高级会计第一章企业战略与财务战略

第一章企业战略与财务战略第一节战略管理概述一、战略与企业战略管理的内涵（一）战略的内涵“战略”一词来源于军事，意为作战的谋略。

后逐渐被引申至政治和经济等领域，战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。

一般而言，战略具有以下特征：全局性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。

（二）战略管理的内涵企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理原则：·目标可行·资源匹配·责任落实·协同管理（三）企业战略管理的要素、体系与程序1.企业战略管理的要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么。

②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。

如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势。

④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1＋1＞2或5－3＞2的效果。

协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等。

2.企业战略管理体系企业战略管理体系是由企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。

3.战略管理程序（四）企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。

战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。

与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

一般而言，若企业比竞争对手创造出更多的经济价值，我们就说该企业具有竞争优势。

可以用会计比率分析或经济增加值（EVA）指标衡量。

二、战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PESTEL分析）【教材例1-1】甲航空公司是一家国内新成立的混合所有制航空企业，目前业务仅限于中国境内的客运和货运服务。

根据PESTEL外部环境分析框架，有关影响因素如下表所示。

PESTEL对航运业的影响环境因素积极影响消极影响政治政策支持，放宽管制√安全控制趋紧√经济经济增长率稳中有进√燃料价格上升√居民可支配收入增加√社会人们预期寿命增加√旅游休闲意识提高√技术高效节能发动机改进√安检技术提高√高铁技术持续改进√生态噪音污染√机场用地稀缺√法律机场使用权限制√【案例】某国际快餐连锁公司宣布在印度开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售猪肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售牛肉汉堡。

要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于哪一个因素的考虑？『正确答案』宏观环境分析中关键因素包括：政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素、生态环境因素和法律环境因素。

该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。

2.行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力。

（1）行业竞争程度分析①现有企业间竞争程度分析a.竞争程度越高，盈利水平越低b.影响因素②新加入企业竞争威胁分析a.关系：进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低b.影响因素③替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高替代产品少——竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。

（2）市场议价能力分析①供应商议价能力分析②客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。

归纳起来主要体现在两个方面：第一，价格敏感程度。

价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。

产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。

第二，相对议价能力。

价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。

比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。

【教材例1-2】某投资公司在投资战略决策进行行业选择时聚焦于甲、乙、丙、丁四个产业，有关资料如下表所示。

产业类别甲乙丙丁新进入者威胁大小大小同业竞争威胁大小小大替代威胁大小大小供应商威胁大小小大购买商威胁大小大小预期内企业平均绩效低高？？表中甲产业和乙产业的平均绩效一目了然，即甲产业平均绩效低，乙产业平均绩效高。

而对于丙产业和丁产业来说，情况则有些复杂。

在这类情况下，预测产业内企业的平均绩效所要回答的问题是：“产业的环境威胁是否有足够的强度，使得产业内企业的大部分利润被攫取了？”如果答案是肯定的，则预测平均绩效将会较低；反之则较高。

【案例】S公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。

一直以来，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，S公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。

2009年年初，S公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。

据国家工商总局统计，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。

同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。

降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。

在汽车销售模式中，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。

一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。

在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2万～5万元）。

汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。

个人消费者购买量小，购买频率低。

而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者以协商的形式进行。

汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。

随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高企，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式。

要求：（1）分析S公司的愿景、使命与战略目标。

（P3-4）（2）利用波特的“五力模型”对S公司所处的行业环境进行分析。

（P5-7）『正确答案』（1）愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。

S公司的愿景是：成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。

S公司的使命是：创造价值、助力经济。

S公司的战略目标是：未来10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

（2）①企业与供应商的议价能力分析：汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润；产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还需要交纳保证金。

供应商的议价能力比较高。

②企业与客户的议价能力分析：汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。

个人消费者的购买量小，购买频率低，议价能力比较弱。

政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者以协商的形式进行，它们的议价能力比较强。

③新加入企业竞争威胁分析：汽车销售业的前期投资比较大，总体而言，汽车销售4S店启动资金在2000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。

④替代产品或服务威胁分析：汽车的替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

但由于许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；随着越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。

⑤现有企业间竞争程度分析：目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，同质化比较严重，同业竞争程度较高。

3.经营环境分析●竞争对手分析主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。

竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

●竞争性定位分析竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。

这些群组被称为“战略群组”。

只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

●消费者分析可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。

●融资者分析融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。

●劳动力市场状况分析方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。

（二）内部环境分析内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。

1.企业资源分析●有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

●无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力、客户忠诚度及企业经验等。

【提示】由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

●组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。

它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。

2.企业能力分析企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

3.企业核心竞争力分析（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

（2）要素：①对顾客有价值；②与企业的竞争对手相比有优势；③很难被模仿和复制。

【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

可以运用战略地图和价值链理论进行企业核心竞争力分析。

三、战略制定（一）战略制定程序（二）战略制定的类型四、战略实施（一）战略实施模式【教材例1-3】H企业历史悠久，长期从事通信设备的生产。

面对日益激烈的市场竞争，H企业所占的市场份额越来越小，生产经营陷入困境。

2013年，H企业高层管理者决定开发市场需求较大的电视机、电冰箱、空调等产品。

这一决定充分利用了H企业现有的人、财、物资源，因而使企业逐步走出了困境。

H企业领导经过研究认为，本企业属于战略内容多、实施较复杂、外部环境变化大、新战略与原有战略有根本变化的企业。