管理学十个案例分析

案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。

在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30 多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。

他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。

在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。

可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。

经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。

负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。

当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。

在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。

他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。

他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。

教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。

在同另外5 名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。

他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。

例如，他感到很难预测1 年之后的产品需求情况。

可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。

他在新岗位上越来越感到：越是职位上升越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。

到了现在，郭宁又被提升为总裁。

他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。

因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！二、案例分析实践是培养管理者的重要一环。

郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任加重了。

要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

三、思考?讨论?训练1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应该如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？案例分析：LMT公司一、案例介绍贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配备的部件。

这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件。

宇航计划活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。

她的人事经理向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。

他提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为有效的主管人员的惟一方法，就是完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。

桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的计划并要他立即执行。

这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。

几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。

然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。

事实很明显，公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。

贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。

贝茨先生在听完该计划的内容后说：“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上？”二、案例分析人际关系学认为，管理工作总是通过人们去完成各项工作的，因此，它重点研究个人和个人的动机以及与他人的关系。

但它并没有包括全部管理工作。

公司的全部管理人员即使都通晓心理学，也不能说管理工作完全奏效。

事实上，一个相当大的公司对所有层次的主管人员都进行了广泛的心理训练，但发现这种训练并不能保证有效的管理工作。

为了完成全部管理任务，主管人员必须通晓计划工作、控制及控制技术，还要有合适的组织机构等。

三、思考?讨论?训练1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质？2、如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么？案例分析：北京钟表公司扭亏为盈四步棋一、案例介绍北京钟表公司成立于1 9 8 7年，而其前身北京手表厂是1 9 5 8年兴建的国有大型轻工企业。

目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司3个合资企业。

公司现有职工2 5 3 4人，固定资产原值9 7 4 7万元，净值5 2 7 2万元。

工厂占地面积约15 7亩，建筑面积1 1.3万平方米。

拥有设备仪器2 5 0 0多台套，其中进口设备仪器7 0 0多台套。

主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、3130石英电子表和新型DB51石英电子表5个品种，共20 0多个花色。

产品从除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近10个国家和地区。

1 9 9 4年企业完成工业总产值6 0 0 0万元，生产手表18 6万只，组装表2 4万只，手表销量达2 2 0万只（其中内销6 0万只，出口16 0万只），实现销售收入5500 万元，实现税金300万元，实现利润总额500万元，人均收入达到4800 元。

然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。

自1987年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了8任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。

到1 9 9 2年初企业累计亏损达2526万元，欠税2 9 0 0万元，手表及机芯积压达160万只。

1992年头4个月，企业每月销售收入还不够发工资的，帐面上只剩下4万元钱。

由于公司不景气，企业人员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。

连续亏损的状况一直持续到1992年才有了改观。

有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：1、有了一位好厂长。

北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。

在这种状况下，1 9 9 2年4月18日，刘冀虎走马上任了。

这位新任厂长1963年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。

1 988年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近2 00万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。

1989年这支专营公司组建了自己的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目标市场。

根据这些市场需求，设计生产流行款式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。

1989年，北京钟表公司亏损600多万元，而在其领导之下，专营公司盈利900多万元，以至于3000 多人的北京钟表公司靠300多人的专营公司发工资。

然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业” 的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。

1992年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。

不到三个月，企业的回款就超过前5个月的总和；1 9 9 2年底，企业便比1991年减少亏损7 4 7万元。

1 9 9 3年，企业经营状况继续好转，在全国3 8家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损6年后的首次盈利，全年实现利润342 万元，成为全国手表行业的盈利状元。

与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到2年的时间内就完成了原定4年时间的扭亏计划。

1994年，企业经济效益继续上升，实现利润512万元。

北京市领导曾称赞：“北京钟表公司扭亏是个奇迹。

”2、建立了一个好的机制。

在旧体制下，企业一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。

如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。

这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。

那时候手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。

然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。

刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。

原有的科室精简为6部一室，使机关工作人员减少了18.3%，充实加强了经营销售机构。

调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。

市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。

成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。

企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到1到2个月，最快的2 0天即可交货。