基于KPI的企业绩效考核体系实证研究

基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系实证研究

内容摘要：关键绩效指标法（KPI）核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。本文基于关键绩效指标法指出企业绩效考核的重要性，并通过实例分析得出，要使绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统理论，认真分析涉及绩效管理的诸多要素。

关键词：关键绩效指标绩效考核

关键绩效指标理论框架

关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，Core Success Factors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。

KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想，是以资本回报率（ROIC，Return On Invested Capital）作为公司经营管理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部门以至个人，建立分层级的绩效指标体系。

KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解，对于企业

其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。近年来，KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效管理工具的优点，逐步形成效益类（投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等），运营类（生产量、生产成本、资产周转率等），组织类（员工满意度等）三大类指标。分解到部门或个人时，强调KPI指标数量不能过多，指标选取原则为重要、可控、可量化。

关键绩效指标的具体含义

KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础，本文从以下方面深入阐述其具体含义：KPI用于考核和管理被评估者的绩效，是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就是不符合要求的KPI。

KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于KPI对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同“辞典”。有了这样一本“辞典”，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

基于KPI的绩效考核体系与一般的绩效评估体系的区别（见表1）。

关键绩效指标评估体系的设计程序

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系应满足以下条件：

能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。

按照上述指标体系标准，本文构思基于KPI的绩效评估体系的步骤（见图1）。

关键绩效指标评估实例应用

（一）Z公司绩效管理现状

例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。

Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维

护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理（政企客户经理、社区营销经理）的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20%，维护指标占80%。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80%，公司收入考核指标占20%。

Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措施大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。

（二）Z公司绩效管理存在的问题

为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：

1.绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以及时发现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。