成本管理第三次讨论案例一案例二案例三
成本管理典型案例材料范文
成本管理典型案例材料范文案例一: ABC公司成本管理案例背景介绍：ABC公司是一家生产电子产品的企业，近年来面临着日益激烈的市场竞争。
为了提高公司的竞争力和盈利能力，ABC公司决定进行成本管理的改进和优化。
问题陈述：ABC公司在过去一段时间内，存在着成本管理不够精细和有效的问题。
这导致了产品成本过高，无法与竞争对手进行价格竞争。
因此，ABC公司需要找到成本管理的瓶颈和解决方案，以提高公司的竞争力。
分析过程：为了深入了解ABC公司成本管理存在的问题，我们进行了一些调研和分析。
以下是我们的分析结果：1. 原材料采购成本过高：ABC公司在原材料采购方面存在问题，未能充分利用供应链管理技术，导致原材料采购成本较高。
2. 生产过程中的浪费：在生产过程中，ABC公司存在着材料的浪费和生产效率低下的问题，这导致了不必要的成本增加。
3. 产品设计缺乏成本意识：ABC公司在产品设计阶段未能充分考虑成本因素，导致产品成本过高。
解决方案：基于以上的问题分析，我们提出了以下解决方案：1. 优化供应链管理：ABC公司应该与供应商密切合作，建立稳定的供应链关系。
并且，通过合理的采购策略，降低原材料的采购成本。
2. 改善生产流程：ABC公司可以采用精益生产的方法，优化生产流程，减少生产过程中的浪费。
此外，提高员工的生产效率也是非常重要的。
3. 成本意识的产品设计：ABC公司在产品设计阶段应该充分考虑成本因素，通过优化设计、降低材料成本等方式，降低产品成本。
效果评估：为了评估上述解决方案的效果，我们建议ABC公司进行以下措施：1. 追踪和比较采购成本：ABC公司应该建立标准采购成本，并与实际采购成本进行对比。
通过分析差异，找到存在的问题和改进的空间。
2. 生产流程改进：进行生产流程的改进后，ABC公司应该对产品生产周期和各个环节的成本进行跟踪。
通过比较改进前后的数据，评估改进的效果。
3. 产品成本分析：在产品设计阶段，ABC公司应该进行成本分析，评估不同设计方案对成本的影响。
成本管理案例 (2)
成本管理案例1. 简介成本管理是企业日常运营中至关重要的一项工作，它涉及到企业各个方面的成本控制和管理。
本文将以一个实际的案例来说明成本管理的重要性以及如何有效进行成本管理。
2. 案例背景ABC公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，ABC公司面临着越来越大的成本压力。
为了提高盈利能力，公司决定进行全面的成本管理。
3. 成本分析在进行成本管理之前，ABC公司首先进行了成本分析，明确了各项成本的来源和比例。
通过对生产过程和流程进行细致的分析，公司得出以下结果：•直接劳动成本占总成本的30%•原材料成本占总成本的25%•制造费用占总成本的20%•研发费用占总成本的15%•其他成本占总成本的10%4. 成本控制根据成本分析的结果，ABC公司制定了一系列的成本控制措施，以降低各项成本的比例。
4.1. 直接劳动成本控制ABC公司决定采取以下措施来降低直接劳动成本：•加强员工培训，提高员工工作效率和技能水平•优化生产流程，减少生产时间和人力投入•引入先进的生产设备和技术，提高生产效率•与供应商进行谈判，争取更优惠的劳动力费用4.2. 原材料成本控制为了控制原材料成本，ABC公司采取以下措施：•与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供应条件•优化采购流程，减少采购成本•提高库存管理效率，减少库存积压和损耗4.3. 制造费用控制ABC公司对制造费用的控制主要包括以下方面：•优化生产计划，减少不必要的生产停机和待机时间•定期对设备进行维护和保养，延长设备寿命•提高生产设备的利用率，避免资源浪费4.4. 研发费用控制为了控制研发费用，ABC公司采取以下措施：•定期评估研发项目的效益和前景，及时中止无效项目•加强与研发机构和大学的合作，降低研发成本•提高研发团队的工作效率，加强项目管理4.5. 其他成本控制除了以上几个方面的成本控制，ABC公司还采取了以下措施来降低其他成本：•优化运输和物流管理，减少运输成本•加强能源和资源的管理，节约能源和降低资源浪费•提高企业管理效率，减少管理人员的成本5. 成本管理效果经过一段时间的努力，ABC公司成功降低了各项成本的比例，并提高了盈利能力。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
成本控制中的经验教训和案例分析
成本控制中的经验教训和案例分析导言：在当今激烈竞争的商业环境中，有效的成本控制和管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将从经验教训和案例分析的角度，探讨企业成本控制的策略和方法。
一、明确成本控制的重要性成本控制是企业经营管理的基石，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
过高的成本会导致企业利润下降，而过低的成本则可能影响产品或服务的质量。
因此，企业需要明确成本控制的重要性，将其纳入战略规划和日常运营中。
二、案例分析：苹果公司的成本控制策略苹果公司是一个成功的案例，其在成本控制方面有着独特的策略。
首先，苹果注重产品设计和研发阶段的成本控制。
通过提前规划和设计，减少产品制造过程中的浪费和成本。
其次，苹果采用全球供应链管理，与供应商建立长期合作关系，并进行成本分析和谈判，以获得更有竞争力的价格。
此外，苹果还注重运营效率的提升，通过自动化和数字化技术，实现生产过程的优化，降低人工成本。
三、经验教训：避免盲目压缩成本在成本控制中，企业需要避免盲目压缩成本的做法。
过度的成本削减可能导致企业在产品质量、服务水平和员工福利等方面出现问题，从而影响企业形象和客户满意度。
因此，企业应该在成本控制的同时，保持合理的投入，确保产品和服务的竞争力。
四、案例分析：沃尔玛的成本控制策略沃尔玛是全球最大的零售商之一，其在成本控制方面有着卓越的战略。
首先，沃尔玛通过规模经济效应，实现采购成本的降低。
其次，沃尔玛注重供应链的优化和管理，通过减少库存和运输成本，提高物流效率。
此外，沃尔玛还注重员工培训和激励，提高员工的工作效率和质量意识，从而降低人工成本。
五、经验教训：建立有效的成本控制体系企业在成本控制中需要建立有效的体系，以确保成本控制的持续性和稳定性。
这包括建立成本核算体系，明确成本的来源和分配方式；建立成本控制指标和监控机制，及时发现和纠正成本异常；建立激励机制，激发员工的成本意识和节约意识。
六、结语成本控制是企业管理的重要组成部分，需要企业从战略层面到日常运营中都高度重视。
成本管理优秀实践案例集(收藏)
成本管理优秀实践案例集（收藏）一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业提高核心竞争力、实现可持续发展的重要手段。
优秀的成本管理实践不仅有助于企业降低成本、提高效益，还能为企业带来持续竞争优势。
本文将结合实际案例，介绍成本管理的优秀实践，为企业提供借鉴和参考。
二、案例一：某制造业企业成本管理实践1.背景介绍某制造业企业成立于20世纪90年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）全员成本意识：企业通过培训、宣传等方式，提高全体员工的成本意识，使员工认识到成本管理的重要性。
（2）目标成本法：企业在产品研发阶段，采用目标成本法，结合市场需求和竞争态势，制定合理的成本目标。
（3）供应链管理：企业优化供应链，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（4）生产过程优化：企业通过精益生产、自动化改造等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
3.实践成果通过以上成本管理实践，该企业在降低成本、提高效益方面取得了显著成果。
近五年来，企业成本降低幅度超过15%，净利润增长率达到20%。
三、案例二：某服务业企业成本管理实践1.背景介绍某服务业企业成立于2000年，主要从事餐饮业务。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）精细化管理：企业对各项成本进行细化，制定严格的成本控制制度，确保成本支出合理。
（2）供应链优化：企业通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（3）人力资源优化：企业通过培训、激励等手段，提高员工工作效率，降低人力成本。
（4）能源管理：企业加强能源管理，采用节能设备和技术，降低能源成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
案例分析成本管理问题
案例分析成本管理问题背景介绍在现代企业管理中，成本管理是一个至关重要的方面。
有效的成本管理可以帮助企业降低成本、提高盈利能力，从而保持竞争力。
然而，在实际操作中，很多企业都存在成本管理问题，影响了其长期发展。
本篇文档将通过案例分析，探讨成本管理问题的根本原因，并提出相应的解决方案。
案例分析假设一个小型制造企业，在近几年的经营中发现，成本不断上升，导致产品的利润率逐渐下降。
经过对成本管理的分析，发现存在以下几个问题：1.成本估算不准确企业在制定产品售价时，通常会根据成本来确定售价，但是由于成本估算不准确，导致售价定的不合理。
例如，材料费用、人工成本等没有考虑全面，使得成本低估，从而影响了产品利润。
2.成本控制不力企业在采购、生产、销售等方面的成本控制不够严格，造成资源的浪费和效率低下。
例如，产品过度投入不必要的成本，或者在采购环节存在贪污腐败等问题，都会导致成本居高不下。
3.成本分配不合理在企业内部，各部门之间的成本分配不合理，造成一些部门成本过高，而另一些部门成本过低。
这种不平衡的成本分配会影响企业整体盈利能力。
解决方案针对以上问题，制定以下解决方案：1.加强成本核算企业应加强对各项成本的核算工作，确保成本数据的准确性和全面性。
可以引入先进的成本核算软件，建立起严密的成本核算体系，实现从材料、人工到制造费用的全面核算。
2.优化成本结构企业可以通过优化生产工艺、提高生产效率等措施，降低生产成本。
同时，建立完善的采购管理机制，压缩采购成本，减少资源浪费。
3.调整成本分配通过科学合理地重新分配各部门的成本，使得各部门的成本得到合理控制和分配。
可以建立绩效考核机制，激励各部门节约成本，提高整体企业的盈利能力。
结论在当今激烈的市场竞争下，企业必须重视成本管理问题，不断完善成本管理体系，提高成本管理水平，以提升竞争力和盈利能力。
只有通过有效的成本管理，企业才能在市场上立于不败之地，实现可持续的发展。
工程项目成本管理制度分析案例
工程项目成本管理制度分析案例一、项目背景某建筑公司拟开展一项新的工程项目，项目名称为XX大厦建设项目，计划总投资为1亿元人民币。
此项目是一座高档商务写字楼建设项目，总建筑面积为10万平方米，包括地下室、地上多层楼房和附属设施等。
项目将采用总承包模式进行施工，建设周期为两年。
在项目实施过程中，为了规范成本管理，提高项目质量和效益，建立一个科学有效的成本管理制度是至关重要的。
本文将结合XX大厦建设项目的实际情况，对工程项目成本管理制度进行深入分析，为项目实施提供参考。
二、成本管理制度的设计原则1. 确立管理目标和责任制度：明确项目的成本管理目标和职责分工，建立相应的责任制度。
确定成本控制的职责主体，如项目经理、财务部门和各专业技术人员等，明确各自的职责和权限。
2. 设定成本控制指标和标准：制定科学合理的成本控制指标和标准，根据项目特点和实际情况，设定关键节点的成本控制目标，包括总成本、人工成本、材料成本、设备成本等。
3. 建立成本核算和评估体系：建立完善的成本核算和评估体系，实现对各项费用的及时核算和评估，确保成本数据的准确性和真实性。
4. 加强成本控制和监督：建立有效的成本控制和监督机制，定期对项目的成本进行审查和评估，及时发现问题并加以解决，确保成本控制的有效性和及时性。
5. 实施成本管理的信息化：利用信息技术手段，建立成本管理的信息化系统，实现对项目成本的实时监控和分析，提高成本管理的效率和精度。
三、成本管理制度的具体措施1. 成本管理目标和责任制度：确定成本管理的总目标为优化项目成本结构，提高项目效益。
项目经理负责整体成本控制和协调工作，财务部门负责成本核算和预算编制，各专业技术人员负责控制各自领域的成本。
2. 成本控制指标和标准：制定项目各阶段的成本控制指标和标准，包括总成本、人工成本、材料成本、设备成本等。
根据项目的实际情况，设定相应的成本控制目标，并对关键节点进行重点监控。
3. 成本核算和评估体系：建立成本核算和评估体系，包括费用核算、合同成本核算、设备台账管理等。
成本管理成功案例集
成本管理成功案例集（汇总）一、引言成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要意义。
在激烈的市场竞争中，如何有效降低成本、提高效益，是企业面临的共同挑战。
本文汇总了我国企业在成本管理方面的成功案例，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、案例一：某家电企业成本管理实践1.企业背景某家电企业成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）采购成本控制：企业通过建立供应商评估体系，对供应商进行严格筛选，确保采购成本最低。
同时，与供应商建立长期合作关系，实现互利共赢。
（2）生产成本控制：企业采用先进的生产工艺和技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
（3）销售成本控制：企业通过精准的市场定位，降低广告宣传成本。
同时，提高销售渠道的效率，降低销售成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去三年内，成本降低了15%，净利润提高了20%，市场占有率提高了5%。
三、案例二：某汽车制造企业成本管理实践1.企业背景某汽车制造企业成立于上世纪90年代，是我国汽车行业的佼佼者。
随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）研发成本控制：企业通过提高研发效率，缩短研发周期，降低研发成本。
同时，加强与供应商的技术合作，共享研发成果，降低研发成本。
（2）生产成本控制：企业采用智能制造技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化供应链管理，降低库存成本。
（3）销售成本控制：企业通过线上线下相结合的销售模式，降低销售成本。
同时，提高售后服务质量，提高客户满意度，降低售后服务成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去五年内，成本降低了10%，净利润提高了15%，市场占有率提高了3%。
四、案例三：某互联网企业成本管理实践1.企业背景某互联网企业成立于本世纪初，是我国互联网行业的领军企业。
建筑工程施工成本管理专题案例讲解(3)
2018年一建一级建造师建筑工程施工成本管理专题案例讲解（3）案例一背景资料某商业酒店，建筑面积为3万m2，建设单位与施工单位按照《建设工程施工合同(示范文本)》签订的施工合同约定：工程合同价为200万元，工期6个月；预付款为合同价的15%；工程进度款按月结算；保留金总额为合同价的3%，按每月进度款(含工程变更和索赔费用)的10%扣留，扣完为止；预付款在工程的最后3个月等额扣回。
施工过程中发生设计变更时，增加的工程量采用以直接费为计算基础的工料单价法计价，间接费费率8%，利润率5%，综合计税系数3．41%；发生窝工时，按人工窝工费50元／工日、施工设备闲置费1000元／台班补偿。
工程实施过程中发生下列事件。
事件1：基础工程施工中，遇勘探中未探明的地下障碍物。
施工单位处理该障碍物导致直接工程费增加10万元，措施费增加2万元，人工窝工60工日，施工设备闲置3台班，影响工期3d。
事件2：为了保持总工期不变，建设单位要求施工单位加快基础工程的施工进度。
施工单位同意按照建设单位的要求赶工，但需增加赶工费5万元。
为此，施工单位提出了费用补偿要求。
事件3：主体结构工程施工时，施工单位为了保证工程质量，采取了相应的技术措施，为此增加了工程费用2万元；项目监理机构收到施工单位主体结构工程验收申请后，及时组织了验收，验收结论合格。
施工单位以通过验收为由向项目监理机构提交申请，要求建设单位支付增加的2万元工程费用。
事件4：经项目监理机构审定的施工单位各月实际进度款(含工程变更和索赔费用)见表6－1。
表6-1经项目监理机构审定的施工单位各月实际进度款【问题】1．事件1中，施工单位应得到多少费用补偿(计算结果保留两位小数)?说明理由。
2．事件2中，项目监理机构是否应批准施工单位的赶工费用补偿?说明理由。
3．事件3中，项目监理机构是否应同意增加2万元工程费用的要求?说明理由。
4．该工程保留金总额为多少?依据表6-1，该工程每个月应扣保留金多少?总监理工程师每个月应签发的实际付款金额是多少?(关注一建咨询学习方法订阅号：yynjzs)【答案】：1.【参考答案】（1）事件1中，施工单位应得到的费用补偿如下：①直接费=10+2=12.00万元；(某宝搜索：游一男建造师学堂)②间接费=12×8%=0.96万元；③利润=（①+②）×5%=（12+0.96）×5%=0.65万元；④税金=（①+②+③）×3.14%=（12+0.96+0.65）×3.14%=0.46万元；⑤总计=①+②+③+④=12+0.96+0.65+0.46=14.07万元。
成本管理经典案例(doc 9页)(完美版)
案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。
从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。
成本管理的案例分析
成本管理的案例分析成本管理一直都是企业中非常重要的管理工作，因为它关系到企业的盈利能力和可持续发展。
在企业的经营中，如果不注重成本管理，就很容易导致成本上升、利润下降的情况发生。
因此，科学有效的成本管理是企业长期稳定发展的必要条件。
本文将以一家制造企业为例，分析其在成本管理方面所面临的问题，并提出相应的解决措施。
一、企业的基本情况这家企业主要生产电子元器件，拥有自主知识产权的技术，产品销售遍及全球各地，是一家具有规模和实力的企业。
然而，这家企业在成本管理方面却存在一些问题，主要表现为以下几个方面：1.生产成本高这家企业的原材料采购价格一直较为稳定，但产品生产成本却相对较高，主要原因在于生产过程中的各种费用开支无法有效控制。
2.生产线效率低这家企业的生产线已经运转了很长时间，生产工艺稳定，但效率却较低。
同时，该企业的生产线设备老旧，可靠性和生产效率都有待提高。
3.财务管理不规范这家企业的财务管理比较混乱，经常出现资金周转不灵、拖欠供应商款项等情况。
二、成本管理的解决措施针对上述问题，这家企业可以采取以下几种措施：1.优化生产过程这家企业可以通过优化生产过程来达到降低成本的目的。
比如，可以优化生产线的布局和流程，提高生产线效率。
还可以引进新技术和设备，提高生产效率和质量，从而达到降低成本的目的。
2.建立成本管理体系这家企业可以建立完善的成本管理体系，实现对成本的有效控制。
具体可以采取以下措施：（1）建立详细的成本核算体系，实现全面掌握成本构成和分布情况。
（2）建立动态成本控制机制，重点针对核心成本方面进行控制。
（3）利用成本控制工具，如成本分析、成本核算、成本预算等来进行有效控制。
3.加强财务管理这家企业可以加强财务管理，实现资金周转流畅。
具体可以采取以下措施：（1）根据市场需求和生产计划，合理安排资金使用计划。
（2）定期进行财务分析报告，及时掌握企业财务状况。
（3）加强与客户和供应商的沟通，建立长期合作关系，提高信誉度，实现资金互相流动。
成控部管理经典案例收藏
成控部管理经典案例收藏一、引言随着市场竞争的加剧，企业对成本控制的要求越来越高，成本控制部门（简称成控部）在企业管理中的地位日益凸显。
为了提高成控部的管理水平，本文精选了几个经典案例，以供读者参考和借鉴。
二、案例一：某制造业企业成本控制优化1.背景某制造业企业成立于上世纪90年代，经过多年发展，已成为行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算不准确，导致成本分析失去参考价值；（2）成本控制手段单一，缺乏系统性和针对性；（3）各部门在成本控制方面的职责不明确，导致工作效率低下。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）建立成本控制责任制，明确各部门在成本控制方面的职责；（3）运用现代成本控制方法，如目标成本法、作业成本法等，提高成本控制的针对性和系统性；（4）加强成本控制培训，提高员工成本意识。
4.成效通过以上措施，企业在成本控制方面取得了显著成效：（1）成本核算准确性得到提高，为成本分析提供了有力支持；（2）成本控制责任制得到落实，各部门成本控制意识明显增强；（3）成本控制手段多样化，企业成本水平逐年下降；（4）员工成本意识提高，企业整体竞争力得到提升。
三、案例二：某服务业企业成本控制创新1.背景某服务业企业成立于本世纪初，经过多年发展，已成为行业内的知名企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算体系不完善，导致成本数据失真；（2）成本控制手段传统，难以应对市场变化；（3）成本控制意识不足，导致资源浪费。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）创新成本控制手段，如引入供应链管理、外包等模式，提高成本控制效果；（3）加强成本控制培训，提高员工成本意识；（4）建立成本控制激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
成本核算与管理分步法案例
1.分步法案例1【情境与背景】小李和小丁即将到某服装厂实习，为此他们特别关注服装厂成本核算问题，并就此进行了讨论。
他们找了有关资料，了解到服装生产分为剪裁、缝纫、平整和包装等生产步骤，生产工艺属于多步骤生产。
在讨论开始，小李认为既然服装生产分4个步骤，属于多步骤生产，应采用分步法计算产品成本。
小丁认为小李所说的有一定道理，但不一定完全正确，还应做些补充，建议学习后再讨论。
资料来源：根据实例整理依据及相关法规：分步法核算方法【问题】根据上述资料分析小丁和小李经认真学习后他们会得出什么结论？【分析提示】分步法作为成本计算的基本方法之一，适用于生产组织为大量大批、生产工艺为多步骤生产且管理上要求分步核算的企业。
然而，有人望文生义地认为“分步”即多个生产步骤，所以多步骤生产的企业，一定要采用分步法计算产品成本，这种认识忽视了分步的适用范围。
2.分步法案例2【情境与背景】某企业有3个基本生产车间，每一个生产车间为一个步骤，生产成本明细账按车间设置。
第一车间生产甲半成品，第二车间将甲半成品继续加工为乙半成品，第三车间将乙半成品继续加工为丙产成品。
半成品不经过自制半成品库。
原材料在生产开始一次投入。
各车间完工产品和月末在产品之间费用的分配采用约当产量比例法。
该企业200X年7月份各车间有关产量资料如下表所示。
产量记录表单位：件按本企业生产特点和成本管理要求，成本核算制度规定采用平行结转分步法计算产品成本，用约当产量比例法将生产费用在完工产品和月末在产品之间分配。
根据所给资料，成本核算人员小李首先确定月末在产品约当产量：因原材料在生产开始时一次投入，分配原材料费用时，按完工产品与月末在产品的实际数量分配；分配各车间直接人工和制造费用时，需要按照完工产品实际数量与月末在产品的约当产量计算分配。
小李对各车间月末在产品约当产量的具体计算如下：第一车间100x40％=40(件)第二车间220x50％=110(件)第三车间50x60％=30(件)然后他根据有关资料，进行各步骤生产费用的纵向分配，计算丙产成品完工总成本和单位成本。
项目成本管理案例分析
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。
项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希翼节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。
例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。
希赛信息技术有限公司 (CSAI 主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每一个省/市/自治区。
公司创立 8 年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过 CMM3 评估项目的公司。
张工是 CSAI 的项目经理， 1 个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。
表 4-1 和表 4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题 1】 (8 分)【问题 2】 (8 分)【问题 3】 (9 分)请用 200 字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
表 4-1 和表 4 一 2 分别采用了什么估算方法，表中估算成本 A, B 各为多少请结合你本人的实际项目经验，用 300 字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要艰难和应该避免的常见错误。
【问题 1】信息系统开辟项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1) 自顶向下估算方法自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或者工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或者工作量。
建筑工程施工成本管理专题案例讲解3
建筑工程施工成本管理专题案例讲解3在建筑工程领域，施工成本管理是项目成功的关键因素之一。
有效的成本管理能够确保项目在预算范围内按时完成，同时保证质量和满足客户需求。
接下来，让我们通过具体的案例来深入探讨建筑工程施工成本管理的重要环节和策略。
案例背景本次案例所涉及的是一个中型商业综合体的建设项目。
该项目位于城市的繁华地段，总建筑面积约为 50,000 平方米，包括购物中心、写字楼和酒店等多个功能区域。
项目预计工期为两年，总投资预算为 2 亿元。
成本管理问题与挑战在项目的前期规划和施工过程中，遇到了一系列成本管理方面的问题和挑战：1、设计变更频繁由于业主在项目进行过程中不断提出新的需求和修改意见，导致设计变更频繁发生。
这不仅增加了设计费用，还影响了施工进度，造成了人工和材料的浪费。
2、材料价格波动建筑材料市场价格不稳定，尤其是钢材、水泥等主要材料的价格在项目施工期间出现了较大幅度的上涨。
这使得材料采购成本超出了预算，给成本控制带来了很大压力。
3、施工效率低下施工队伍的组织和管理不善，导致施工效率低下。
工人的工作时间安排不合理，存在窝工现象；施工工艺和流程不够优化，造成了返工和重复劳动。
4、成本预算不准确在项目启动阶段，成本预算的编制不够细致和准确。
一些潜在的费用，如环保措施费、安全防护费等没有充分考虑，导致预算与实际成本之间存在较大差距。
成本管理策略与措施针对上述问题，项目团队采取了一系列成本管理策略和措施：1、加强设计管理建立了严格的设计变更审批流程，要求业主在提出变更需求时进行充分的论证和评估。
同时，加强与设计单位的沟通和协调，提前预见可能的变更，并在设计阶段进行优化，尽量减少变更对成本和进度的影响。
2、材料成本控制成立了专门的材料采购小组，密切关注材料市场价格动态，与供应商签订长期合作协议，争取有利的价格条款。
此外，合理安排材料的采购和库存，避免积压和浪费。
3、提高施工效率优化施工组织设计，合理安排施工顺序和进度计划。
成本管理案例分析法律(3篇)
第1篇一、案例背景某企业（以下简称“企业”）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。
经过多年的发展，企业已成为当地知名的房地产开发商。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着成本上升、利润空间缩窄的挑战。
为了提高企业的成本管理水平，降低法律风险，企业决定对成本管理进行专项分析，并制定相应的法律风险防范策略。
二、案例分析1. 成本管理现状企业成本管理现状主要体现在以下几个方面：（1）成本核算不规范：企业内部缺乏统一的成本核算标准，各项目成本核算方法不统一，导致成本数据失真。
（2）成本控制不力：企业在采购、施工、销售等环节存在浪费现象，成本控制措施不到位。
（3）合同管理存在漏洞：企业在签订合同时，对合同条款审查不严，导致合同纠纷频发。
2. 法律风险分析（1）合同纠纷风险：由于合同管理存在漏洞，企业在合同履行过程中，容易引发合同纠纷，如工期延误、质量争议等。
（2）税务风险：企业在税收筹划方面存在不足，可能导致税务风险。
（3）知识产权风险：企业在研发、生产、销售等环节，存在知识产权侵权风险。
（4）劳动争议风险：企业在人力资源管理方面存在不足，可能导致劳动争议。
三、法律风险防范策略1. 加强合同管理（1）建立健全合同管理制度：明确合同签订、履行、变更、解除等环节的流程和责任。
（2）加强合同审查：对合同条款进行全面审查，确保合同内容合法、合规。
（3）完善合同纠纷解决机制：建立健全合同纠纷解决机制，如调解、仲裁、诉讼等。
2. 加强税务筹划（1）建立健全税务管理制度：明确税务筹划的流程和责任。
（2）加强税务培训：提高员工税务意识，降低税务风险。
（3）合理利用税收优惠政策：降低企业税负，提高企业盈利能力。
3. 加强知识产权保护（1）建立健全知识产权管理制度：明确知识产权保护的责任和流程。
（2）加强知识产权培训：提高员工知识产权意识，降低侵权风险。
（3）积极申请专利、商标等知识产权：保护企业核心竞争力。
4. 加强劳动争议防范（1）建立健全劳动管理制度：明确劳动关系的建立、变更、解除等环节的流程和责任。
企业成本管理案例研究
企业成本管理案例研究企业成本管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业各个方面的经营活动。
合理的成本管理可以提高企业的竞争力和盈利能力，从而实现企业的长期发展。
本文将结合一个实际案例，探讨企业成本管理的重要性以及其对企业经营的影响。
案例一：A公司是一家制造业企业，主要生产家用电器产品。
近年来，由于原材料价格上涨、劳动力成本增加等原因，公司面临着生产成本不断攀升的问题，导致盈利能力下降，经营压力增大。
1. 成本管理的重要性企业成本管理是企业管理中的一个重要环节。
它对企业的生产、销售、利润等方面都有着直接的影响。
在这个案例中，A公司面临的问题正是因为成本管控不当而造成的。
如果企业不能有效地控制成本，就很难实现盈利。
成本管理对企业的经营活动来说至关重要。
2. 成本管理的影响成本管理的好坏直接决定了企业的盈利能力。
在这个案例中，由于成本不断攀升，A公司的盈利能力明显下降。
由于成本的增加，导致产品价格上涨，进而影响了产品的市场竞争力。
成本的增加也会增加企业的经营压力，甚至影响到企业的发展和生存。
3. 成本管理的措施为了解决上述问题，A公司可以采取以下成本管控措施：（1）优化生产流程，提高生产效率，减少废品率，从而降低生产成本。
（2）加强对原材料的采购管理，选择优质的供应商合作，争取更优惠的价格。
（3）优化人力资源管理，提高员工的工作效率，降低劳动力成本。
（4）建立科学的成本核算体系，及时了解各种成本的构成和变动，为成本管控提供数据支持。
通过上述措施的实施，A公司可以有效地控制成本，提高盈利能力，增强市场竞争力，从而实现企业的长期发展目标。
成本管理对企业的发展至关重要。
合理的成本管理可以提高企业的盈利能力，增强市场竞争力，为企业发展提供有力保障。
希望A公司和其他需要改善成本管理的企业都能认识到成本管理的重要性，采取有效措施，提高成本管理水平，实现企业的可持续发展。
成本控制——案例分析
案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
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座位票价及数量： 上座率为50%，各档次入座率一致的。 6元 200个 4元 500个 3元 300个 其他收入： 小食品销售额每月 3880元 节目单中广告带来收入 3360元 外地访问团演出及收支情况： 演出25场，1/2戏票费用作租金 （10场满座，15场入座率2/3） 票价比剧院平常每级分别降低0.5元 剧院管理委员会 ①照常支付空调和灯光费&剧院雇佣的全职工 作人员工资&演员工资 ②估计小食品销售和节目单的销售水平不会有 变动
1.说明去年亏损的1000万是怎样计算出来的
收入=1600*50000=8000万元 成本=1800*50000=9000万元 亏损=收入-成本=-1000万元
能扭转盈亏。 由题得：销售量和单价不变 营业收入=1600*50000=8000万元 营业成本=(（1700+50）/100000+0.1125)*50000=6500万元
完全成本法是按准则要求编制报税用，按完全成本归集产品料工费和期间费用，最后所
有成本最后全部凝结在存货项目上，用期末数减期初数倒挤出本期存货成本； 利润=收入-实际销售的存货成本-期间费用 等同于 利润=主营业务成本-期间费用；
变动成本法把所有成本费用一并分为固定成本+可变成本；
利润=收入-（总变动成本+总固定成本） 等同于 利润=边际贡献-固定成本 注：全部产品边际贡献=全部产品的销售收入－全部产品的变动成本 都是单位固定制造费用乘期末存货数。 两个差的部分就在于未销售出去存货凝结的固定成本上面，一般情况两个表的利润差额
剧院每月其他费用： 服装费 布景费 空调和灯光 分摊地方政府管理费用 临时工工资 小食品销售成本
2800元 1650元 5150元 8000元 1760元 1180元
工作人员工资共计 4800元演员每 月工资共计 17600元每月上演剧 目共20场
【背景资料】
当地剧团演出的戏剧上座率平均只有 50%.剧院座位和票价分为三等: 单价6元的 座位200个 单价4元的座位500个 单价3元 的座位300个. 此外在演出休息时剧院还出 售小食品每月的销售额平均为3 880元.节 目单的 销售收入和制作成本相等但节目单 中刊登的广告可带来收入3 360元. 现有一 个外地访问团向剧院管理委员会申请租用 剧院一个月演出25场.该团体 愿意将其一 半戏票的收入来交付场租.访问团估计25场 演出中有10场可满座另外15场的入座率为 三分之二.该访问团所定的票价比剧院平常 出售的票价每级分别降低0.50元. 在外地 团体演出期间剧院管理委员会照常支付剧 院的空调及灯光费和剧院雇用的全职工作 人员及演员的工资.管理委员会预计如果他 们同意访问团的承租小食品销售和节目单 的销售水平不会有变动.另外假定各档次座 位的入座率是一致的.
项目 营业收入 营业成本
营业利润
8000
6500 1500
期间成本
利润总额
1400
100
按完全成本法编制该公司的利润表
利润表
营业收入 变动成本 边际贡献 固定成本 利润总额
万元
8000=0.16*50000 5625=0.1125*50000 2375=8000-5625 3150=1700+50+1250+150 -775=2375-3150
营业利润=8000-6500=1500万元
期间成本=1250+150=1400万元
利润总额=1500-1400=100万元
2、如果采纳财务部经理的建议，不提价也不扩大销售量，而且
比上年增加50万元的固定制造费用和150万元的固定销售费用， 真能扭转盈亏吗？按完全成本法编制该公司的利润表。
利润表
单位：万元
2.如果公司雇佣其自己的销售人员， 试计算结束于12月31日的2012年度 蓝海公司估计的损益平衡时的销售 额。 损益平衡时，税前利润为0 解：设销售收入为X,销售成本为 0.6X,佣金为0.05X 固定费用= 100000+3*30000+160000=350000元 X-（0.6+0.05）X-350000=0 X=100万元
1、从财务角度考虑剧院管理委员会是否应该 接受访问团的请求请用相关的计算来说明.
从节约角度看： 节约的成本： 服装费=2800 场景布置费=1650 临时工工资=1760 节约成本总计=2800+1650+1760=6210 接受访问团租金收入=36000 相关收入总计=6210+36000=42210
2
案例二
【背景资料】 蓝海运动器材公司是一家批发供应公司，它在纽约以及安大略各地与 独立的销售代理商签订协议，销售其产品。这些代理商目前接受的佣金为销 售的20％，但他们正要求将佣金提高到结束于12月31日的2012年度销售的25 ％。在得知代理商提高佣金的要求之前，总会计师早已编制好2012年度的预 算。预算2012年度利润表如下所示。假定销货成本全是变动成本。
生产部经理：我不同意！每台冰箱的生产成本只 有1550元，我公司的生产设备和工艺是国内最先进的， 技术力量强，熟练工人多，控制物料消耗成本的经验得 到了行业学会的肯定与表扬，大家应该都还有印象。现 在的问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而因为 销路打不开，去年只生产了4万台，所销售的5万台中， 还有1万台是前年生产的。对了，前年的产量也是只有4 万台。现在由于开工不足，大半数工人面临下岗，内部 矛盾增加，人心已经涣散。 总经理：成本到底是怎么回事？
2012年预算利润表
销售收入 销售成本 毛利总额 销售与管理费用
$10000000 $6000000 $4000000
佣金
所有其他费用（固定） 税前利润
$2000000
$100000 $1900000
所得税（30%） 净利润
$570000
$1330000
蓝海公司的管理当局正在考虑雇佣专职销售人员的可能性。它要求有3 名人员，每个人员估计年工资为30000美元，外加销售的5％的佣金。另外， 将以每年160 000美元固定工资的形式雇佣一名销售经理。所有其他固定费 用以及变动成本百分比将保持与2012年度预计利润表中的估计数一致。 要求： 1.在总会计师所编制的预算利润表的基础上，计算结束于12月31日的2012年 度蓝海公司估计的损益平衡时的销售额。
财务部经理：每台冰箱的变动生产成本是1125元， 全年固定制造费用总额是1700万元，全年固定销售及管理费 用总额是1250万元。我建议：生产部门满负荷生产，通过扩 大产量来降低单位产品负担的固定制造费用。这样，即使不 提价，不扩大销售量，也能扭亏为盈，度过危机。但是，为 了减少将来的风险，提高企业的市场竞争能力，今年应追加 50万元改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加 150万元的固定销售费用，其中100万元用于广告宣传，50万 元用于提高销售人员的待遇。 总经理：会议到此结束，会后请财务部经理马上到 我办公室来一趟。
！
5.结合本案例简要说明完全成本法及现行要求 按完全成本法对外提供会计报表的优点及缺陷。
(1)符合公认的会计原则，是 (1)利润的多少、销售量的增 财务会计核算中确定盈亏的重 减不能保持相应的比例，不 要依据。 利于成本管理 (2) 完全成本法可以促进企业 (2)影响短期决策 积极扩大生产，降低单位产品 (3)增加工作量和复杂度，影 的成本，提高经济效益。 响业绩评价 (3) 客观上完全成本法有刺激 (4)在产品单价、单位变动成 生产的作用。这也就是强 不易被人理解，不利于决策 调了固定制造费用对企业利润 、控制和分析工作。 的影响。
3
案例三
【背景资料】
某镇政府拥有一所剧院和一个艺 术中心，该剧院提供给本地的剧团。 其他来访演出团体和展览用。剧院和 艺术中心的管理决策有镇政府领导下 的一个委员会作出，该委员会通过定 期的回忆审查剧院和艺术中心的会计 报表，以及设施的使用计划。 剧院雇佣了两位全职工作人员和 若干演员。工作人员的每月工资及共 计4800元，演员的每月工资共计 17600元。剧院每月安排上演一出新 剧目共20场。剧院每月的其他费用如 下：
3.如果蓝海公司继续使用独立的销 售代理商，并答应其为销售的25% 的佣金要求，请计算为获得与预算 利润表中一样的净利润，所要求的 在12月31日的2012年度的销售额。
净利润=税前利润-所得税=税前利润税前利润×30%=税前利润（1-30%） 税前利润=净利润/(1-30%) =1900000元（题目已知） 解：设销售收入为X,销售成本为0.6X, 佣金为0.25X 固定费用=100000 X-（0.6+0.25)X-100000=1900000 X=1333.33万元
1、从财务角度考虑剧院管理委员会是否应该 接受访问团的请求请用相关的计算来说明.
成本： 工作人员工资=4800 本地剧团演出 演员工资=17600 收入： 服装费=2800 布景费=1650 戏票收入=200 *6+500+4+300 * 3=41000 空调和灯光费=5150 戏票总收入=4100 *50% * 20=41000 小食品成本=1180 小食品收入=3880 分摊地方政府管理费=8000 广告收入=3360 临时工工资=1760 成本总计=4800+1760+2800+1650+5150+8000+1760 收入总计=41000+3880+3360=48240 +1180=42940
利润=收入-成本=48240-42940=5300
1、从财务角度考虑剧院管理委员会是否应该 接受访问团的请求请用相关的计算来说明.
访问团演出 收入 戏票收入=5.5 × 200+3.5 × 500+2.5 × 300=3600 戏票总收入=（5.5 × 200+3.5 × 500+2.5 × 300) × 10+(5.5 × 200+3.5 × 500+2.5 × 300） × 15 × 2/3=72000 剧院收入=72000/2=36000 成本 工作人员工资=4800 小食品收入=3880 演员工资=17600 广告收入=3360 空调和灯光费=5150 小食品收入=1180 收入总计=36000+3880+3360=43240 分摊地方政府管理费=8000 成本总计=4800+17600+5150+8000+1180=36730 利润=收入-成本=43240-36730=6510