团通过实施连锁配送管理系统 ，加速了企业的数字化转型进程，为 未来的发展奠定了坚实基础。
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连锁配送管理系统的功能与优势
实时监控库存
系统能够实时监控各门店的库 存情况，及时调整进货量和配 送计划，避免缺货或积压现象
。
统一配送管理
系统可以实现各门店的统一配 送管理，提高配送效率，降低 运输成本。
数据统计分析
系统提供数据统计和分析功能 ，帮助企业了解销售情况、库 存周转率等关键指标，为决策 提供支持。
01
02
03
配送效率提升
连锁配送管理系统提高了 双汇集团的配送效率，减 少了配送延误和错配情况 。
库存管理优化
系统实现了库存实时更新 和监控，降低了库存积压 和损耗，优化了库存结构 。
客户满意度提高
通过精准配送和优质服务 ，双汇集团提高了客户满 意度，增强了客户忠诚度 。
对双汇集团的影响与价值提升
双汇集团引入连锁配送管理系统案 例课件
目录
• 双汇集团背景介绍 • 连锁配送管理系统介绍 • 双汇集团引入连锁配送管理系统的决策过
双汇案例分析与总结
管理第五小组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张一奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱目录●小组定位●引子：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦肉精事件发生原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排一、小组定位(一)调查目的1.使同学们更好的了解3.15瘦肉精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进小组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(二)调查意义在2009年，国内知名企业雨润食品下属子公司也曾被曝光含有“瘦肉精”，此次双汇“瘦肉精”事件难道充其量只是对“利益”一词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根火腿肠有5根出自双汇，可见其覆盖面之广。
让人们记忆犹新的莫过于双汇的广告语：“十八道检验，十八个放心”。
然而，经媒体曝光后，人们才知道双汇的“十八道检验”连最起码的“瘦肉精”都不检验，“十八个放心”更无从谈起，让人惊诧之余大呼“被忽悠”，进而也对所谓的“名牌效应”产生质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后方知是“冒牌”。
前有大头娃娃，后来田婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这里，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树立一个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
二、引子：企业简介——双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国的肉类加工基地。
集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
双汇案例分析报告
双汇集团企业道德文化案例分析Shineway business ethics case studies and cultural学院：营销与物流管理学院班级：营销0970姓名：范林燕学号：9207097007双汇3.15“瘦肉精”案例：河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。
事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。
2011年3月25日，相关记者从“瘦肉精”事件国务院联合工作组获悉，河南“瘦肉精”事件所涉案件调查取得重要突破，截至目前，肇事“瘦肉精”来源基本查明，并发现3个“瘦肉精”制造窝点。
目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
联合工作组还通报，截至2011年3月24日，“瘦肉精”事件中被河南省有关部门控制、刑拘、立案侦查的人员已达68人，其中“瘦肉精”销售人员26人，使用养殖户33人，生猪经纪人7人，企业采购人员2人，并对43名公职人员进行了调查取证。
相关人员表示，目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
双汇集团企业文化理念：双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。
目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。
双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。
漯河双汇应用案例
构筑数字化双汇打造食品业“航母”一、企业背景漯河市双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是国务院确定的520家重点企业和国家农业部等八部委确定的151家农业产业化重点龙头企业之一，是中国最大的肉类加工基地。
1997年，双汇集团在国内同行业中率先通过了ISO9000质量体系认证；1998年，中国肉类加工业第一股――双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市；1999年“双汇”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，商誉价值现已达49.65亿元；2000年，双汇集团率先在国内同行业中被批准建立企业博士后科研工作站，同时，又被国家质量技术监督局确定为“全国质量管理先进企业”；2001年5月，双汇集团通过了肉制品对日本国注册认证；6月，双汇集团在国内首家通过偶蹄性动物HACCP质量认证；9月，双汇集团生产的双汇王中王、双汇火腿肠荣获国家卫生部首批公示“卫生安全食品”（全国火腿肠类唯一入围产品）；10月，双汇冷却肉被确定为上海APEC会议专供生鲜肉。
2002年2月，双汇集团与世界第四、日本第一的火腿公司签订合资协议，日本火腿株式会社三年内注资100亿日元与双汇共谋发展；4月，“双汇发展”A股股票成功增发5000万股，募集资金6亿元。
目前，双汇集团资产总额40亿元，固定资产20亿元，员工18000余名，其中专业技术人员5000余人，拥有40多家国内外子公司，并在洛杉矶、莫斯科、荷兰、香港等地和国内各大中城市设立了销售和办事机构；公司有从日本、瑞士、德国、美国、意大利、荷兰等国家引进了具有国际先进水平的生产设备1000余台套，形成了以肉制品加工为主，以饲料、养殖、屠宰加工、调味素、塑料包装制品、纸制品包装、彩色印刷、生化制药、果蔬加工、罐头制品、商业、金融证券业等相配套的复合互补型产业结构。
“双汇”牌肉制品具有“品种多样化，规格系列化，高低温层次化，档位差异化”的产业结构特点和领先同行业的产品结构布局，有600多种产品已经通过双汇连锁店面向消费者直接销售。
双汇集团--供应链管理分析
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就 是“五个正确”，即“在正确的时间、正确 的地点、以正确的数量和质量把正确的商品 送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在 的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的 新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不 断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省 首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统， 根据集团不同阶段的发展需要，制定 了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管 理系统了解实时库存，并根据库存由 系统自动生成订单制定符合市场需求 的生产计划，通过大宗采购，统一配 送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速 扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未 形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略
双汇：供应链管理带来高速发展
些原本属于双汇的销售渠道可能会流入其他公司以维持营
业， 导致了双汇市场的流失 。
双汇是以肉类加工为主的跨行业、 跨地区、 跨国经营的特大 型食品集团， 是中国最大的肉类加工基地。资产总值 ４ 亿元， ０ 员 工２ 万多人， 拥有 ４ ０多家国内外子公司，０ １０多个办事处， 产值 达 １０ ０ 个亿， 在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。 随着企业规模逐渐扩大， 问题也开始逐步显现。 根据刘小 兵的介绍，０ １ ２０ 年之前， 在整个双汇集团， 已达到 了集团内各 企业内部之间的信息共享， 但是在各个企业之间， 尤其是上游 的供货商、 生产厂商、 仓储 、 运输下游的专卖店和销售分公司 之间却还没有实现信息实时交换， 信息传递仍然依靠 电话、— ｅ
双汇事件案例分析
双汇事件案例分析目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 双汇事件概述 (3)二、双汇发展概况 (4)1. 公司简介 (5)2. 业务模式与发展历程 (6)3. 市场地位与影响力 (7)三、双汇事件背景 (8)1. 事件起因 (9)2. 事件经过 (10)3. 事件影响 (11)四、双汇事件原因分析 (12)1. 管理层决策失误 (13)2. 内部控制不足 (14)3. 外部环境变化 (15)五、双汇事件后果分析 (16)1. 财务损失 (18)2. 品牌形象受损 (18)3. 市场反应 (19)4. 法律责任 (21)六、双汇事件的启示与反思 (22)1. 企业内部管理的重要性 (23)2. 风险控制与危机管理 (24)3. 企业社会责任与可持续发展 (25)七、结论 (27)1. 事件总结 (28)2. 对企业的启示 (29)3. 对行业的借鉴意义 (30)一、内容概述该事件揭示了双汇在食品安全管理上的严重漏洞和不当行为，在收购生猪时，双汇未能按照规定对生猪进行必要的检验和检疫，导致大量使用含有瘦肉精的猪肉。
这种行为不仅违反了相关法律法规和行业标准，也严重损害了消费者的身体健康和权益。
双汇事件引起了政府和社会的广泛关注，政府部门迅速介入调查，并依法对双汇及其相关责任人进行了处理。
双汇也积极采取措施进行整改，加强食品安全管理和质量控制，以恢复消费者信心。
双汇事件还引发了人们对食品安全问题的深刻反思，人们开始更加关注食品安全问题，对食品企业的道德和责任提出了更高的要求。
政府和社会各界也在加强食品安全监管和制度建设，以保障公众的饮食安全和健康。
双汇事件是一起严重的食品安全事件，它给双汇企业带来了巨大的损失和声誉损害，也给整个食品行业敲响了警钟。
我们应该从中吸取教训，加强食品安全管理和监管，确保人民群众的饮食安全和健康。
1. 研究背景与意义双汇事件作为近年来备受关注的食品安全事件之一，引起了社会各界的广泛关注。
双汇集团制胜法宝——供应链的信息化系统
评价:
供应链信息系统十分重要，即使是双汇这样大的 集团有了这样一个系统，提高响应速度，大大降 低出错率，节约了大量的人力物力资源，通过系 统各职能部门能够共享信息，使他们能够及时制 定、调整生产和销售策略，以便在市场上占据主 动。管理者也因为有了系统的帮助，极大地提高 了决策的准确性和及时性。 因此，企业的扩大，离不开供应链信息系统。
ECAP/S商业连锁供应链管理系统
建立“以消费者导向，以客户为中心” 支持多种零售业态、多种经营方式以及复 杂的零售业务管理需求 包括零售管理、门店管理、品类管理、会 员管理、POS收银及网上商城
ECAP/D 企业渠道分销管理系统
将各业务节点紧密连接，有效缩短供应链 全面支持企业多业态、多组织机构、多配 送中心、跨地域、集团化、集中式管理、 同时支持直销业务模式，并提供多维销售 分析和决策支持 包括销售管理、分销管理、价格管理、客 户管理等，以及客户自主平台
双汇应用平台和管理系统
ECAP/C 协同应用平台 ECAP/S商业连锁供应链管理系统 ECAP/D 企业渠道分销管理系统 ECAP/P 伙伴关系管理系统 ECAP/M 网络化制造管理系统 ECAP/L 物流管理系统 ECAP/F 集团财务管理系统 ECAP/H 人力资源管理系统 ECAP/O 办公自动化管理系统 ECAP/E 协同电子商务平台 ECAP/B 应用基础平台
双汇现阶段特点
经营引入了供应链管理，把传统的沿街串 巷叫卖销售改为订单采购、订单生产、订 单销售 为把优质的放心肉推广到全国，双汇集团 率先把国外先进的“冷链生产、冷链运输、 冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引 进中国，大力实施肉类连锁经营，推动肉 类营销模式的变革。 实施品牌化经营，开创中国肉类品牌，把 冷鲜肉做成了现代物流业。
双汇物流配送管理
物流信息化就是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表 现在物流信息的商业化、信息数据的数据化和计算机化，信息传递的 标准化和实施化，信息存储的数字化等， 物流信息化不但提高物流的 营运效率，降低物流的成本，保障物流的安全，提升物流的服务品质， 加强企业的市场竞争力，都具有特殊的支撑和保障作用。 物流信息化可以从根本上改变基础物流信息的采集混乱和信息的 无法共享和交换的问题，从而提高物流效率，促使传统物流管理产生 重大变革。从仓储、搬运、装箱、配送运输资源的使用、配送路线的 选择、工作计划的拟定、人员的安排、库存数量的确定、需求和成本 的预测、系统的控制等，都需要进一步规划。信息化有利于实现管理 和决策的最优化、智能化，可以最合理地利用有限的资源，以最小的 消耗取得最大的经济效益。
双汇集团
——物流配送
一、双汇集团介绍
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团， 总部位于河南省漯河 市，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，目前总资产达200亿元,是中国最 大的肉类加工基地，在2012年中国企业500强排序中列200位。 双汇是100%外资控股的企业，双汇的控股大股东是罗特克斯有限公 司，后者持有双汇集团的100%股权，间接控股双汇发展35.72%，此外直接 持有双汇发展25%股权。而罗特克斯由高盛和鼎晖中国成长基金Ⅱ持有的鼎 晖Shine控制，后者股份比例为54%，是双汇集团的控股大股东。 双汇集团双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000 万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过 养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现 产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。双汇商业连锁有限公司是 以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主。
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双汇集团引入连锁配送管理系统案例
双汇集团商业公司已经在河南、河北、四川、湖北等省开设了200多家连锁店，这对配送的时效性提出的严格要求，给管理增加了难度,双汇集团决定进行商业公司的物流信息化建设工作，通过组建双汇软件公司进行实施。
双汇集团是以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是国务院确定的520家重点企业和国家农业部等八部委确定的151家农业产业化重点龙头企业之一，是中国最大的肉类加工基地。
双汇商业公司以销售双汇生鲜肉及肉制品为主，引进了国外先进的连锁经营模式，结合中国肉类市场现状，主要销售渠道为双汇连锁店。
它的出现，改变了中国传统的沿街串巷、设摊买卖的肉类经营方式，解决了老百姓吃"放心肉"难的问题，为中国肉类加工业注入了新的生机和活力，正在引发中国肉类工业的一场产业革命。
"十五"期间，双汇商业公司将采取加盟、合资、独资等方式在全国建设2000家连锁店，形成遍布全国的肉类终端营销网络。
为顺利实施双汇连锁店战略，双汇将围绕连锁店，实施绿色工程，建立肉类工业绿色产业；在全国建设80个工业加工基地；在全国建立若干大型物流配送中心。
问题出在哪？
目前，双汇商业公司已经在河南、河北、四川、湖北等省开设了200多家连锁店。
在销售运行模式上，除了象其它连锁企业一样统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理以外，双汇连锁店还因为其特殊的行业性质而具有一些其它特点，如：商业连锁公司有自己的大型物流配送中心，专用的冷藏运输车统一把按照HACCP质量体系生产的产品准确及时地送到各个门店；连锁店生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理，等等。
类似的特点对配送的时效性提出的严格要求，给管理增加了难度，由此也产生了诸多问题：比如，为保证肉质的新鲜，每家连锁店必须在前一天下午把第二天需要的肉制品数量传真给双汇商业公司的配送中心。
配送中心有七十多个人在接收传真，然后进行手工统计，大约4、5个小时以后，从堆积如山的传真纸中拿出统计结果，报给生产厂，再按单生产。
然后，再把配送单誊抄给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配好，装车送货。
到晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。
有时候因为手工统计会出错，经常为了对账、对数字忙上大半夜，工作人员叫苦不迭。
随着连锁店的增多，弊端越来越突出地暴露出来：一是，配送中心人员过多，几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在“十五”期间发展到2000家分店，得多少人统计数据？二是，因为统计时间长，所以要求各门店前一天很早时候就得把第二天的数字报送到配送中心，导致数据会不够准确，于是经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
三是，缺乏准确性和及时性的数据，会严重影响集团领导的决策。
如此庞大的连锁销售体系，如果没有先进完善的电子信息处理技术和计算机软件系统，
以实现对物流、资金流和信息流的高效控制与管理，经营的危机是显而易见的。
发现问题就要想办法解决，双汇集团决定进行商业公司的物流信息化建设工作。
寻觅软件
在双汇集团高层领导的重视下，一个专门的信息化小组成立。
软件选型经历了几个阶段：
（1）市场调研
首先，信息化小组到全国各地进行了大规模的市场调研，对软件开发商及软件的功能先进性进行了比较。
其次，对已经实施了类似项目的企业进行了实地考察。
（2）软件招标
在市场调研的基础上，双汇集团开始了软件系统的招标活动，并有针对性选择了几家公司进行方案对比及系统测试。
（3）方案确定
经过多次的比较，双汇并没有发现真正能够适合自己的软件供应商。
这是由于双汇具有两大突出的特点：第一是集团化经营，工商一体；第二是多机构多地域分布式经营，要求集中化管理。
而国内软件公司提供的产品不仅是软件技术上不能满足要求，而且管理技术上也有很多地方无法满足。
最关键的问题是，没有一家软件公司能在双汇要求的时间内解决这些问题。
最终双汇集团从国外引进先进的人才、技术及管理思想成立了自己的软件公司－双汇软件公司。
软件公司成立后首先基于在北美成功应用的连锁商业管理系统，针对双汇需求进行修改和汉化，迅速开始了商业公司连锁配送管理系统的实施工作。
快速成功实施
凭借雄厚的技术开发实力和先进的项目管理经验，双汇软件公司在很短的时间内即完成了具有国际先进水平的"SW 连锁配送管理系统"的汉化及客户化工作，并迅速付诸实施。
系统实施得到了双汇集团以及双汇商业公司有关领导的高度重视，同时也得到了各部门的积极配合。
这使得项目的实施首先具备了成功的前提条件。
系统开始实施前成立了项目实施管理委员会，由双汇集团主管信息副总、双汇商业公司副总经理及双汇软件公司副总经理等成员担任管理委员会领导职务。
管理委员会下设实施小组，由双汇软件公司技术总监兼任总负责人。
小组制订了详细的实施工作进度计划。
实施过程严格遵循双汇软件公司《项目实施管理规范》。
对实施中的每个环节都形成和保留有关的文档。
严格控制工程进度，从而保证了按期完成。
培训是这次系统实施的一个重大内容。
在工程实施的各个阶段针对不同的对象双汇软件公司安排了一系列培训课程，内容涵盖管理理念、IT技术、系统原理、操作使用等各个方面。
完善而有针对性的培训使得用户对系统有了足够的理解并且使得最终用户得以迅速掌握系统的使用方法。
这在很大程度上保证了项目实施的成功。
成效显著
SW商业连锁配送系统为双汇商业公司提供了完备统一的订单管理、库存管理、采购管理、运输管理和财务管理等功能，实现了连锁分销体系中的物流、资金流和信息流在配送制造和采购这三个领域的结合，达到了快速反应、降低库存、节约成本、整合运输等管理目标。
另外，SW商业连锁配送系统支持多配送中心集中管理，目前四川绵阳和河南漯河的两个配送中心以及各自所辖所有门店均实现了所有业务网上处理，使用效果非常突出。
管理部门彻底改变了时效性差、准确性差、控制力度差等问题，大大减少了业务人员的工作量，管理力度、细度和效率大大提高。
典型的例子是，以前70个人管几十个门店，忙的焦头烂额；现在20个人管几百个门店，井然有序。
SW商业连锁配送系统的实施，为双汇连锁店在全国各地大规模发展，实现大物流、大配送在管理手段上提供了有力保证。